毕博-XX集团管理咨询项目.ppt

2002年12月,XX集团管理咨询项目第一部分项目总结报告,PageI-1,集团对下属公司的管理模式,毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现“第二次创业”,集团及控股公司的治理结构,集团本部的组织结构设计,集团的核心管理流程,集团本部管理功能定位,集团人力资源管理系统,项目主要工作内容,根据集团战略规划纲要关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系，为集团的奠定管理基础,项目目标,集团信息系统规划,PageI-2,目录,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议,PageI-3,项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理,财务风险控制运营风险控制政策风险控制,资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调,人力资源财务信息系统行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,PageI-4,结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,PageI-5,并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,D效益监控,C培育,B扶持,A指标管理,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,集团管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,培育集团未来的支柱性产业,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持,培育,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗,效益监控,XX集团复合型的管理模式,PageI-6,在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一,很弱的管理力度,很强的管理力度,PageI-7,目录,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议,PageI-8,为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会,董事会,总经理,投资委员会,预算委员会,审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性的意见,审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况,PageI-9,根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围,董事会,一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会,管理层,集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员,专家,应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家,投资委员会构成,集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目,集团本部投资项目,下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）指标管理型：2000万元及以上扶持型：1000万元及以上培育型：500万元及以上效益监控型：500万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目,控股公司的投资项目,投资委员会审查项目范围,PageI-10,以及投资委员会的运作方式,业务拓展部,总经理,投资委员会,董事会,开始,审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估,审核初步评估,审核投资方案,批准投资项目,进入项目实施程序,是,是,是,否,否,否,业务拓展部是投资委员会的工作机构业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议,流程,说明,对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估,投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据,只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员,选择专家委员，并组织投资委员会进行审核,复议或存档,复议或存档,复议或存档,PageI-11,同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议,董事会,为避免董事会成员决策的重复性，建议除总经理外，目前董事会成员不参加预算委员会,管理层,集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员,外部专家,可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问,预算委员会构成,工作机构,预算委员会的工作机构是集团计划财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会,工作程序,计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审核计划财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会批准计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核后报董事会,预算委员会运作方式,PageI-12,集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图,集团控股公司治理结构,股东会,监事会,董事会,总经理,随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图,PageI-13,集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*,控股公司董事会构成,中华人民共和国公司法上市公司治理准则关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求,*控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