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销售经理第八章：销售管理控制（上）深圳市麦肯特企业顾问， 作者: 吴洪刚第八章销售管理控制销售管理控制作为实践关键方法，能够帮助销售经理正确定识各项销售活动内在联络，明确影响销售活动多种原因，找出销售活动中存在关键问题。这就为销售方法改善和新销售战略制订提供了科学依据。在销售战略实施过程中进行销售分析和评定，既能够监督、检验战略实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。 学习完本章，你应该了解以下内容： 1什么是目标管理； 2工作绩效和工作满意度关系； 3绩效考评措施； 4销售人员酬劳确定方法； 5怎样对销售人员正确评价； 6怎样开发销售人员潜能。 目标管理目标管理（Management by Object，简称MBO） 有一句老话：“假如不知道何去何从，那么你走哪一条路全部无所谓；假如目标已定，那么你所迈出每一步全部意味着靠近或远离。”制订目标有利于我们愈加明智地工作，有利于我们集中精力实现最关键目标市场主导权。每个人天天全部在自己立即从事和完成活动作出决定，而正是这些决定最终影响了人一生在做什么，能取得多大程度成功。 1目标管理优点 目标制订对企业为何如此关键呢?因为没有目标就像一个没有方向或没有目标旅程，你没有措施为这个旅程做充足准备，也不知道自己将会走到哪里。对于销售部门，我们制订了目标，就能够依据这一目标投入市场开发费用，组织销售队伍，制订对应销售策略。除此之外，目标管理还有以下优点： 经过制订有挑战性目标来提升销售员主动性和绩效。 能够作为销售员绩效考评客观依据。 将每个销售员工作和企业整体发展目标联络起来。 在整个企业系统内制订目标，明确对每个职员要求，有利于促进计划和协调。 使职员明确了解企业对她们要求。 由此可见制订目标对于一个企业是如此关键，所以中国外各企业全部在大力推行目标管理这一行之有效管理手段，然而目标怎样制订、怎样管理不是每个企业或部门全部能有效使用。 企业发展需要目标，正确目标可促进企业发展。然而有了一个错误目标，将会比没有目标对企业危害还要大。目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入和产出失控。目标过低，生产能力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占领市场却没有占领，给竞争对手有充足时间抢占市场，这么尽管你完成了今年指标却失去了大块市场份额，后患无穷。 2目标管理步骤 制订目标 制订一个适宜目标是-个十分关键，作为企业要制订企业总目标，各地域及部门要制订各地域及部门目标。每个销售人员要制订个人目标，要有长线目标、中线目标及短线目标，分每十二个月、每季、每个月、每七天、天天及业务造访中每次造访全部要制订目标。那么一个合适目标应该怎样制订呢? 首先我们要充足地了解市场，有科学市场调研。我们要了解将开发地域人口数、地域经济情况、文化习惯、同类产品销售总量、竞争产品及企业情况、我们销售网络分布及你期望市场份额等等各方面情况。 然后依据以上了解情况对你产品、企业及销售策略进行一个系统 SWOT分析。 S- Strength优势。指你产品或企业本身和她人相比所含有独特优点及优点。如：服用方便。 W- Weakness劣势。指你产品或企业本身和她人相比不足之处，比她人差地方。如：价格较贵。 O- Opportunities机会。指整个市场环境给你提供哪些机会。如：发病率高、病人多，政府政策保护。 T- Threats威胁。指整个市场环境中对你不利情况。如：竞争产品多且功势强，市场拥有率大。 然后以 SW为纵轴， OT为横轴画一坐标。 你把将要推出产品在坐标上定位，你就能够清楚地看到你产品处于什么情况之下，依据它即可设计出适合市场推广方案。 SWOT分析方法，不仅适合分析企业、产品，还适合分析一个工作方法、一个行动方案、一个销售政策等，灵活利用能够得到明确指导。 