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区域销售经理作业手册3月前 言一. 本手册将成为江西昌河汽车销售管理、考评大区销售经理作业指导手册二. 本手册将明确区域销售经理职责，成为其工作指导性文件三. 本手册将有力促进区域销售经理对商务支持政策了解及利用四. 本工作手册将帮助区域销售经理使用标准步骤和工具来指导、管理经销商五. 本工作手册将帮助区域销售经理提升攻占市场能力六. 本手册会很好促进用户关系发展，提升用户满意度七. 本手册适适用于外派区域销售经理及以上职位目 录第一章工作职责 1.1关键职责 4 1.2饰演角色 5 1.3素质要求 5 1.4岗位权限 6第二章销售管理 2.1店面及“5S”管理 8 2.2财务管理及预警 8 2.3 KPI指标 8 2.4销售步骤 9 2.5产品及库存管理 11 2.6销售渠道冲突管理 12 2.7信息管理 12第三章经销商组织结构和人力资源 3.1经销商销售组织框架、关键岗位职责 21 3.2人员编制 22第四章用户关系处理 4.1用户关心 27 4.2用户满意度管理 27 4.3用户投诉处理步骤 27 4.4面对媒体处理措施 28第五章绩效考评和日常管理考评 5.1考评思绪 34 5.2考评对象 345.3考评小组 345.4考评内容和要求 345.5考评结果利用 355.6考评步骤 36第六章附件 39第一章工作职责岗位名称：分销中心总监、大区经理直接上级：销售企业副总直接下属：区域销售经理1.1关键职责分销中心总监、大区经理1. 依据企业下达销售目标，合理分配经销商任务，率领销售队伍完成企业销售目标，跟进商家货款回收。；2. 组织所辖区域商家货款回收工作；3. 计划组织区域市场活动，指导和规范所辖区域经销商推广、促销、车展等市场活动，处理区域危机公关事件。；4. 依据网络管理部下达辖区网络开发目标，组织销售经理推进网络开发工作。；5. 立即正确地宣贯企业商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思绪规范开展营销工作。；6. 负责经销商日常管理和考评评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运行能力。；7. 受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，预防经销商恶意竞争。；8. 支持服务团体开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前和售后协调工作，经过售服协同提升用户满意度；9. 制订下属考评目标，立即沟通绩效评定结果，并帮助下属职员提升工作业绩。；10. 负责推荐辖区内满足授信融资条件经销商办理三方授信融资业务。11. 负责向金融服务处立即反馈经销商三方授信融资使用动态及经销商经营情况、对昌河品牌资金投入情况、存在风险隐患等。12. 负责根据“分时段分级监控”机制要求，立即掌握经销商融资车辆销售情况、银行剩下合格证情况，并立即向金融服务处反馈。13. 负责按摄影关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息真实性正确性负责。区域销售经理1. 沟通经销商任务，督促经销商按进度完成销售目标，跟进商家货款回收；2. 负责一级营销网点开发，网点建设进度跟进，打款和验收等后续工作推进；3. 指导和规范所辖区域经销商推广、促销和车展等市场活动；4. 立即正确地宣贯企业商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思绪规范开展营销工作；5. 负责经销商日常管理和考评评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运行能力；6. 