构建战略房地产财务管理综合体系.doc

构建战略导向下房地产企业财务管理体系 -房地产企业财务管理之我见摘要：本文针对中国房地产企业财务管理存在问题和不足，本着实现房地产企业战略，提升管理水平和企业价值目标，依据多家房地产企业财务管理咨询实践经验，提出系统性地构建房地产企业财务管理体系处理方案，这个系统包含财务核实子系统、业务授权子系统、管理会计子系统、全方面预算子系统、资金管理子系统等五部分，各子系统紧密结合，共同组成一个完整管理体系。该体系能够作为房地产企业战略实施有效操作手段，使财务管理系统能够为高层决议者提供充足管理决议信息，促进核实型财务向管理型财务转变，强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运行风险；使财务管理成为企业管理关键手段之一。本文就每一子系统关键关注内容和实务操作方法进行了全方面说明。一、房地产企业面临新环境迫切要求对财务管理体系创新 伴随中国经济连续增加，及国家相关政策支持，近几年房地产开发行业出现了高速发展和增加，同时，房地产企业竞争不停加强，中国房地产行业市场化、用户化导向不停增强，不管是企业内部资源或外部原因，均促进房地产企业尤其是大中型房地产开发商面临新环境。首先是企业体制根本改变。伴随资本市场不停发展，众多房地产企业进行了企业改组和改制，将原国有企业改组为有限责任企业或股份，部分房地产企业实现了上市，吞并和重组成为房地产企业发展关键手段。 在体制改革和吞并重组后，不一样组织架构、管理背景和企业文化房地产企业重新组合，在组织架构上展现出多地域分布、多组织层次特点，上市企业和存续企业并存特点，在管理特点和企业文化上多个不一样管理方法和管理习惯并存特点。在此背景下，怎样创新财务管理方法，给房地产企业以强有力管理支持，确保能够加强对重组后企业管理控制，有效确保不一样管理习惯融合，实现重组后“1+12”目标？其次，面对外部竞争环境，很多房地产企业提出了明确中长久发展战略和发展目标，期待着企业能够得到连续性关键竞争能力，经过提升管理水平为企业发展发明价值。那么，企业财务管理体系怎样具体落实战略目标？怎样成为房地产企业实现战略有效管理工具？再次，房地产行业是资金密集型高风险行业，怎样构建财务管理体系，才能合理有效降低经营风险，保障企业安全？另外，财务管理是企业管理关键系统之一，怎样使房地产企业财务管理不仅仅停留在会计领域，而成为关键管理控制工具？二、房地产企业现行财务管了处理方法不足为了回复和处理上述问题，各房地产企业全部在探索有效财务管了处理方案。但就笔者了解，大部分房地产企业财务管理展现出以下特点和不足：财务管理还处于基础会计核实阶段，估计、控制、分析等管理职能基础处于空白，财务管理“被动反应型”现象较突出，“大出纳”特点显著；尚没有充足发挥财务管理在战略实施方面强有力作用。即使很多企业不一样程度上也建立了工程预算和财务预算基础机制，但其内容和管理方法距实现战略需求还有较大差距；财务管理系统统一和集中程度不足。很多房地产企业各个项目企业/项目部核实体系互不相同，财务软件和核实标准不统一，难以确保向管理者提供统一可比财务信息。因为缺乏统一明确财务业务授权机制，有些企业二级项目开发企业各自为政，自成体系，母企业无法有效地进行管理，造成企业管理控制能力下降。资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制难度。在会计核实方面，停留于记帐和出会计报表阶段，从财务单证、会计科目、会计帐目到会计报表之中，管理和决议支持信息少；三、房地产企业财务管理体系整体模型针对上述房地产企业财务管理方法不足，本着实现房地产企业战略，提升管理水平和企业价值目标，笔者依据多家房地产企业财务管理体系咨询经验，提出按需要对房地产企业财务管理方法进行再造，并构建完善财务管理体系，该体系由五个子系统组成，体系模型结构以下图所表示： 图1：房地产企业财务管理体系模型示意图概括来讲，房地产企业财务管理系统示意图反应以下内容：构建财务核实体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核实基础规范和业务步骤，以标准、统一财务数据为管理需求提供数据分析基础；以全方面预算管理为关键手段，实现战略目标有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目企业及各职能部门关键经营和业务活动估计、控制、反馈、修正动态循环，并和部门绩效考评紧密联络起来；建立统一明确业务授权系统，平衡各层管理者权利和责任，明确要求各项业务实施程序，提升管理规范化和科学性，降低运行风险。建立管理会计系统，经过管理汇报全方面立即地向管理者分析企业经营情况，实现管理信息动态搜集和深入分析，为管理决议提供有效支持。完善资金管理系统，实现资金集中统一监控和管理，提升资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体风险控制。四、再造财务管理体系步骤和内容 总而言之，房地产企业财务管理体系由五大子系统组成，依据房地产行业特点，每一子系统构建和创新可按以下步骤和关键内容加以完成：第一步：完善业务授权 因为房地产行业是高投入、长周期和高风险行业，控制风险是财务管理体系需达成之首要目标。