在进行 SWOT分析后，我们能够为企业或产品制订一个目标了。制订目标要符合 SMART标准，即聪慧法则。 S- SPECIFIC具体。能正确说明要达成最终止果，而不是工作本身。 M- MEASURABLE可衡量。是指你目标是能够有考评绩效标准来衡量结果而不是一项工作。 A- ACHIEVABLE具挑战性。是指我们设计目标，实现起来要有一定困难，并不是轻而易举地达成，然而也并非不能达成。需要努力才行。 R-RELEVANT现实。是指在设定目标时依据市场调研结果及多种资源和能力来看是能够达成。 T- TIME FRAMED时间限制。是指你目标日期。它分为固定最终期限及可调整(因具体情况而变)最终期限。 另外目标设置还要考虑： 避免单纯追求数量化； 避免单纯自上而下，注意指导性和参与性； 考虑职员个人利益； 目标公布方法； 目标评价标准。 制订目标有利于优先安排营销活动，和愈加好地利用时间，明智地做生意。不过，它也会产生心理层面上影响。付诸实践之前，你应该评定一下目标是否切实可行和富有挑战性。无法实现目标使人消极沮丧；没有挑战性目标却不能刺激你提升效率。比如： 常见销售目标示例销售额今年完成500万人民币市场拥有率明年达成25%利润率15%税前利润用户数量今年内成交100家新用户用户规模中国500家大型企业中50家雇员数量今年增员30人市场资本总额明年获取3000万综合采购单假如你只正确合适地设置了目标， 也只是成功了20，另外更关键是目标设置后管理工作。 明确关键性结果 制订目标以后，你应该确立实施标准或关键性结果，方便把握达标进度。 关键性结果将为你提供衡量达标进度客观尺度。譬如，要想成为在企业5%顶尖销售员中优胜者，你可能必需每个月售出价值50万人民币产品。明智作法是把关键性结果建立在具体营销活动基础之上。比方说，你能够把某一项关键性结果设定为每个月成交新用户量，或设定为挖掘新用户所花费时间。 目标：本月最少出售50万人民币产品。 关键性结果：成交2家新用户。每个月造访20次。（假如你能和50%潜在用户成交，那么你每个月就得到少确定4位适宜对象。） 评定优劣势 一旦制订了目标和关键性结果，你就能够着手分析自己优势和劣势，方便明确自己是否含有了达标所需全部资源，包含时间、人力和资金。 假如贵企业销售目标是占领25%市场份额，那么你或许就有必需在广告或其它促销方法上投资，方便建立用户产品购置需求。比如，即使你拥有广泛用户基础，但竞争对手新产品却在价格方面更具优势，那么你或许就有必需提供额外服务，方便保住市场份额。 评定本身优势常常是制订目标过程中最为困难阶段，因为在很多情形下，你并没有足够信息肯定自己分析完整或正确。譬如，当你销售某种未经检验新产品，或涉足某个陌生营销领域时，可能就极难估计到底需要进行多少促销，才能建立起用户对该产品认识，从而实现自己个具体目标。 这种情况下，你或许必需对达标所需营销资源作出数量或类型上最好“猜测”，接下来，当你开始销售产品，并向潜在用户们搜集市场信息以后，你就能够对自己目标进行修订了。 确立行动方针 销售经理和销售人员全部应该提出一项怎样达标行动计划而做好准备。要创建有效行动计划，关键还在于评析你所参与每一项活动，而且优先考虑那些你期望集中精力，以帮助自己实现关键性结果活动。 譬如，你某一项关键性结果是要在每个月成交2家新用户，那么你就必需计划出一部分营销时间，方便挖掘新用户。当你准备行动计划时候，你或许要决定每七天花一天时间展开电话销售攻势。 关键是，你必需识别和优化那些将为你达标提供最好机会营销活动。 资源分配 整理好行动计划以后，你还必需分配好自己将要使用资源。你可能需要分配自己营销时间，方便和现有用户合作和挖掘新用户；或你还有必需就销售助理们时间作出计划，以帮助自己协调某项广告促销。 在绝大多数情形下，你资源，包含你时间、差旅费预算，和你能够用来帮助自己完成商业目标任何企业资源，全部是有限，不过，你能够利用你最有力资源来实现你计划和你销售目标。 资源贫乏之际，正是发挥发明力之时。 