括,集团派出董事,董事长,总经理*,财务总监*,其他主要股东代表,中小投资者代表,非执行董事,独立董事,所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事,*证监会2002年1月发布实施的上市公司治理准则第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件,执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务,非执行董事：董事会成员，不担任管理职务,PageI-14,集团派出董事的任用方式及职责,执行董事,任用方式,董事长,总经理,财务总监,由集团总经理提名，经集团董事会决定，董事长与总经理分设,由集团总经理提名，经集团董事会决定,集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定,职责,担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见,履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营经常性地向集团汇报控股公司的经营状况经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见,负责控股公司的财务管理与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见,非执行董事,由运营管理部会同人力资源部提名，由集团总经理确定并报董事会批准,协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页）,PageI-15,集团派出非执行董事的职责,了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状况经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由集团审批或核准根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，向集团报批的主要事项有：控股公司的战略规划（报战略规划部）控股公司年度经营计划（报运营管理部）控股公司年度预算（报计划财务部）控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部）控股公司其它需由集团审核的事项非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团授权,PageI-16,集团派出董事的绩效评价及报酬原则,派出董事,绩效评价的要点,董事长,总经理,财务总监,由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求,由控股公司董事会评价其绩效由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标,由控股公司董事会评价其绩效由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具该意见绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况,薪酬决定及支付,由集团决定支付其薪酬薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩,由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬与控股公司的业绩挂钩,如集团派出财务总监只在一家控股公司任职，则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付如集团派出财务总监在两家以上控股公司任职，则由集团决定并支付薪酬,非执行董事,由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部实现对控股公司的管理,由集团决定其薪酬水平并由集团支付,PageI-17,目录,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议,PageI-18,集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业”阶段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置,随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置,战略规划,业务拓展,运营管理,绩效管理,本部的管理功能,按职能、流程部门化,板块企业成为运营中心,集团本部,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,人力资源、财务、信息等,房地产,基础设施,金融,高科技,酒店,贸易,其它,PageI-19,集团组织结构调整的建议方案,董事会,总经理,战略规划部StrategicPlanning,业务拓展部BusinessDevelopment,资产管理部AssetManagement,审计部Auditing,计划财务部Planning&Finance,人力资源部HumanResources,基础设施,金融,高科技,贸易,酒店,其它,专门委员会,监事会,房地产,办公室Office,运营管理部OperationManagement,公共关系部PublicRelations,信息中心ITCenter,PageI-20,集团本部部门设置的主要变化,业务拓展部,资产管理部,审计部,计划财务部,人力资源部,办公室,运营管理部,总经理,研究发展部,实业管理部,资产管理部,审计法律部,计划财务部,人力资源部,办公室,金融管理部,战略规划部,现有部门,建议部门,公共关系部,信息中心,重组前的部门,重组后的部门,新设的部门,PageI-21,集团本部部门组织结构设计的关键特征,优点,关键特征,将金融管理部、实业管理部重组，设立运营管理部,有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中的监控和管理,设立业务拓展部，负责重大战略决策的实施（联盟、并购、资本运作），配合下属板块的具体项目的开展和实施，为集团对重大项目的投资决策提供支持,该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板块的业务开发提供支持可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决策的科学性在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才,PageI-22,战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分,战略规划部,业务拓展部,运营管理部,部门主要职能,部门所需技能,示例,集团发展战略的研究与规划集团下属板块发展战略的审核集团竞争环境的监测与评估,战略规划与管理能力对宏观经济环境的研究分析能力产业竞争环境的研究分析能力,研究分析是否进入某产品的生产和销售,集团重大并购、重组、项目开发的方案设计与实施集团下属板块投资权限以上项目的可行性分析与评估集团国际化战略的组织实施,重大项目开发与管理能力投融资分析与方案设计能力交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力,集团运营绩效的分析与监控集团下属板块运营活动的支持与协调集团下属板块运营过程的监控与绩效评价,集团所投产业的专业知识与行业背景与下属板块企业的协调与沟通能力数据分析与报告能力,战略规划,业务拓展,运营管理,绩效管理,战略性管理流程,主要的运营功能在板块企业,设计方案：新建？