集团责任预算制度样本.doc

LH实业集团企业责任预算管理制度北大纵横管理咨询企业二零零三年一月目 录总 则1第一章 释 义1一、经济责任制订义1二、功效及内容1三、支持性管理要素2第二章 责任中心4一、责任中心划分标准4二、集团责任中心分布及责任中心编码7第三章 责任中心考评13一、通常性说明13二、考评依据13三、考评方法14第四章 预算管理制度15一、概述15二、预算管理模式18三、预算管理组织及关系19四、预算目标体系22五、预算编制和调整24六、预算实施和监控36七、预算考评和反馈39八、附件：预算编制和调整步骤图41总 则第一条 为加强集团企业财务管理，充足发挥经济责任制和预算工作估计、控制作用，依据企业财务通则及国家相关财会法规，特制订本要求。第二条 本要求关键内容包含经济责任制释义、责任中心划分、责任预算编制、审批、控制、反馈、考评和评价。第三条 本管理制度适适用于集团企业本部及全部组员单位。第四条 本管理制度由集团企业董事会同意经过，集团财务管理中心负责解释。第一章 释 义一、经济责任制订义1.1 定义经过分解集团企业总体目标中关键价值指标，根据经济责任归属，传输、控制、考评、汇报经济信息，并对经营活动业绩和要求目标进行比较分析，促动企业全员参与，确保企业总体目标实现。1.2 经济责任制意义经济责任制强调按确定经济指标进行事前、事中控制，事后分析考评，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考评、经济利益分配相结合，并把企业资产和生产资料使用、经营、管理落实到各组员单位和目标责任人，充足发挥其作用，有力确保企业经济效益增加。二、功效及内容2.1 经济责任制管理内容示意经济责任制基础内容以下图示意：合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算考评工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心责任预算目标责任考评及反馈等责任改善方法 经济责任制管理关键包含合理划分责任中心、建立责任预算系统、评价和考评工作业绩三方面内容。 管理逻辑为：首先在集团企业内部设置各级责任中心，然后制订分解责任指标和合适奖惩标准，在生产经营或提供服务过程中进行严密统计，最终经过绩效汇报，反应实际和责任指标差异，分析差异形成原因。 作为企业价值管理关键组成部分，经济责任制经过目标利润、目标成本等指标分解，层层落实到各个经济组员单位、职能部门和个人，以此为基础实现目标化管理。三、支持性管理要素3.1 资金控制1）筹资和资金使用控制 集团企业统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权管理； 经过余额集中等手段确保由集团企业统一管理和监控企业资金资产，掌握流动额度； 内部信贷工具使用：即利用内部转移价格（内部资金占用费或内部财务费用），有偿分配组员单位之间占款和资金使用； 内部资金使用成本作为经济单位效益考评内容。2）营运资金使用控制 关键指各项流动资产占用资金管理； 建立责任会计制度，使企业现金余额、应收账款、存货等维持在一个最合适水平上，以取得最好经济效益。3.2 成本控制 实施全员成本管理，分解成本目标，强化责任成本意识； 对集团企业实施多层次责任管理，建立不一样种类责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核实、控制、分析； 采取标准成本等工具，总结成本差异，反馈成本控制关键和控制效率。第二章 责任中心一、责任中心划分标准1、责任中心定义1.1定义责任中心即企业内部为整体目标实现而协调行动，并负担着和经营决议权相适应经济责任单位。1.2 责任中心特点： 1）责任中心是一个责权利相结合统一体。 2）责任中心必需能够划清责任，单独核实。 3）责任中心所行使权力和所负担责任是可控。1.3 责任中心分类 责任预算信息归集和考评对象为各级责任中心。依据控制区域和权责范围大小和下放给各级管理人员决议责任性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。1.4 划分责任中心意义 划分责任中心，能够将集团企业整体经营责任目标和具体责任预算目标根据组织结构层级关系逐层分解，使各责任中心明确各自预算目标，经过各层责任中心预算目标及考评目标实现确保企业整体目标实现。 