确立达标期限 对自己所计划每一项活动全部确立达标期限，这不仅提供了考验你是否确信能在某个具体日期之前实现关键性结果机会，而且提供了评定不一样任务之间相对优先次序机会。 为了帮助自己评定目标是否切实可行，我在每日安排中，对计划完成每一项活动全部计划了时间。假如我计划要求我每七天工作6天，天天12小时，那我就明白自己是不切实际。 编制计划 制订目标和行动计划，既为你提供了从思想上重视夺标机会，也是你对承诺达标一个确定。 另外，制订行动计划还有利于你和她人交流计划内容，有利于你把注意力一直终集中在那些对于达标最为关键活动上面。 当首次接收数百万元销售定额时，全部会不知道怎样去完成它。当着手制订行动计划时候，脱离困境出路就会变得显著起来。 监督结果 销售经理每个月全部要和销售员进行二三次面谈。目标在于审核销售员目标，并讨论任何有可能影响目标实现关键性结果问题。 当这些影响达标问题超出了销售人员控制范围时，销售经理应该调整目标，或修改实现关键性结果预定时限。 绝大多数销售员因为四处奔跑、招揽生意，以至于极难让每个人一直埋头于方案工作，内部会议、产品培训和其它部门任务。 但不管怎样，这种面对面会谈还是提供了很好机会，它能够审核销售员行动计划，评定销售员是否仍然相信自己能够在预定期限之前实现关键性结果。 至于我长时间和销售员审核一次行动计划，则无规则可言。关键是，假如你开始错失关键性结果，那就必需足够频繁地审核你进展情况，找出原因，方便采取修正方法。 落实奖赏 落实奖赏将激励销售员实现自己目标。通常销售员奖金和加薪是建立在达标基础上，而达标则是她们向各自销售经理承诺兑现任务。没有些人会不受到金钱刺激影响，这种影响所带来受常识感觉将激励销售员全力以赴工作。 目标管理9个步骤（示例）1、制订目标 每个月出售50万元产品，成为企业优胜者。 2、明确关键性结果 每个月成交2笔。 3、评定优劣势 虽拥有可靠安装基础，但竞争对手新产品价格更含有优势 4、确立行动方针 采取电话销售攻势，以挖掘新用户；并成立一个“用户群，”以帮助自己调整销售时间。 5、计划资源 把80%销售时间用于现有用户，20%时间用于开拓新业务。 6、确立达标期限 8月1日之前实现销售目标。 7、编制计划 已经编制好计划，而且做好了销售活动时间安排。 8、监督结果 和销售经理每七天一次进展程度。 9、落实奖赏 一旦成为优胜者，就带人家人外出旅行一周。 总而言之，能够制订并遵照目标人在工作方面更具效率，也更为成功。除此之外，她们还往往比那些得过且过人表现得更为主动，更乐观，更热情。 一旦体验到制订目标效果，销售人员就难以想象怎样利用任何别方法来安排时间。不过，销售员不能守株待兔，而是要立即行动起来，制订目标，构思计划，争取成功。 3目标控制 营销目标控制远不是一个简单过程，有四种不一样营销控制方法。 年度计划控制 是高层管理人员和中层管理人员为了检验计划目标是否实现而使用。 方法：销售分析 市场份额分析 销售-费用率 财务分析 用户态度分析 盈利率控制 营销会计人员为了检验企业在哪些地方盈利，哪些地方亏损。 方法：产品、地域、用户群、销售渠道、订单大小等盈利情况。 效率控制： 职能管理当局，营销会计人员为了评价和提升经费开支率和营销开支效果。 方法：销售队伍、广告、促销和分配等效率。 战略控制： 高层管理人员、营销审计人员为了检验企业是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最好机会。 方法：营销有效评价手段、营销审计。 以上我们讨论了销售中目标制订、目标管理及目标控制。我们知道市场竞争异常猛烈，各企业应该增加营销管理技能，使企业在日趋猛烈市场竞争中站稳脚跟，飞速发展。 案例： 两药厂销售中目标管理A药厂在1997年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先产品，全厂上下全部信心十足地定下1997销售年度完成6000万元销售目标。而到1997年12月31日才完成了不到600万元且回款仅200万元，然而市场开发费用却以6000万元销售目标而投入。目标和现实、投入和产出反差巨大。 