集团预算管理流程制度样本.doc

某集团预算管理步骤制度某集团实际预算管理步骤制度，很有参考价值。集团预算步骤制度第一章 总 则一、本制度用于规范全集团预算编制、公布、调整、预算内报备及预算外审批步骤，明确各部门在预算编制过程中应该负担职责及数据传输步骤，确保预算数据可验证性。二、预算形成应该采取自上而下，自下而上，最终由集团总裁对下公布程序。三、各企业预算编制应该实施总经理负责，计划财务部牵头，各职能部门主动配合责任制。四、预算经集团总裁签发后，各企业应分解落实落实，经集团总裁签发预算实施目标将作为各企业年度考评基数，各项目实际实施达成或超出预算总额50%、80%、100%时和日常实际实施超出原计划安排时，企业计划财务部应做好预警工作，向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报企业总经理。企业应该按月编制预算实施情况汇报，报企业总经理及集团成本管理部。年度预算总额用尽在未经合适程序申报审批追加预算情况下，计划财务部应该止付。各企业财务部应该主动经过实时预警、付款审批控制等方法确保预算目标实现。五、标准上各企业应该经过融资、合理安排预算支付进度等多种手段自行平衡本企业预算。六、预算编制部门分类口径为：前期开发部、工程技术部、材料配置部、预算部费用编入开发间接费，计划财务部、综合办公室费用编入管理费用，营销企划部费用编入营业费用，借款利息收支按是否符合资本化条件分别编入开发间接费利息或财务费用利息，银行结算手续费、银行顾问费及汇兑损益编入财务费用。部门职责如有合分，由实际实施业务部门编制相关预算。负责综合类费用预算应该按上述分类标准分类、分部门编制预算。七、业务费预算编制应该细化至部门、包含人员数量及对应金额。第二章 编辑、公布步骤一、每十二个月四季度进入明年预算编制公布步骤。二、十月八日至十月十日，集团企业决议委员会应召开 “明年宏观形式及集团企业年度战略目标分析会”（也可由战略投资部召集），关键在于分析宏观形式及集团企业本身经营情况，依据宏观形式及集团企业长久战略目标并结合现在集团企业整体情况制订明年战略方针，最少包含宏观形式分析、判定，集团企业现实状况，集团整体营销目标并分解至各企业，各企业各工程项目进度安排，各企业重大管理及人事变革，成文后以年宏观形式及集团企业年度战略目标形式下发至集团企业各部门及下属各企业。三、十月十一日至十月二十日，集团企业决议委员会应召集集团企业各部门责任人及下属各企业总经理对年宏观形式及集团企业年度战略目标进行讨论并就其中确定各企业营销、工程、管理目标任务征求各企业意见，经调整后正式下发企业年度目标任务至各企业及集团企业各部门（最少包含成本管理部、运行管理中心及监察审计部）。四、十月二十一日至十月三十日，集团企业成本管理部依据企业年度目标任务经会商运行管理中心并征求决议委员会意见后，公布年预算编制纲领（以下简称纲领），纲领应数字化各企业总体营销目标，工程款预算方法，费用控制目标，预算平衡要求并统一各企业预算编制格式。五、十月三十一日至十一月二日，下属各企业总经理应该组织召开“企业年度目标任务”大会，布署明年工作，下达工作指标，由计划财务部部署明年预算编制工作，下达预算编制方案，明确预算编制分工责任。六、十一月三日至十一月二十二日，下属各企业各部门按企业计划财务部分工要求编制本部门明年预算，通常而言，各部门分工以下： （一）工程技术部职责、负责书面提交经总经理审批同意后各项目工程进度到预算部、材料配置部、前期开发部、营销企划部（如前期开发部职能由综合办公室负担则交综合办公室）；、依据工程进度、协议或预/决算总额和约定或企业确定付款条件编制明年工程款（包含各类基建工程款、监理费、基础设施费、配套工程、拆迁赔偿费、设计费、招标代理类咨询费和其它和工程相关费用）支付计划交预算部审核（如工地用水电费先由我企业垫付，则该项也应编制预算），经预算部审核并经总经理签字后交计划财务部。需要强调是：对于有工程进度安排但因为还未签署协议也未编制预算项目（如后配套、装饰及其它工程等），工程技术部也应明确分项列示该等项目并包含于本计划内，同时提请预算部填充预算总额及明年付款计划；、编制本部门办公用具（包含书籍、报刊杂志、安全用具、日常办公用具等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费、诉讼费、工地施工房拆改或维修计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。 （二）预算部、依据工程预/决算或协议和工程技术部提交经总经理审批同意后明年工程进度审核工程部提交工程款支付计划和材料配置部提交材料采购及付款计划；、编制本部门办公用具（包含书籍、报刊杂志、安全用具、日常办公用具等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；、编制本部门预决算软件、差旅费、业务招待费、培训费、会务费和决算审核审计咨询费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。（三）前期开发部、依据工程技术部提交经总经理审批同意后明年工程进度及协议编制明年各项规费、计划可行性研究费、前期物管费及土地款（含契税）支付进度经总经理审核、签字后交计划财务部；、编制本部门办公用具（包含书籍、报刊杂志、日常办公用具等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。（四）材料配置部、依据工程技术部提交经总经理审批同意后明年工程进度和已经签署购销协议编制明年各项材料采购计划及付款进度经预算部审核并经总经理签字后交计划财务部；、编制本部门办公用具（包含书籍、报刊杂志、日常办公用具等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。（五）营销企划部、依据企业年度目标任务中对总体营销目标要求细化编制各项目营销目标包含个项目协议成交额、回笼额经总经理审批后交计划财务部；、依据年度营销任务和已经签署协议编制销售代理费、销售服务费、广告宣传费、租赁费计划安排及预算额度，要求必需细化至各类具体营销项目，经总经理审批后交计划财务部。需要强调是：对于售楼部装修、沙盘、模型也应在广告宣传费中预算，售楼部租赁费单独在营业费用租赁费中预算；、编制本部门办公用具（包含书籍、报刊杂志、服装、协议文本、日常办公用具等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；、编制本部门营销软件、差旅费、业务招待费、培训费、会务费、诉讼费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。（六）综合办公室、依据各部提交日常办公用具采购计划及日常维修计划并考虑应由综合办公室负责综合性日常办公用具（如办公耗材、纸张、纯净水、花卉、报刊杂志等）及维修、大型固定资产添置、管理软件购置计划编制各部办公费、维修费、固定资产购置、无形资产购置预算经总经理审批后交财务部。需要强调是：对于空调、电脑、电视、汽车等固定资产类采购应该编制固定资产购置预算，办公家俱做办公费预算；、编制企业工资薪金、福利费实际开支、社保费、通讯费、办公房租赁费、汽车费、企业用水电费、培训费、会务费、咨询诉讼费预算经总经理审批后交计划财务部。部分项目解释以下：A、工资薪金预算应该在定员定岗基础上按本年全职员资薪金+本年全员六个月奖+本年发上年年底奖+销售人员分成奖编制+各类补助、津贴；B、福利费实际开支指预算年度实际需要开支福利项目预算，包含：各类节日、职员生日、高温补助、旅游、工作餐及体检等福利性费用；C、通讯费应该包含个人通讯费报销、企业电话费、邮电费；D、汽车费应该依据企业车辆保有情况编制预算，应该具体编列各车汽油费、过路桥费、养路费、保险费及汽车维修费并和上年比较；E、咨询诉讼费应该包含各类咨询、聘用常年法律顾问和日常诉讼费。、编制本部门差旅费、业务招待费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。（七）总经理、负责审核各部提交年度预算，明确提出审核意见并签字确定；、负责编制（或组织相关部门编制）企业年度长短期股权投资及投资收益预算（包含投出或收回）签字确定后交计划财务部汇总；、负责编制（或组织相关部门编制）总经理业务费预算签字确定后交计划财务部汇总。（八）计划财务部、编制本部门日常办公用具（包含书籍、报刊杂志、日常办公用具等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；、依据企业预算年度资金情况及可用资源编制融资预算；、编制企业折旧费、资产摊销、银行利息手续费等、各类税金预算经总经理审批后纳入预算汇总。