划分责任中心，便于制订预算编制组织、实施及实施监督、考评等基础程序和操作规范。2、利润中心2.1定义利润中心定义为负有利润责任企业整体/事业部/子企业/企业部门，和对应管理责任人。2.2划分标准 利润中心管理责任人对本单位整体供产销经营活动负责，并含有经营自主权； 管理责任人含有决议权，其决议能够影响决定本单位利润关键原因； 管理责任人以经营利润为决议准则。2.3控制目标 控制目标是既定财务期间内营业利润及其相关指标，并据此评定达成效果。3、收入中心3.1定义 收入中心定义为负有销售收入和销售费用责任销售部门/销售企业/销售单位，和对应管理责任人。 确定为收入中心单位在组织上直接隶属于既定利润中心。3.2划分标准 收入中心管理责任人对本单位整体产品销售活动负责； 管理责任人含有决议权，其决议能够影响决定本单位销售收入和销售费用关键原因，包含销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等； 管理责任人以销售收入和销售费用为决议准则。3.3控制目标 控制目标是特定财务期间内销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评定达成效果。4、费用中心4.1定义 费用中心定义为负有期间费用（管理费用、财务费用）控制责任职能部门/单位，和对应管理责任人； 确定为费用中心职能部门/单位在组织上直接隶属于既定利润中心。4.2划分标准 费用中心管理责任人对本单位包含相关期间费用负责； 管理责任人含有决议权，其决议能够影响决定本单位期间费用关键原因，包含各管理费用和财务费用明细项； 管理责任人以管理费用和财务费用为决议准则。4.3控制目标 控制目标是特定财务期间内管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评定达成效果。5、成本中心5.1定义 成本中心定义为负有物资采购成本和可控产品生产成本、和部分直接可控管理费用责任职能企业/单位/厂/部门，和对应管理责任人； 确定为成本中心企业/单位/厂/部门在组织上直接隶属于既定利润中心。5.2划分标准 成本中心管理责任人对本单位包含相关物资采购成本和可控产品生产成本，和部分管理费用负责； 管理责任人含有决议权，其决议能够影响决定本单位物资采购成本和可控产品生产成本和部分直接可控管理费用关键原因，包含采购单价、单位采购成本、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费用明细项等； 管理责任人以物资采购成本和可控产品生产成本和部分直接可控管理费用为决议准则； 成本中心划分通常按生产经营作业步骤划分为采购成本中心和生产成本中心，分别对采购成本和生产成本负责。5.3控制目标 控制目标是特定财务期间内物资采购成本、可控产品生产成本、标准成本达成效果和包含部分直接可控管理费用各明细项指标，并据此评定达成效果。二、集团责任中心分布及责任中心编码 依据责任中心划分标准和责任关系，在集团各业务主体和组员单位之间划分责任中心，明确责任类型； 制订责任中心编码，确定各级责任中心信息归集和分解逻辑路径，便于对责任中心业绩数据集中和管理，也将为以后责任预算管理信息化实现奠定基础。1、 利润中心在集团内划分和确定两层利润中心。一级利润中心为集团企业，二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建企业、机修企业。注：其中钢铁业务因为未单设事业部，由总裁（或总裁制订分管副总裁）直接对该业务整体经营绩效负责。各利润中心责任人同时对本人发生直接可控管理费用负责，作为考评依据。但不再单独作为费用中心表现。责任中心标准表1单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团企业一级利润中心总裁01集团企业利润集团钢铁业务二级利润中心总裁/分管副总裁011钢铁业务利润水泥事业部二级利润中心事业部责任人012水泥业务利润广建企业二级利润中心广建企业总经理013广建业务利润机修企业二级利润中心机修企业总经理014机修业务利润2、 收入中心在集团内划分和确定两层收入中心。一级收入中心为集团企业销售主管副总裁，二级收入中心为集团企业销售部、水泥事业部销售部、广建企业销售部和机修企业销售部、金达企业。