B药厂在1997年初也有一个中成药新产品上市，年初定下600万元销售指标，年底却完成900万元。尽管全厂上下对能大大超额完成任务感到异常兴奋，欢欣鼓舞。然而从营销管理角度来看，这并非是一个让人值得快乐事，我们看到一样目标和现实差距也是如此之大。 经过 A、 B两家药厂情况能够看出 A药厂肯定失落感十足； B药厂欣喜若狂。然而从另一个角度来看， B药厂同 A药厂一样没有成功，因为她们在营销目标签订和管理上是一样失败。我们能够看到国际上大制药企业及中国合资药厂如杨森、史克、施贵宝目标制订和实际差距通常不会超出10。 工作绩效和工作满意感1波特劳勒激励模式 美国心理学家爱德华劳勒和莱曼波特于1968年在管理态度和工作绩效一书中提出了著名波特劳勒激励模式。在这一模式中，她们指出：一个人努力程度是由工作所取得报偿价值和个人感到努力后可能取得报偿概率所决定，而一个人工作绩效关键依靠于努力程度，同时还依靠于个人能力，个人“角色认识”（即对工作方向、规范认识）和所处环境限制。一个人满意感取决于是所获报偿同个人自认为应取得报偿一致性，假如前者大于可等于后者，会提升个人满意感，反之则会降低个人满意感。同时，一个人做出成绩和效果（绩效）首先直接影响她自认为应得报偿，其次也会影响到以后对该项工作期望值。 激励=Prob（EP）Prob（PO）价值 Prob：概率E：努力P：绩效O：结果 2满意感和绩效关系 好工作绩效造成奖酬，而这种奖酬反过来导至满意感。满意感并不是像大家想象那样产生绩效，而是由绩效所产生。下图反应了这一认识过程。 上图首先表明了绩效造成奖酬，而且它把两种奖酬和它们和绩效联络区分开来。外在奖酬和绩效之间波浪线是指这种奖酬和绩效并非完全相关。外在奖酬关键是指组织控制奖酬，比如工资、提升、职位身份和安全。这类奖酬常常见来满足低层次需要。因为极难把这种外在奖酬直接和绩效联络起来，所以它们之间关系相对较弱。中下层经理工资和上司对她们评价没有很大相关性。 内在奖酬情形恰好相反，因为它们依据是个人良好工作绩效。这种奖酬受其它原因影响较小，而和良好工作绩效有更直接关系。这种奖酬让人感到她做了认为值得做事情。这种感觉是对工作绩效很好报偿。所以，任何满足自我实现需要或其它较高层次成长需要奖酬全部属于内在奖酬。 要提升一个企业效率，能够采取两个措施，一是奖励表现好职员，二是尽可能避免表现差职员辞职。对一个企业来说十分需要强化工作满意感和工作绩效之间关系。像自我实现这类需要满足程度高，标志着企业效率也高。这种满意感水平高，表现了大多数职员对工作有爱好，愿意做，而且会做得好。向职员提供含有内在爱好工作这种做法有一个突出优点，就是好工作绩效是用工作本身来奖励；而且，因为工作绩效好而受到奖励会深入造成愈加好工作绩效。所以，依据较高层次需求满意感高低，能够判定一个有活力企业怎样向职员提供使她们认为有爱好而且是值得做工作，和工作本身怎样发挥激励作用。 绩效考评1绩效考评作用 经过销售绩效考评，有利于帮助你提升管理水平。 绩效考评作为识识实践关键方法，能够帮助销售经理正确定识各项销售活动内在联络，明确影响销售活动多种原因，找出销售活动中存在关键问题。这就为销售方法改善和新销售战略制订提供了科学依据。在销售战略实施过程中进行销售分析和评定，既能够监督、检验战略实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。 经过考评销售绩效，有利于你目标管理推行。销售经理在实施目标管理过程中，离不开销售分析和评定，需要常常检验计划目标完成情况，分析影响计划完成原因，找出有利于计划完成主动原因和阻碍计划完成消极原因，正确评价企业各项销售工作，从而制订改善方法或调整目标计划提供依据。 经过考评销售绩效，还有利于目标利润实现。 企业是以目标市场需求为中心，不停满足用户需要，目标在于扩大销售，获取利润。经过对影响利润形成多种原因分析比较，你能够衡量销售活动取得经济效益水平和存在差异，判定各项销售方法得失。 2绩效考评方法 员工之间比较 考评一个方法是对不一样员工业绩加以比较并排序。然而，这种比较可能产生误导。