受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，预防经销商恶意竞争；7. 配合服务团体开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前和售后协调工作，经过售服协同提升用户满意度；8. 负责对融资车辆进行实时监控，随时关注融资车辆和存放在银行合格证是否一致，发觉异常情况要立即反应。9. 负责按摄影关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息真实性正确性负责。区域策划经理1. 负责根据品牌市场部计划和要求，组织厂家计划活动区域落地；2. 负责区域广宣计划编制、预算申请、活动实施和费用核销；3. 指导和规范所辖区域经销商推广、促销和车展等市场活动；4. 负责对经销商市场支持方案审核、实施管控和核销管理；1.2饰演角色探险家：开拓市场大 使：策动联盟军 师：营销计划牧 师：提倡政策记 者：信息搜集护 士：精心呵护专 家：一派宗师演 员：沟通协作警 察：维持规范1.3素质要求分销中心总监、大区经理1. 大专以上学历；2. 5年以上工作经验，3年以上营销管理工作经验；3. 了解行业发展动态，熟悉汽车市场情况；4. 含有优异市场开拓能力、商务谈判能力、用户关系管理能力；5. 含有较强文字表示能力、管理能力、沟通协调能力。区域销售经理1. 教育程度：大专及以上学历，汽车或管理相关专业；2. 经验：1年以上汽车销售管理经验；3. 熟悉电脑操作，能够熟练利用Word/Excel等办公自动化软件；4. 了解行业发展动态，熟悉汽车市场情况；5. 含有优异市场开拓能力、商务谈判能力、用户关系管理能力；6. 含有较强文字表示能力、沟通协调能力、实施力。区域策划经理1. 教育程度：本科及以上学历，汽车或管理相关专业；2. 1年以上汽车行业策划工作经验；3. 熟悉电脑操作，能够熟练利用Word/Excel等办公自动化软件；4. 了解行业发展动态，熟悉汽车市场情况；5. 含有优异市场策划能力、用户关系管理能力；6. 含有较强文字表示能力、沟通协调能力、实施力。注意：为了区域销售经理愈加好开展工作，应切记以下三个忠言：1.上任人员循序推进，只能做正确事情刚刚上任、根基浅，要虚心工作，把握好市场脉搏；不可哗众燥进2.坚守政策，专业管理，不可高压对事不对人，要讲工作方法，掌控沟通尺度，和经销商精诚合作，努力争取多赢；不可盛气凌人，趾高气扬3.勿开空头支票量力而行，信守承诺；不可失信于人1.4岗位权限分销中心总监、大区经理1. 对辖区内推广方案计划决定权2. 在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支和核销提议权3. 经销商、服务站考评、开发和退出提议权4. 所辖区域内人员任免提议权5. 对下属业务工作指导权和考评权区域销售经理1. 对经销商推广方案计划提议权；2. 在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支提议权；3. 经销商考评、开发和退出提议权。区域策划经理1. 对经销商推广方案计划提议权；2. 在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费批复和核销提议权。第二章 销售管理2.1店面及“5S”管理关键点：经过对经销商店面规范化管理，一开始就满足用户期望，加强其对昌河汽车、经销商、销售人员可信度，提升其购置欲，促进销售！销售经理必需定时现场检验，及抽查经销商店面管理检验统计，发觉问题立即通报经销商相关领导。注意：我们只有一次机会得到用户首次良好印象，一定要确保经销商良好形象，重视此次机会。