合作？OEM？,实施方案：寻找并确定合作伙伴交易结构谈判尽职调查签约完成交易,部门,运营：产品设计工程建设产品生产产品销售,运营过程与绩效监控：是否有重大风险是否完成生产任务是否完成销售任务运营支持,PageI-23,根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案,总经理,运营管理一部,运营管理二部,业务拓展部,说明：战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略制定的指导和审核业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目，即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本运作项目运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、绩效管理等，并负责板块企业限额以下重大项目评审,过渡方案,其它部门,战略规划部,过渡方案设计,目的：实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管理失控通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模式调整为建议方案要求：体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板块管理的作法必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本部过程管理和风险管理职能的指导思想组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管理和业务开展的冲击降低至最小过渡方案应有利于向建议方案的调整,PageI-24,根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块，运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,D效益监控,C培育,B扶持,A指标管理,XX集团复合型的管理模式,说明,“二次创业”期间，集团的运营中心下移至板块，集团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两个以上的板块集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度，集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的管理深度进行分工在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理深度相对较浅。建议:运营管理一部管理指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板块；运营管理二部管理效益监控型和培育型板块，即贸易、酒店、高科技根据集团目前机构状况，金融板块可以由证融国际或由业务拓展部负责管理,运营管理二部,运营管理一部,PageI-25,条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案,过渡方案,调整到建议方案,在调整后组织架构下，集团本部的管理理念逐步转变，适应新的管理模式，集团对控股公司的管理水平和能力得到提升下属板块具备了较为成熟和规范的运营管理体系,自主决策能力增强,最终方案,职能调整,结构调整,运营管理部门在过渡期间应强化对控股公司运营过程及风险的管理，并逐渐淡化对控股公司限额以上投资项目评审的管理，最终将投资评审职能移交至业务拓展部业务拓展部在过渡期间，应积累集团各板块业务的行业经验，为板块企业投资项目评审工作在组织上和人员上作好准备，在过渡阶段完成后，有效地承担其三项目主要职能,过渡期不应太长，具备以下条件时，集团的组织结构应调整到建议方案：,PageI-26,集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案,集团领导,战略规划部,业务拓展部,战略规划助理,战略规划经理,运营管理一部,运营管理二部,板块运营经理,板块运营经理,资产管理部,投资项目经理,资本项目经理,项目助理,公共关系部,资产管理经理,公关经理,审计部,审计师,计划财务部,人力资源部,财务分析会计二,统计和产权会计,帐务会计,培训管理经理,薪资管理经理,绩效管理经理,信息中心,系统规划工程师,办公室,法律事务经理,行政后勤,文秘,党群工作,秘书,人事管理经理,系统维护工程师,制度建设经理,计划预算会计,板块运营助理,板块运营助理,出纳,财务分析会计一,人力资源规划经理,集团党委,党群工作包括党、团、工会等工作，应由集团党委根据上级部门的要求设置,PageI-27,根据过渡期间的设置建议方案，集团总部有42个岗位（不包括高层领导），项目组建议人员配备49人，在目前基础上增加20人，二五规划末期人员配备60人,PageI-28,目录,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议,PageI-29,项目组设计了核心的管理流程体系,战略目标,集团的使命、目标和策略,战略规划,项目投资管理,企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）,人力资源管理,财务管理（预算管理，资金管理）,企业运营绩效,审计管理（年度审计，离任审计）,集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。