只有在地域市场潜力工作负荷、竞争、企业促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。而且，现阶段销售额也不是唯一成绩指标。你还应该注意每个员工为净利润所作贡献，这就要求审查各员工销售产品组成和销售费用。更关键是找出她们服务是怎样满足用户。 现在和过去销售额比较 这种方法是比较一个员工现在和过去成绩。我们能够用下表来说明这种方法： 某销售员销售业绩表年份199719981999产品A销售额产品B销售额整年总销售额占产品A定额百分比占产品B定额百分比产品A总利润产品B总利润总利润销售费用销售费用占年销售额百分比%访问次数每次访问成本平均用户数新用户数失去用户数每个用户平均销售额每个用户平均利润25130042320067450095.6120.4502604232092580102001.516756.09320138210828925320043920069240092.0122.3506404392093560111001.617006.533241410213729227000055390082390088.0134.95400055390109390116001.416806.903281511251233426310056190082500084.7130.85262056190108810132001.616607.9533420142470326从这个表中，销售经理能够学到很多东西。表中，总销售额每十二个月全部在增加（第3行）。但这并不足以说明她工作做得好。产品下降表明和产品A相比，她更能推进B产品销售（第1行和第2行）。依据她两种产品定额（第4行和第5行），她提升B产品销售额成功是以牺牲A产品销售为代价，她促进是销量较大但毛利较低产品销售。尽管从1999年到，她销售总额提升了1100元（第3行），但她销售总利润实际上却下降了580元（第3行）。销售费用（第9行）在平衡上升，尽管总费用作为总销售额百分比控制住了（第10行）。她销售费用上升看来不能用访问次数（第11行）增加来解释，可能是因为她成功地开发了部分新用户。很可能在寻求新用户时，她忽略了现有用户，这能够从每十二个月失去用户数目展现上升趋势看出。 最终两行表明对每个用户销售额和利润总额水平和趋势。当和企业平均水平相比时这些数据才会更有意义。假如她每个用户平均利润总额低于企业水平，则她可能选错了用户或没有花足够时间访问每个用户。对她年访问次数（第11行）回顾表明她可能每十二个月访问次数比通常员工少。假如她地域距离和她人相仿，这又表明她可能没有全天工作，或她不善于作销售计划和路线制订，或是她对一些用户花了太多时间。 消费者满意评价 消费者满意评价并不能作为全部员工业绩考评原因。以“推”销为关键销售方法产业或工业用具，员工大多需要和产品使用者接触，所以对消费者服务显得尤为关键，服务质量好坏将是绩效考评一个关键内容。而销售日用具或消费品员工，因产品属密集型分销，消费者和员工接触机会少而又少，所以消费者满意评价不作为绩效考评原因。 在以产业用具和工业用具为关键销售产品企业，员工多采取公关行销，向使用者推销产品，以顾问身份进行销售。一位员工可能善于推销，但消费者对其评价不高。或许她只是比竞争对手推销稍好部分，或是她产品很好，或是她不停寻求新消费者以替换其它不喜爱和她打交道人。越来越多衡量消费者满意程度时，不单看它产品和消费者支持服务，还看它们员工。消费者对员工、产品和服务态度，可经过邮寄提问或电话访问来衡量。在使消费者满意方面得分高企业员工能够受到尤其表彰、回报或奖励。 3业绩评定指标 销售量 总销售量：和于全方面分析企业业绩。有时企业销售量一直处于增加趋势，而且增幅呈递升态势。即使总销售业绩是好，但不一样区域，不一样产品，不一样消费群是否业绩全部好呢？还需要深入分析，才能发觉企业优势及劣势。 区域销售量：经过查看区域销售，从而分析区域市场情况是否潜在消费者少，区域设计不合理；或是竞争对手太强；还是员工数量少，素质差等原因。进而提出改善方法，改善销售业绩。 