作为风险控制手段载体，内部控制体系建立和完善是房地产企业长久良性运行有效确保。根据内部控制理论，企业完整内部控制体系内容包含控制环境、风险评定、控制活动、信息和沟通、监控等五个要素，依据我们在企业咨询中经验，提议中国房地产企业将强化内部控制体系关键置于业务授权制度建立和完善方面，因为它将贯穿于控制活动、信息和沟通和监控全过程，和业务步骤紧密结合，直接影响企业管理控制方法和控制程度。业务授权原因组成以下图所表示： 图2：业务授权组成要素示意图第二步：完善财务核实体系，建立管理会计平台 高效会计信息平台是支持和保障房地产企业科学决议，利用管理水平提升来促进企业效益提升基础和确保，所以需要完善现行财务核实体系，而且立即建立起管理会计基础框架。1、财务核实体系完善中国房地产企业财务核实体系完善能够以下多个方面为关键：依据管理需求重新设计和调整会计单据现在房地产企业采取会计单据反应信息量小，难以提供管理控制所必需信息，所以需要进行重新设计，将诸如协议管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包含在单据之中，经过单据立即统计经济业务关键内容，为管理者提供审批依据和决议支持，也便于利用会计信息系统搜集和积累管理信息。科学设置会计科目首先，依据企业会计制度要求，调整并完善原先依据房地产企业会计制度要求设置一级科目。其次，依据管理控制要求，科学设置二级以下会计科目。比如在开发产品科目中尽可能细化核实对象，确保按产品名称或楼号进行开发产品归集；在开发成本和销售收入科目中，依据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，方便于房地产企业进行不一样产品盈利能力分析。其三，会计科目设置和全方面预算管理结合起来。需要根据组织结构特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分关键资产负债科目按部门进行数据归集。统一会计核实程序和规则。各个会计主体会计科目设置保持统一，在统一基础上能够有合适灵活性；各个会计主体会计单据格式、种类和使用方法保持统一；各个会计主体财务数据统计和归集程序、帐务处理程序、结帐和会计报表编制和上报程序、报表汇总和合并程序保持统一；2、建立管理会计基础框架管理会计面向企业管理需要，就中国房地产企业管理需求来看，提议关键完成两项任务：实现责任中心管理和管理会计汇报体系设计。责任中心管理房地产企业责任中心，是指根据管理目标，依据各职能部门、项目企业、项目部等组织单元负担职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是根据每个责任中心职责分别制订其绩效考评标准，并经过责任中心绩效汇报形式动态反应各责任中心每个月、每三个月和年度业务实施情况，进而能够对各责任中心业绩进行客观评价。通常而言，房地产企业责任中心可分为三到四个层次。管理会计汇报设计房地产企业管理会计汇报，需要向管理层立即反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层经营决议行为。房地产企业管理会计汇报，可包含项目企业及其它二级房地产企业单体管理汇报、房地产企业母企业综合管理汇报两个体系层次，每个层次汇报体系均包含多个分汇报或分报表。经过设计并运行上述由二十余个汇报组成管理汇报体系，而且经过责任中心管理，能够初步建立房地产企业管理会计基础框架。第三步：建立全方面预算管理循环 利用全方面预算管理，为房地产企业提供一个估计、实施和反馈整体业务管理框架，使房地产企业战略目标和发展计划能够在实际经营中得到有效确保。经过全方面预算中资本性预算实现对开发项目标全成本动态管理，经过资金预算合理筹集和利用资金降低资金成本，而且将预算和部门/子企业业绩评价考评结合，实现部门自我激励。房地产企业全方面预算管理基础内容包含：全方面预算模式依据房地产企业特点，提议采取以项目预算和资金预算为基础企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生前期可行性研究、计划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行整体预算。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心基础上，将整体计划和目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算具体实施单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心年度项目预算及资金预算，从而确保企业预算总目标得以实现一个预算管理模式。每个责任中心经过建立责任中心预算报表体系，立即将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算实施跟踪和控制。