工具：经销商运行检验表（表2-1）整改计划工作表（表2-3）销售步骤检验表（表2-4）2.2财务管理及预警关键点：监控经销商车辆订购、库存、开票、回款情况。作用和目标是增加有效销售，扩大市场份额，提升企业盈利水平。监控项目：一、对经销商承诺还款风险控制 亲密关注还款情况，在还款到期前3天，督促经销商还款。 逾期未还承诺款项，采取以下方法： 逾期3个工作日未还，给1000元违约金处罚，并按银行当期贷款利率计算利息。逾期15个工作日未还，取消本年度办理承诺车资格；给5000元违约金处罚；按银行当期贷款利率计算利息；取消全部当月促销返利。逾期30天未还，解除本年度协议及取消年度各项奖励返利，并负担对应法律责任。二、对经销商授信融资回款风险控制 各乘用车分销中心、大区（商用车大区）对经销商授信融资车辆销售情况要做到： 1）对汇票到期前1-3个月车辆进行四级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区、商用车大区掌握销售资料；2）对汇票到期前16天-1个月车辆进行三级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区商用车大区掌握销售资料；3）对汇票到期前8-15天车辆进行二级监控，提请销售管理部帮助加紧销售，对车辆分类型监控，乘用车分销中心、大区、商用车大区指定专员负责立即向金融服务处汇报，并每隔三天向销售企业主管领导汇报监控情况；4）对汇票到期前1-7天车辆进行一级监控，乘用车分销中心、大区帮助并督促加紧销售，对车辆实施单车监控，尽可能让经销商一次性将欠款划入出票银行，分销中心总监、大区经理、商用车大区经理直接负责，并每日向销售企业领导电话汇报监控情况。 经销商授信融资承兑汇票回款发生逾期，视行为性质，六个月内不提供任何形式金融支持。 经销商授信融资发生违法行为，在十二个月内不再给该经销商任何形式金融支持。 发生回购，解除本年度协议及取消年度各项奖励返利，并负担对应法律责任。三、经过对经销商财务情况计算和分析，掌握经销商财务情况，立即提醒相关部门，防范风险,具体指标以下：现金比率l 现金比率=(货币资金+短期投资+应收票据)/流动负债*100%l 评价：比率过低，标明企业偿债能力差。过高表明企业资金利用不充足。此指标用较少，企业现金比不能过高，过高说明企业现金没有发挥出最大效益。现金比通常在0.3左右。库存周转率和库存周转天数l 库存周转率=主营业务成本/平均库存成本l 平均库存=(期初库存+期末库存)/2l 库存周转天数=360/库存周转率l =平均库存成本*360/主营业务成本l 评价：存款周转天数越少越快越好，库存周转率越高越好，表明产品销售数量增加，销售能力增强，若周转率低，表明必需重视市场开拓，广告宣传，增强销售力。注意：销售经理假如发觉可预见风险应立即提醒经销商，并向上一级或相关部门预警，以将风险消亡在萌芽状态！工具：经销商运行检验表（表2-1）经销商运行情况报表（表2-5）财务及存车情况检验表（表2-6）2.3 KPI指标关键点：KPI即关键绩效指标，是把经营目标分解为可运作具体目标工具，是绩效管理系统基础。KPI是现代企业中受到普遍重视业绩考评方法。使业绩考评建立在量化基础之上。建立明确切实可行KPI指标体系是做好绩效管理关键。关键KPI指标：工具：经销商运行检验表（表2-1）2.4销售步骤关键点：销售过程中任何一个细节全部会影响用户购置决定和体验。销售经理帮助经销商销售人员：遵守昌河汽车标准销售过程；时刻检测自己销售行为和工作情况。销售经理应经过对以下各个部分实施情况抽查，立即发觉问题和经销商相关人员进行有效沟通，来提升有效用户人数及提升成交率。经销商应做好以下工作：1. 