产品销售量评定：产品销售评定能够和行业内同产品销售作比较，假如二者改变同时，销售业绩正常。假如改变不一样时，如行业A产品销售量增加4%，企业销售量增加10%或不增加，就要分析原因，加强A产品销售工作。 消费者类型销售量评定 经过分析消费者群销量分析，如有某类消费者群销售量降低，应分析原因，是否有替换品，是否访问时间降低等原因。应采取对应方法，以改变这种局面。 市场拥有率 市场拥有率能够揭示企业竞争实力。反应企业在市场地位和业绩。市场拥有率评定，既要和本企业历史拥有率相比，也要和竞争对手拥有率相比。 有时，企业销售额增加，单从这一项来看，似乎业绩很好，但市场拥有率却下降，这说明行业竞争强度加大，企业还应加强工作，保持市场地位。另外一个情况，企业销售额几年内保持不变，但市场拥有率上升了，这说明在行业不景气时，企业销售工作很努力。 这说明对绩效进行考评时，应从不一样角度来考查，分清内因外因对业绩影响，才能使评定客观公正。 费用利润 费用考评，也能够按总费用和各分类费用进行，如区域销售费用、产品销售费用、消费者销售费用，结合各类别费用配额进行比较分析。同时用销售额、费用评定，能够立即发觉费用使用中存在问题，控制费用在预算范围内，调整费用使用，提升费用使用效率，从而确保企业利润实现。 利润分析也能够按总利润及各分类利润进行分析。利润分析对销售工作含有很大指导作用。能够加强高利润区域、高利润产品、高利润消费者群工作，确保企业利润实现。 销售人员酬劳实际上，为销售员建立一套系统酬劳体系并非是件轻易事，而且将酬劳目标划分为长线和短线目标也不是件轻易事。所以，相关销售员酬劳问题，是销售管理中又一个关键课题。 不一样类型销售员，不一样类型企业，不一样类型市场情况，销售经理要选择不一样类型酬劳制度，这么才能满足不一样类型销售员需要，并使她们发明愈加好业绩。 1确定酬劳水准依据 不管是什么样销售员，销售经理决定使用何种酬劳制度依据是一样，全部必需依据下列三点： 工作评价 工作评价是用来确定一个组织内多种工作关键性，和其相对价值或比较价值系统方法。意在研究多种工作组成部分，而不是包含价值系统方法。意在研究多种工作组成部分，而不是包含各项工作成效怎样。工作评价是建立一个公平合理薪水制度基础，而由工作分析所得到工作说明又是工作评价基础。 同行业水准 假如酬劳水准比较同行业类似酬劳水准低，则难以吸引或保留可用优异销售员人员；假如酬劳水准类似工作酬劳水准高，则必将增加销售成本。由此提升售价，从而可能降低销售量。 企业内其它工作酬劳 确定酬劳水准也要注意配合企业内其它工作酬劳水准。假如欠公平，则轻易影响职员们工作情绪和主动性。尤其是销售部门内多种工作酬劳一致性。 2确定酬劳水准 确定酬劳水准标准 不管企业生产是何种产品，不管销售部里是销售员还是专业销售人员，销售经理在确定酬劳水按时，其标准是一致： 同类工作酬劳无须完全一致。制订酬劳水准只可作为决定某一酬劳范围基础，也就是说，不一样经验及能力销售员应取得不一样薪水，那么原来制订酬劳水准只应是多种薪水中间值。 工作本身价值要比工作结果更为关键。以工作作为确定酬劳水准基础，对于部分销售员工作结果应以奖金形式给。 应考虑原因 在任何以销售为主营业活动中，酬劳制度能够说是决定该营业活动成败及能否按计划方向成长第一个根本要素。因为销售工作第一个激励原因就是“驱之以利”或“诱之以利”。酬劳制度不仅影响业务人职员工作意愿和流动倾向，也关系企业利润及竞争强弱。 在这里，要将销售员和专业销售人员区分开来，当然以下六种要素在确定酬劳制度时全部需要考虑，只是在两种不一样人员情况下，销售经理所要考虑原因有所侧重和不一样。 企业特征。在考虑酬劳制度时，首先要了解企业产品特征、行业销售方法、成本组成和未来方向等等。 企业经营政策和目标。在拟订或调整酬劳时，要因不一样电动机及发展情况，考虑企业经营目标层次及优先次序。比如：追求合理企业利润？增加企业快速成长？时机是否适宜？ 财务及成本上考虑。现行酬劳是否合理？是否太高？是否太低？企业能否负担得起？ 行政上考虑。酬劳计算标准、方法是否好懂且易算？宣告或调整时怎样引导？会有什么误解或阻力吗？ 