资金预算是指房地产企业母企业在对各责任中心年度资金需求和使用计划进行汇总后，依据整体资金情况，就企业资金整体协调运作所制订年度计划。预算编制房地产企业全方面预算编制过程，需要一个上下互动，反复沟通过程，其关键程序以下所表示： 图3 房地产企业全方面预算编制程序示意图预算实施预算实施控制工作主体首先是各个责任中心责任人，她们需要严格根据预算控制实际业务。房地产企业预算实施控制需要和业务授权体系内容紧密结合起来，假如某项实际业务是预算范围内业务，则可根据正常审批程序进行；假如该业务是属于预算外业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决议层审批，并说明理由。这么，能够有效地控制预算外支出，增强企业控制能力。预算分析和考评房地产企业预算分析和考评总标准是月度分析、季度考评、年度总评，这是指：每个月度各责任中心均要对各自预算实施情况进行分析，房地产企业母企业进行汇总和分析总结，召开月度分析会议查找出现问题及原因。每三个月按各责任中心该季度累计预算实际实施情况，依据设定绩效指标对其业绩进行考评，再和激励和薪酬制度结合起来。每十二个月度终了房地产企业需对整年预算实施情况进行整体分析，总结关键问题，并制订和修正下年度经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标分解。经过全方面预算编制、预算实施、预算分析和考评等关键步骤，房地产企业能够建立起动态业务循环，以确保每十二个月经营业务均在合理估计、实施和修正过程中进行，从而确保企业战略目标实现。第四步，完善资金管理系统房地产企业资金管理系统完善，提议关键关注以下内容：将资金管理纳入全方面预算管理整体框架。经过和项目预算和责任中心预算相结合资金预算，能够实现对资金需求较正确估计和动态调度，从而降低资金成本，提升资金使用效率。再经过对资金预算实际实施情况分析，对房地产企业资金使用进行立即反馈和修正。建立适应于企业规模资金控制模式。房地产企业依据规模和二级项目子企业数量，需要选择相适应资金控制模式。大型房地产企业，二级项目开发企业众多，会计主体数量较大，地理位置分散，适应于资金调度中心模式；中小型房地产企业，则可选择资金监控模式。资金调度中心模式是在房地产企业母企业设置资金调度中心，其本身并不单独作为一个部门运行，而仅仅作为母企业财务主管机构内一个部门，它关键经过对房地产企业帐户统一管理来实施对资金控制。资金监控模式是指对控股项目企业银行帐户逐步进行清理，将控股项目开发企业银行帐户关键集中在2-3个银行，各项目开发企业银行帐户在要求限额金额以上支取需要母企业特殊授权，以此控制项目开发企业预算外支出。在此模式下，房地产企业母企业并未实现资金集中，而只是对于各项目开发企业银行帐户余额、变动及资金使用计划进行每七天、每个月跟踪和监督，而且经过资金预算方法控制资金收付。以财务核实体系为平台，完善资金分析。房地产企业资金分析，提议包含五个方面内容，其组成以下图： 图4 房地产企业资金分析内容组成示意图五、房地产企业财务管理体系模型处理问题经过多家房地产企业对该体系应用实践，根据本文所述四个步骤建立包含五大子系统在内财务管理体系，可帮助企业管理层和财务管理部门处理以下四个问题：为保障房地产企业发展战略实现，提供了有效战略实施操作手段；为房地产企业提供了一个系统性财务管理体系处理方案，使房地产企业财务管理系统能够为高层决议者提供充足管理决议信息； 促进核实型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理关键手段之一；强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运行风险；各银行账户已取得银行对账单及余额调整表，并查对相符。截至审计基准日企业银行存款中8,547,587.85元为确保金。银行存款具体情况以下： 单位：元序号开户银行名称账号账户性质期末数未达金额备注1 中国银行 （1） 亮马河大厦支行 8037001 5,067.89 -9,966.54 （2） 三里屯分理处 14结算 144.12 已销户（3） 北京分行 406001确保金3,232,813.95 2 建设银行 （1） 永安分理处 已销户（2） 西单支行 0011431 3,930.67 （3） 西单支行 0007660确保金2,270,801.51 370,082.12 注：13 中信实业银行 （1） 北京富华大厦支行 71103-1-01-66 69,752.78 （2） 北京富华大厦支行 71103-1-01-57确保金 46,972.39 4 华夏银行 （1） 建国门支行 1,179.23 5 交通银行 （1） 北京分行 结算 19,958.83 -4,046.13 （2） 北京分行 确保金2,685,000.00 6 兴业银行 （1） 西客站支行 027947 1,642.58 7 北京农村商业银行 （1） 台湖支行 07007494 119,410.63 28,211.51 （2） 台湖支行确保金户 确保金 312,000.00 累计8,768,674.58 327,857.94