展厅集客 设定目标和计划：分析展厅集客成交率，计算和确定展厅集客目标； 分解目标和计划：将集客目标、销售任务落实到每一位销售顾问，由销售顾问依据企业集客活动计划提报个人当月工作计划； 开展集客活动：集客活动形式多样。 潜在用户信息录入DMS系统，每个月开展统计分析工作。工具：经销商月度潜在用户信息统计分析表（表2-2-1）注意：销售经理在做好对经销商潜在用户录入及统计分析监督和指导工作同时，每个月必需对辖区内各经销商潜在用户信息进行统计分析，了解辖区内各经销商集客情况，作为管理市场关键依据！区域策划经理每个月需对本分销中心（大区）潜在用户信息进行统计分析，作为营销策划关键依据。工具：区域销售经理月度潜在用户信息统计分析表（表2-2-2）工具：分销中心（大区）月度潜在用户统计分析表（表2-2-3）2. 用户接待必需做好来电和来店两个方面接待，按昌河汽车要求为用户提供个性化优质服务。3. 用户需求分析切实了解用户需求，为销售顾问向用户推荐、展示产品和最终成交提供信息支持。 在合适时机总结用户谈话关键内容，并寻求用户确实定； 依据用户回馈，发掘更深层次需求；对于已确定需求，统计在案； 依据用户需求，主动推荐适宜商品； 适时引导用户进入商品说明和推介阶段，如:您看那就是样车，我花几分钟时间给您简明介绍一下，能够吗？4.新车展示经过产品介绍，销售顾问应该把最好服务形象和专业素养展示给用户，应该以专业知识水平和服务赢得用户认同和赞许，给用户留下深刻印象，为后续销售活动打下良好基础。5.试乘试驾试乘试驾是产品动态展示过程，销售人员必需有效展现我们产品优势 ，促成用户购置决定。6.报价成交轻易不要让步，步步为营，使用户感觉：买得值，以确保企业利益。7.递交新车经过完美交车仪式，让用户体验到优质服务和经销商无微不至关心，赢得用户信任，为和用户保持长久良好关系奠定基础。8.用户维系在用户购车后连续跟踪，适时开展关心，不停维系和用户关系，获取用户终生价值，不停从老用户身上获取新销售机会。注意：销售经理在做好销售管理监督、考评工作同时，必需帮助经销商做好“4S”店及所属地域各级网络销售工作（含大用户），立即和经销商相关人员沟通、处理在销售过程中发生多种问题，成为经销商好后勤！工具：经销商运行检验表（表2-1）整改工作计划表（表2-3）销售步骤检验表（表2-4）2.5产品及库存管理关键点：凸显销售业绩，必先做好销售估计并掌握商品进、销、库存情况等库存管理，以科学、有效推进销售绩效。一、销售估计经销商对销售估计正确性将作为考评经销商指标之一。二、订货标准 坚持对大用户批售车辆标准； 只对昌河汽车确定和授权经销商供货； 有效订单不可撤销； 订单要用户信息真实、车辆描述正确； 经销商订单锁定时为X周时间； 经销商依据车辆下线日期，要求经销商提前一周做好资金计划，提前一天完成订单车辆打款； 经销商立即打款和订单履约将作为对经销商订单管理考评指针之一三、订做车管理 仅在当年所生产车型基础上做局部改变； 数量：专用车3辆/次及其以上，民用车6辆/次及其以上； 生产周期：视其复杂程度而定，标准上为20天； 严格按订做车管理程序订做车辆四、订单及开票、配板管理 经销单位应按实际情况采购订单，因资金不足需要修改订单内容时，应在1个工作日内和昌河汽车确定； 对超出要求时间2天未抵达商品车，以书面或传真形式报给销售部物流处，方便核查。对超出要求时间3天及以上，将按昌河汽车商品车运输管理要求对责任人给处罚。五、库存车管理 正确掌握库存商品车进、销、存情况，对所管商品车辆做到日清、周盘、月结，随时确保库存车、帐、物相符； 做好运输车辆检验工作； 坚持优异先出标准，确保出库商品车清洁、完好；加强对库房内商品车巡视，保持车辆停放整齐、摆放间距合理，并留有安全通道，做好防火、防盗和安全防范工作； 调配车辆销售，对库存超出30天车辆要定时维护并立即销售； 监督经销商对商品车管理； 处理车辆运输中发生问题工具：昌河汽车销售、库存明细表（表2-7）2.6销售渠道冲突管理关键点：1. 