管理上考虑。现行酬劳对于吸收新人是否含有足够吸引力？底薪是否关键？能否确保生活费用支出？能留住优异人才吗？ 其它原因考虑。是否需要高酬劳才能吸引人？企业著名度能吸引人加入吗？开发新用户要尤其支付尤其酬劳吗？市场情报提供要给予特殊奖励吗？ 通常说来，对于销售员来说，销售经理应着重考虑企业特征、企业经营政策和目标、财务及成本上考虑和其它原因。而对于专业销售人员来说，销售经理则应着重考虑财务及成本、行政、管理等原因。当然各个企业情况有所不一样，市场在不停地改变，企业情况也在不停地改变，销售经理应依据本身所处具体情况及环境来确定所应考虑原因。 3酬劳制度类别 纯粹薪水制度 不管销售员销货额多少，均可于一定工作时间之内，取得一个定额酬劳，即通常所谓计时制。这类薪水制度多用于销售文秘兼内勤，或适适用于集体努力销售工作。 此项制度优点： 易于了解，且计算简单； 销售员收入可取得保障，以使其有安全感； 当有地域有全新调整必需时，能够降低敌意。 此项制度缺点： 缺乏激励作用，不能继续增加结果； 就酬劳多寡而言，有薄待工作优良者及厚遇工作恶劣者之嫌。 纯粹佣金制度 此项酬劳制度是和一定时间销售工作结果或数量直接相关，即按一定比率给佣金。这么做主旨是给销售员以激励，其实质是奖金制度一个。 这一类型酬劳制度适适用于企业产品刚上市，需要快速开拓市场，雇用销售员为开拓型时采取。或销售员为推销型时采取，能够最大程度地激发其工作热情。 佣金计算可依据销货量金额或单位（毛额或净额）。其计算能够是基于总销货量，也能够是基于超出配额销货量，或配额若干百分数。另一个较难计算公式是依据销售员活动或表现为确定。这种方法较公平，但却较难实施。 支付佣金比率能够是固定，也能够是累进，即销售量越高，其佣金比率也越高。比率也能够是递减，即销售量越高，其比率越低。 佣金百分比也应顾及产品性质、用户、地域特征、计单大小、毛利量、业务情况变动等。 此项制度优点： 富有激励作用； 销售员能够取得较高酬劳； 控制销售成本较轻易。 此项制度缺点： 有销售波动情况下不易适应。如季节性波动及循环波动； 销售员收入欠稳定； 增加了管理方面人为困难。 薪水加佣金制度 薪水加佣金制度调和了纯粹薪水制度和纯粹佣金制度二者不足。薪水加佣金制度是以单位销货或总销货金额较少百分率作佣金，每七天连同薪水支付，或年底止束时累积来支付。 这种酬劳制度适适用于企业产品已进入成长久，销售较为稳定时，不管销售部是由销售员组成或由专业销售人员组成，全部可考虑使用此种酬劳制度。 此项制度优点是和奖金制度相类似，现有稳定收入，又可取得随销货额增加佣金。此项制度缺点是佣金太少，激励作用效果不大。 薪水加奖金制度 销售员除了能够按时收到一定薪水外，还可取得很多奖金。 当企业产品已进入成熟期，市场需要维护和管理时，企业所雇用销售员多为管理型人员，此时能够考虑采取这种酬劳制度。 此项制度优点是可激励销售员兼做若干包含销售管理工作。而其缺点是不重视销售额多少。 薪水加佣金再加奖金制度 此项酬劳制度是兼顾了上述三种方法，利用佣金及奖金，以促进工作成效。 这种酬劳制度集中了上述三种方法优点，在企业产品进入成长久、成熟期，销售员为开拓型或管理型时均可考虑采取这类酬劳制度。只是在采取这酬劳制度时，你一定要考虑到行政及管理上原因。 此项制度优点是收入稳定，管理方面也能有效地控制销售人力。而缺点是实施此制度需要较多相关统计及汇报，所以提升了管理费用。 尤其奖励制度 尤其奖励制度是要求酬劳以外奖励，即额外给奖励。 此项额外奖励分为钱财奖励及非钱财奖励两种。钱财奖励包含直接增加薪水或佣金，或间接福利，比如：假期加薪，保险制度，退休金制等等。非钱财奖励方法很多，比如：经过推销竞赛给销售员一定荣誉，像记功、颁发奖章及纪念品等。 此项制度优点是激励作用更为广泛有力，常常能够促进滞销产品销售。而此项制度缺点是奖励标准基础不够可靠，这就足以引发销售员之间不平及管理方面困扰。 4怎样选择酬劳制度 销售经理到底应选择酬劳制度呢？ 能够依据企业在市场中所处不一样情况来选择酬劳制度。 