,PageI-30,管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标,流程负责部门,参与部门,PageI-31,核心管理流程清单,战略管理流程集团本部指标管理型企业扶持型企业培育型企业效益监控型企业投资管理流程集团业务控股子公司限额以上控股子公司限额以下,审计流程*内部审计流程离任审计流程裁决管理流程,运营管理流程重大项目跟踪流程运营计划管理与考核运营过程管理/监控财务管理流程*预算管理流程控股公司预算管理流程集团各部门资金管理流程集团本部资金管理流程控股公司,*财务管理和审计流程仅供参考，以普华永道项目为主,PageI-32,目录,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议,PageI-33,控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案，但也表示出一些担心或顾虑,担心或顾虑,总体方案是否和集团的实际情况相结合，如何认并延续对集团过去的优势和经验,新的组织架构中，集团本部部门较多，是否会造成管理环节过多，降低效率,对三级公司如何管理,金融板块业务构成，股权关系等较为复杂，如何管理,项目组的意见,在方案制定的过程中，项目组充分分析了集团一次创业阶段与二次创业阶段对管理要求的不同，方案的形成是基于二次创业阶段的特点方案中延续了“放权式”管理等有效的经验和作法，并在转型难度较大的方面设计了过渡方案，保证管理变革的顺利实施,集团此次以职能、流程部门化，强调风险管理，力求在风险控制与效率之间取得平衡,本次方案设计，只涉及到板块，三级公司的管理模式，由板块公司根据业务及股权结构确定，集团对板块企业的管理模式可作为参考,金融板块暂不归入运营管理部，由于金融板块的特殊性，如何进行有效的管理，需由集团进一步研究项目组建议可由证融国际代集团管理金融板块内的企业；或在过渡方案期间，由于业务拓展部不负责板块企业投资项目审核工作，可由业务拓展部负责金融板块的管理，具体方案由集团研究决定,由于控股公司负责人在较短的时间内，尚未对集团管理变革的方案有充分的理解，在方案的实施过程中，还需要进行大量的沟通工作,PageI-34,并提出了一些具体意见,控股公司负责人的意见,对运营管理部，提出了三种具有代表性的意见运营管理部的职能确定需要加强，并作到人员的能力与其职能相匹配运营管理部不应分设两个部门，原方案建议一个部门是合理的运营管理部的职能应虚化，只起到沟通作用，上传下达，不承担具体的管理职能,关于控股公司董事长与总经理分设，董事长由集团高层管理人员兼任，控股公司负责人均表示赞同，并强调应由总经理负责组建管理团队,项目组的意见,运营管理部是项目组为适集团对板块企业管理的要求，尤其是风险管理和过程管理的要求而设的部门，在集团对控股公司的管理中承担重要职责并发挥重要作用为使集团逐步由按行业管理向按职能、流程管理过渡，运营管理部在过渡期间划分为一部和二部，在过渡期完成后，合并为一个部门,与项目组方案设计意见一致,部分负责人提出，公共关系及信息中心目前不应成为独立的部门，公关职能可并到办公室，信息中心可并入战略规划部,公共关系是否在现段成为独立的部门，由集团决策决定基于信息化管理对集团的重要性，集团的信息化已被提上议事目日程，建议设立信息中心，负责集团信息系统的规划与建设,PageI-35,目录,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议,PageI-36,目标,在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团向战略性的人力资源管理体系过渡，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能,企业发展战略,使命,目标,策略,战略性人力资源管理体系,人力资源规划,选拔招聘,培训发展,绩效管理,薪酬激励,人力资源管理的信息系统,企业组织架构及发展规划,引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现,选,育,用,留,PageI-37,集团本部人力资源管理的功能定位,政策中心,管理中心,服务中心,拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施,以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能,面向集团管理层、集团本部员工及集团控股公司，提供共享的和专业的人力资源服务,XX集团人力资源管理,在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求,PageI-38,战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参与,人力资源战略的价值取向及目标核心岗位的人员配置与培养对中层管理人员的绩效评价,职责范围内岗位职责的确定分析技能差距和需求，提出招聘和培训需求直接下属的绩效评价,员工自身技能发展,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,人力资源管理要参与集团战略的制定，应具有前瞻性，要求人力资源管理部门在人力资源专业领域具有很强的研究能力、分析能和预测能力人力资源职能范围内的绩效管理、培训管理、招聘管理等是专业性和技技巧性很强的工作，需要人力资源管理人员持续地学习并接收专业的训练,战略性的人力资源管理需要全体员工的参与,同时对人力资源管理提出了更专业化的要求,PageI-39,集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排,XX集团,集团控股公司董事会,集团控股公司总经理,控股公司人力资源部,集团人力资源管理,指导服务支持,政策中心,管理中心,服务中心,管理,组织及职能关系,集团对控股公司人力资源管理的职能,管理中心,政策中心,服务中心,集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设提供指导和支持,为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源审核并出具意见，交由控股公司董事会表决集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见,服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力，在下述方面的服务可为控股公司创造价值政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设,PageI-40,平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值,战略管理体系,管理控制体系,项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系,PageI-41,绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程,第一步：签定绩效合同,第二步：绩效考核,第三步：总结与反馈,工作内容,董事会、管理层：确立集团的战略及绩效目标标。各部门：根据集团战略及绩效目标制定出本部门的绩效指标及目标值。人力资源部：汇总部门的绩效指标、形成关键绩效指标初步方案并经管理层核准各部门-与主管副总讨论部门指标、标准、考核办法和权重。各部门-负责与员工讨论部门的指标标准和考核办法。