昌河汽车营销有别于其它企业，它是多产地，多品牌运作模式，所以昌河汽车营销网络构建也向着打造不一样品牌专业营销网络发展。2. 在专业网络构建过程中，不一样专业网络中经销商为使本身利益最大化，会出现相互之间相互诋毁，相互倾扎混乱情况，这严重影响昌河品牌声誉，降低昌河集团产品竞争力，所以必需严格管理。预防方法： 加强培训引导，树立昌河品牌利益高于一切理念； 严格实施奖罚制度； 冲突案件公开公布； 定时组织邻近经销商相互沟通； 不定时“神秘用户”造访，发觉问题工具：销售渠道冲突管理表（表2-8）2.7信息管理关键点： 掌握市场、政策改变 掌握竞品销售企业人员、资金，投资方向等改变 掌握竞品更新、配置及价格改变 掌握竞品销售方法及促销政策 掌握用户购置取向改变 掌握经销商对产品及昌河汽车政策认识 经过分析后立即向相关部门或人员回馈、提出自己提议供相关人员参考，或制订对应方法立即应对改变工具：区域终端竞争情报反馈表（乘用车）（表2-9） 区域终端竞争情报反馈表（商用车）（表2-10）表2-1经销商运行检验表经销商： 序评定项有无改善提议1设施管理展厅外部设施管理是否实施到位2展厅内部设施管理是否实施到位3展车管理检验是否实施到位4清洁卫生统计实施5店面形象门头和背景和周围品牌形象标准是否实施到位6展厅和售后五统一物料是否实施到位7标准服装和接待礼仪是否实施到位8销售和售后满意度看板是否实施到位9销售步骤三表卡利用是否实施（检验三表卡是否正常使用）10三表卡填写数据是否汇总、分析并按要求上报大区11用户跟踪统计是否完全12试乘试驾是否规范实施13营业日报表系统实施否14车辆验收单是否实施15库存车辆管理是否到位16新车交付前检验单(PDI) 是否实施17营业指标K.P.I目标实绩达标率改善提议18新车销售19营业单车毛利20销售平均生产力 车/人21展厅销售比22展厅成交率23留档率(来店留档)24每车广告促销费用25财务管理库存车辆数26库存可供月数27库存差异率(20%以内)28订车数29开票完成率30现款率31活动计划销售活动计划预算目标实绩达标率改善提议32上月份实施情况33本月计划34下月安排 日期： 年 月 日注：1.“设施管理”参见昌河汽车经销商DOS手册2.“三表卡利用是否实施”中“三表卡”指：用户信息卡、营业日报表、有望用户进度管理表经销商总经理：填报人：表2-2 月度潜在用户信息分析统计表（由以下三份表格组成）表2-2-1 经销商月度潜在用户信息统计分析表（经销商使用）表2-2-2 区域销售经理月度潜在用户信息统计分析表（区域销售经理使用）表2-2-3 分销中心（大区）月度潜在用户信息统计分析表（区域策划经理使用）表2-3整改计划工作表经销商： 日期： 年 月 日整改项目具体工作责任人 / 部门完成日预算1.2.3.4.5.6.经销商意见大区提议填报人：表2-4销售步骤检验表（报大区立案）经销商： 日期： 年 月 日序号评分项检验项目有无备注/原因1来电接待来电接待步骤有具体标准和要求：礼仪、微笑、标准欢迎语2标准和要求满足实际工作需要并能够实施3步骤中要求来电用户处理程序，有填写来电用户记录表相关要求；有分级处理措施4来店接待步骤确保来店用户全部能够得到照料5对接待步骤中有具体标准和要求；礼仪、微笑、标准欢迎语6来店接待过程中有明确处理来店用户程序，程序合理7有填写来店用户记录表相关要求；有分级处理措施8用户需求分析是否利用提问技巧和用户交流9是否利用主动倾听10气氛掌控是否适宜11是否有具体需求分析清单12是否推荐适宜产品13新车展示是否合理利用概述14是否针对用户需求绕车介绍15是否熟练使用FAB技巧16是否激励用户参与动手17是否主动寻求用户认同18试乘试驾检验试乘试驾记录表，有、而且填写规范19检验车主驾驶证复印件20检验对确保书，有、规范21步骤中有试乘试驾记录表处理分析相关要求22报价成交是否合理把握购置时机23洽谈气氛是否融洽24是否在整个过程中不停提升产品价值25是否合理利用处理用户抗拒、结案26递交车辆待交车辆是否准备27资料是否整理28交车仪式是否完善29有没有新车性能介绍30用户维系用户跟踪有没有统计31是否建立用户档案32用户档案有没有更新说明：此表适适用于具体检验项目，销售经理可视情况使用填报人：表2-5经销商运行情况报表经销商： 