比如当企业在导入期开拓市场时，通常多聘用开拓型销售员，此时酬劳制度多会选择佣金制，以最大程度刺激销售员开发市场。当企业产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用管理型销售员，此时酬劳制度多会采取薪水加奖金制度。 还能够依据企业所生产产品来决定选择什么类型酬劳制度。 当企业所生产属于产业用具或工业用具时，所采取销售方法多为“推”为主，销售员大多直接和最终使用者见面，这时售后服务显得尤为关键，所以在选择酬劳制度时可考虑采取薪水加佣金制度或薪水加佣金加奖金制度，这不仅能够提升销售员销售主动性，也能提升售后服务质量。当企业所生产产品属于日常见具或消费品时，这类产品大多销量大，周转率高，流转速度快，销售员所采取便不再以“推”销为主，更多是使用专业销售方法，这时可考虑选择纯粹佣金制度或薪水加佣金制度。 另外，销售经理也要注意在各类酬劳制度不一样收入水平之下，可能使企业取得边际收入情况怎样。从管理方面见解来看，每种方法所支付一元所产生边际收入，必需和每一元边际酬劳成本相等。假如由多付一元奖金所增加收入，大于降低一元薪水所降低收入，则奖金百分比即可增加。但在这种情况也，奖金对收入影响，仍比薪水对收入影响大。销售经理第八章：销售管理控制（下）深圳市麦肯特企业顾问， -10-10， 作者: 吴洪刚销售人员评价和能力开发业绩考评基础目标在于发挥和利用销售人员能力。所以，销售人员怎样做到自我开发对也是企业业绩考评应注意问题。 1能力、成绩和考评标准关系 从原理上讲，能力和成绩是因果关系。即能力强，就能取得优异成绩；能力差，成绩也差。不过，在能力和成绩之间并不能划等号。因为含有能力和发挥能力往往并不相等，这二者之间差额就是通常所说潜能。所以会出现一个人成绩并不能充足表现能力现象，就是说，成绩可能只代表一个人有能力一部分而不是全部。 怎样使一个人成绩能充足表现她能力呢？这实际上就是一个怎样发掘人潜能问题。这里，除了本人工作态度外，影响个人潜能发挥一个很关键原因就是外部工作压力 企业考评标准。 考评标准组成了一个人在企业内部行为准则。假如该标准能造成一个充足工作成就压力，同时又在企业组员能力范围内，那么就能使个人能力得到发掘，成绩得到 提升。反之，假如该标准过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这校舍潜能就会被埋没。 所以能够说，能力和成绩关系取决于考评标准制订，标准例题是否，直接影响到个人能力发掘。 2利用标准发掘能力方法 查清能力 进行能力发掘，必需从查清能力做起。销售经理应充足了解销售员能力，才能进行开发。 查清能力可采取以下步骤： 绩效考评。首先现有成绩考评开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。 素质考评。从本身素质方面查找工作成绩原因。对于完成出色工作，可检验一下“她是否能完成更难程度工作？”对成绩不佳工作，可检验一下“是不是因为能力不足，还是因为主动性不高，或是缺乏责任心？”等等。 智力考评。包含多种基础知识和其它相关知识和基础技能考评。 能力考评。逐步检验各项能力情况。如“这项工作完成出色，是因为经验丰富呢，还是因为协调能力强？”或是“这项工作没做好，是不是因为缺乏发明力呢？”“即使知识是够了，但总是犯错，是不是因为缺乏判定力呢？” 像上面这么按每种能力进行清查，若发觉缺乏某种能力，就加以补充，即在职培训。 修订标准 在清查了每一个销售员能力水平后，就能够有针对性地对人员评价标准进行修订。通常来说，新制订标准要在每一销售员平均能力之上，最好能靠近能力优异人员水平。这时因为表现出来能力并不是一个人有能力极限，部分能力只有在压力下才能发挥出来。 3利用修订标准发掘能力应注意多个问题 考评标准压力要适度 考评标准要达成这么一个水平，即大多数人经过努力是能够达成。这么标准所形成压力，会使销售员愈加好地挖掘自己潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时她们要比没有压力情况下干得更多、愈加好。 但同时，