人力资源部-负责汇总，经管理层审定后制作绩效考核的表格,人力资源部-发放考核表，组织考核工作，控制考核流程，管理考核程序。财务部-提供财务数据进行定量分析。人力资源部-汇总数据，计算形成考核结果各部门-将考核结果与被考核人进行确认控股公司财务性指标的考核，在年度财务报表完成后即可进行，如此后的审计发现报表需有重大调整，可调整绩效考核结果,管理层、各部门员工进行绩效结果分析和总结，找出差距，提出改进方案人力资源部、战略和财务部门对绩效结果进行分析提出可能的改进方法。绩效考核与晋升和奖励制度相关联决定培训和职业发展计划讨论、修订下一考核周期的绩效指标,一月初,二月初,二月中,二月中,三月初,时间,步骤,PageI-42,集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议,部门负责人常规的360度考评法,集团本部部门负责人,主管领导根据绩效指标体系的考核,直接下属的评价,同级部门负责人的评价,相关控股公司负责人的评价,集团部门考核办法的建议,由于集团的绩效管理体系处于初步建立的过程中，考评办法应简单并易于操作在绩效管理体系尚不成熟的企业，360度考评法容易引起部门之间及员工之间的矛盾和冲突，或演变为员工之间的填表游戏，不能充分发挥绩效管理的作用因此，建议集团部门负责人的绩效考评，初期以主管领导的考核为主，不安排同级部门及下属的考评对于集团直接参与管理板块企业的部门，如战略规划部、运营管理部及计划财务部，可安排板块企业负责人对部门负责人的综合评价，但该评价在总的评价体系中的权重不宜过高，以10%左右为宜,PageI-43,控股公司负责人的绩效指标体系建议,控股公司负责人,集团对控股公司的考核指标,控股公司中层以上管理人员对控股公司负责人的综合评价,从集团的角度，主要关注控股公司财务方面及与控股公司战略发展相关的内部运营指标财务性指标由集团计划财务部提供相关数据，内部运营方面的指标由运营管理部提供考核意见本部分指标应在控股公司负责人最终考核结果中占主要部分，其权重应为80%-90%,为使对控股公司负责人的考核更为全面，由控股公司中层以上管理人员根据控股企业负责人的综合评价表（附后）对该负责人进行评价，由集团人力资源部组织本部分评价结果在控股公司负责人最终考考核结果中的权重以10%-20%为宜,根据集团控股公司治理结构的安排，集团管理层根据上述两个方面的指标系统，对控股公司的负责人作出综合评价，由集团的派出董事代表集团，在控股公司的董事会上提出绩效考评意见，并据此决定控股公司负责人的变动收入,PageI-44,集团绩效管理指标制定的原则,财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部非财务指标主要来源于流程的控制点集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性指标及关键的内部运营面指标指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易引进非议，尽量客观指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响的为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本次设计不涉及内部客户面的指标,项目组根据平衡计分法的方法体系及上述原则，基于集团“二五规划”的战略目标，提出了一套参考性的指标体系绩效指标在每一个考核周期内，都要根据集团的战略目标及各单元的关键战略任务设定，或对上一周期的指标进行调整绩效考核期初，应由战略规划部、计划财务部及人力资源部提出各部门、各控股公司的指标及其标准、权重的方案，由直接主管与下属进行沟通，签定绩效合同,指标制定原则,指标制定过程,PageI-45,集团本部的绩效指标财务和客户面,PageI-46,集团本部的绩效指标内部运营与学习成长面,PageI-47,控股公司绩效指标房地产板块,PageI-48,控股公司绩效指标基础设施板块,PageI-49,控股公司绩效指标金融板块,控股公司绩效指标高科技板块,控股公司绩效指标酒店板块,控股公司绩效指标贸易板块,PageI-53,控股企业负责人的综合评价表,PageI-54,控股企业负责人的综合评价表（续）,PageI-55,控股企业负责人的综合评价表（续）,PageI-56,绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期间，应设立专门的工作机构,领导绩效管理的实施过程,主管副总,人力资源部绩效经理,战略规划部工作人员,运营管理部工作人员,财务部工作人员,人力资源部部门经理,绩效管理的工作机构,绩效管理的工作机构,负责制定绩效管理计划协调各部门制定绩效指标组织绩效考核过程、绩效总结与反馈，以及绩效指标的调整根据绩效考核结果，提出变动收入的发放方案,负责制作各种绩效考核表格与文件组织各部门填报表格，收集有关数据，进行指标的计算承担绩效考核过程的具体工作,负责整理、收集、提供绩效考核过程需的各种财务数据承担绩效考核过程的具体工作,协助确定绩效指标及标准，及绩效指标的调整承担绩效考核过程的具体工作,协助组织控股公司的绩效考核，收集有关控股公司运营性绩效指标的数据承担绩效考核过程的具体工作,PageI-57,建议集团采取“以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别,目前集团中高层岗位刚性很强，员工岗位晋升的难度很大，采取以岗位为基础的薪酬体系，容易造成优秀人才的流失以绩效表现为基础的薪酬体系，对于绩效考核体系要求很高，同时容易忽略员工岗位差异，不利于体现岗位价值采取以岗位为基础确定薪酬级别的浮动范围，以员工的绩效表现确定员工的具体薪酬级别的薪酬体系，既能充分体现岗位的价值（相对重要性），又能充分体现员工绩效表现差异，有利于：留住优秀人才适当培养员工进取精神促进员工培养技能，改善工作表现,员工绩效表现,员工岗位,具体的薪酬级别,薪酬级别范围,以岗位和绩效表现为基础的薪酬体系,PageI-58,为了能够衡量各个岗位的相对重要性，对所有岗位进行评估，作为制定薪酬体系的重要输入,岗位总数量和岗位相对重要性的集中度是设计薪酬级别的重要依据岗位评估是确定内部薪酬关系较为有效的方法通过岗位评估，使薪酬政策的制订更具公正性和权威性岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬体系的标准基于岗位评估的薪酬政策为激励机制的制订奠定了基础,岗位评估计划,本部分详细内容请参见附件：岗位评估计划和薪资模型,岗位评估计划从三个方面评价岗位的相对重要性：技能、所需付出的努力和所需承担的责任以上三个因素是以岗位的基本要求确定，而不是根据目前岗位上的具体人员确定每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值岗位点值是岗位相对重要性的量化指标,岗位评估的意义,PageI-59,员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成，变动收入*占总收入*的比例可以根据薪酬级别或者岗位性质确定,收入总额,变动收入变