部分项目解释以下：A、资产摊销预算应该关注低值易耗品摊销，因办公类采购均在综合办公室编制并纳入办公费预算，不应反复编制；B、税金预算时，车船税、房产税、印花税、应该编入管理费用税费项目，销售类增值税属现金流量项目，其它诸如土地增值税、城建税、教育费附加、营业税等应该编入税金及附加项目，当然对于因对外出租业务产生营业税及附加、房产税应该编入其它业务支出项目。、编制本部门培训费、差旅费、审计咨询费、业务费、会务费、财务软件购置计划安排及预算额度经总经理审批后纳入预算汇总；、汇总各部经总经理审批后各项预算，按要求预算格式编制本企业预算年度全方面预算并再次报总经理复核审批签字。七、十一月二十三日至十一月二十五日，各企业计划财务部上报本企业明年全方面预算至集团企业成本管理部，成本管理部初步汇总审核。八、十一月二十六日至十二月十八日，集团企业成本管理部牵头组织专员赴各地审核各企业上报明年全方面预算并分别出具预算审核汇报初步确定提交决议委员会审核全方面预算数据。九、十二月十九日至十二月二十一，集团企业决议委员会初步审核各企业明年全方面预算。十、十二月二十二日至十二月二十五日，集团成本管理部组织召开全方面预算会议，决议委员会各组员充足讨论各企业明年全方面预算，并最终修改定稿。十一、十二月二十六日至十二月三十一日，集团企业成本管理确定各企业年度预算实施目标，经集团总裁签字后下发至各企业。十二、预算年度一月一日自一月十日，由下属企业计划财务部牵头召开预算分解落实会议，将年度预算实施目标分解至月并落实到费用控制部门报集团成本管理部立案。第三章 预算内报备及预算外审批步骤一、本步骤用于规范预算内报备及预算外项目申报审批步骤。二、预算内开支项目按以下程序报备：1、业务费开支：日常业务费按月汇总并于次月5日内报集团常务副总裁并主管财务副总裁；送礼类支出在额度内应先报集团企业常务副总裁及主管财务副总裁审核并经总裁审批后开支；2、其它类开支：按财务信息报送要求每个月报财务统计立案。三、预算外项目通常指因经营环境或工程进度改变，预算时无法估计需要新增项目，因特殊事项出现时需要在原预算基础上增加额度项目。四、预算外项目按以下步骤办理申报审批：1、申报企业依据预算外项目标性质提出书面申请汇报，经总经理审批签字后按集团企业管理分工提交集团总部垂直主管部门审批；2、集团总部垂直主管部门审核同意后，依据预算外项目书面申请汇报填写预算外项目审批表经各级审批后，审批表原件交集团企业成本管理部立案，复印件传申报企业按审批意见办理。五、对业务费类预算外项目由申报企业提出书面申请汇报，经总经理审批签字后直接报集团主管财务副总裁及常务副总裁审核经总裁审批后，成本管理部留存原件并将复印件传申报企业实施。第四章 预算调整步骤一、因为预算数据大多系依据现实状况及对未来形式判定得出，往往和实际情况存在偏差，为确保预算目标合理性应该许可局部调整。二、预算调整项目包含以前各企业已经按预算外程序申报并经审批项目和因预算环境改变需要申请在下六个月调整项目。三、标准上预算每十二个月许可调整一次，每十二个月6月份为年度预算调整期。四、六月一日至六月十日，各企业就需要调整预算项目编制具体预算调整申请汇报（步骤可按编制年度预算时步骤，仍实施第一章第三条责任制），每个调整项目应该具体编列调整理由。汇报应分段列示以前已经按预算外程序申报并经审批项目和因预算环境改变需要申请在下六个月调整项目。预算调整申请汇报经总经理签字后提交集团企业成本管理部。五、六月十一日至六月二十日，集团企业成本管理部初步审核各企业预算调整申请汇报，并提出初审意见。六、六月二十一日至六月二十五日，集团决议委员审核各企业预算调整申请汇报及成本管理部初审意见，确定许可调整预算项目。七、六月二十六日至六月三十日，成本管理部依据决议委员会意见调整年度预算实施目标经总裁签字后下发预算目标调整方案。第五章 附则一、本制度由集团企业成本管理部负责解释。二、本制度经集团总裁签字后生效，以前下发和本制度相悖要求自本制度生效之日起停止实施。附件：预算外项目审批表 集团 12月8日附件:预算外项目审批表申报 企业名称 申报部门 申报项目 主管部门意见成本管理部意见主管财务副总裁意见常务副总裁意见总裁意见说明：主管部门负责对项目标可行性进行论证和审核成本管理部负责对该项目是否在预算范围内进行复核本审批表经最终审批后原件交成本管理部存档，复印件传申报企业实施