日期： 年 月 日 序号项目备注1经销商经营指标明细2经销商费用明细3经销商同比环比表4经销商利润说明5经销商经营分析汇报填写说明：区域销售经理所辖经销商每个月填写一份，区域经理每个月选其中一家上报，可自定上报次序，详表见附件。填报人：表2-6财务及存车情况检验表经销商： 日期： 年 月 日序指标公式标准实际对应行动1库销比现在库存辆前三个月平均销量2.02现款率本月现款回款额本月应回款总额1003开票完成率实际开票完成量本月下达开票任务1004现金比率（货币资金短期投资应收票据）流动负债100%0.36应收账款天数平均应收帐款净额360赊销收入净额=1填报人：表2-7昌河汽车销售、库存明细表经销商： 日期： 年 月 日车型当月销售目标在途开票上月末库存年度目标截至当月完成目标完成年度目标%累计填报人：表2-8销售渠道冲突管理表经销商： 日期： 年 月 日冲突区域投诉经销商违规经销商违反政策潜在原因处理方法处理结果备注填报人：表2-9 表2-10 第三章经销商组织结构和人力资源3.1经销商销售组织框架、关键岗位职责关键点：销售经理要帮助经销商建立、优化销售组织架构，以提升工作效率；提升职员满意度；实现组织经营目标；确保实现昌河汽车营销计划。经销商能够依据本企业实际情况，在不违反昌河汽车要求前提下，合适调整组织框架及人员结构。基础组织框架： 销售部关键岗位职责：部门职位关键职责销售部销售经理完成企业所下达任务指标，制订销售计划 负责销售步骤管理 展厅活动管理销售人员管理销售业绩管理用户管理指导和教导销售人员开展销售业务活动销售主管辅助销售经理开展业务活动， 指导团体组员开展销售活动达成团体销售目标销售顾问完成个人新车销售目标及相关业务推展 商品介绍，为用户提供购车相关服务发掘意向用户 旧用户维系介绍新用户、安排回厂专业知识培养3.2人员编制关键点：参考现在各部门岗位人员编制、数量，岗位人员年度流动率，各部门岗位人员试用期合格率等，结合企业实际生产经营情况，努力争取最大程度满足用户前提下，进行有效人员组合；销售部人员编制通常以下：年度计划工作量年度人均工作量 =理想职员人数理想职员人数现在在岗人数=招聘人数昌河汽车要求各级经销商销售部基础人员编制工具：经销商人力检验表（表3-1）年度培训计划检验表（表3-2） 培训课程评定表(表3-3) 培训效果分析表(表3-4)表3-1经销商人力检验表经销商： 日期： 年 月 日部门职位经销商名称应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数销售部份销售经理销售主管销售顾问二网经理客服主管信息员回访专员填报人：参考商务政策经销商组织机构管理措施要求表3-2 季（年）度培训计划检验表经销商： 日期： 年 月 日培训岗位培训课程计划培训时间已完成时间未完成时间总经理1.2.3.4.销售经理1.2.3.4.5.6.销售顾问1.2.3.4.5.填报人：表3-3培训课程评定表课程名称：_ _ 培训日期： 学员单位/姓名（可选）： 讲师姓名： 评定内容十分满意满意通常不满意很不满意10987654321培训课程1.课程内容合理、实用，有利于自己提升2.培训中包含案例、举例等实用培训讲师3.培训师讲课系统性和条理性4.培训师讲课方法和技巧5.培训师对课程内容熟悉和关键把握程度6.培训师讲解演示课程内容清楚易懂培训管理7.培训组织管理和服务8.培训