注：水泥事业部销售收入分为外销和地销两部分，其中外销部分由水泥事业部销售部统一负责，地销部分由水泥事业部下属各厂负责（数据和指标在二级收入中心统一反应，考评对象分别对应事业部和下属各厂）。集团企业销售部和贸易部分别对钢铁业务地大用户和新用户销售收入负责。各级收入中心同时对本单位发生销售费用和销售收入帐期帐龄、坏帐发生等负责。责任中心标准表2单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团销售主管副总裁一级收入中心集团销售副总裁02集团销售收入集团销售部/贸易部二级收入中心集团销售销售部/贸易部经理021钢铁业务销售收入水泥事业部销售部二级收入中心事业部销售部经理022水泥业务销售收入广建企业销售部二级收入中心广建企业销售部经理023广建业务销售收入机修企业销售部二级收入中心机修企业销售部经理024机修企业销售收入金达企业二级利润中心金达企业总经理025房地产业务收入3、 费用中心费用中心按期间费用性质分为财务费用中心和管理费用中心；注：销售费用由收入中心具体负责，收入中心不作为费用中心反复表现。财务费用中心财务费用责任中心分为集团一级财务费用中心和各下属专业子企业二级财务费用中心。注：财务部门同时对本部门可控部分管理费用负责，不再作为管理费用中心反复表现责任中心标准表3单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团财务主管副总裁一级财务费用中心集团财务主管副总裁03集团财务费用鸿达企业财务部二级财务费用中心鸿达企业财务部长031鸿达企业财务费用汉沽企业财务部二级财务费用中心汉沽企业财务部长032汉沽企业财务费用腾达企业财务部二级财务费用中心腾达企业财务部长033腾达企业财务费用永通企业财务部二级财务费用中心永通企业财务部长034永通企业财务费用水泥事业部财务部二级财务费用中心水泥事业部财务部长035水泥事业部财务费用广建企业财务部二级财务费用中心广建企业财务部部长036广建企业财务费用机修企业财务部二级财务费用中心机修企业财务部长037机修企业财务费用管理费用中心集团及下属各企业各职能部门分别对本部门管理费用（办公费、招待费、差旅费、物料消耗、运输费等）负责；其它无法归集至责任部门管理费用（如水电费、长久资产摊销等）直接进入各级利润中心利润表，按可控或不可控等原因确定考评关键。注：已作为其它类型责任中心管理，不再管理费用中心单独表现，但相关管理费用指标要进入各责任部门综合考评项目。因为管理费用中心对应各级利润中心职能部门繁多，只列示集团和鸿达企业管理费用中心，其它事业部或隶属企业参考实施，并依次编码。责任中心标准表4单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团人力资源部管理费用中心集团人力资源部经理041集团企业及下属企业管理人员薪筹管理费用，本部门管理费用集团企业管理部管理费用中心集团企业管理部经理042本部门管理费用集团监察审计部管理费用中心监察审计部经理043本部门管理费用集团办公室管理费用中心集团办公室主任044本部门管理费用鸿达企业技术部管理费用中心鸿达企业技术部部长045技术研发等费用及本部门管理费用鸿达企业机动部管理费用中心鸿达企业机动部部长046本部门管理费用鸿达企业企管部管理费用中心鸿达企业企管部部长047本部门管理费用鸿达企业办公室管理费用中心鸿达企业办公室主任048本部门管理费用4、 成本中心成本中心分为生产成本中心和采购成本中心； 生产成本中心在集团内划分和确定五层生产成本中心：一级生产成本中心为集团企业生产主管副总裁；二级生产成本中心为集团企业生产管理部、水泥事业部各企业、广建企业生产部和机修企业生产部；三级生产成本中心为钢铁业务各企业、水泥事业部各企业下属车间、广建企业下属车间、机修企业下属车间；四级生产成本中心为钢铁各企业分厂；五级生产成本中心为钢铁各企业分厂车间。注：其它所属企业分厂和车间按鸿达企业下属生产成本中心划分和编码推广。钢铁业务各企业在三级生产成本中心以下基层厂级成本中心，由钢铁业务三级成本中心具体实施目标分解和考评管理（在三级生产成本报表信息中，按分厂形式索引和列示基层生产成本中心数据）。水泥事业部各厂在三级生产成本中心以下基层车间级成本中心，由水泥事业务各厂三级成本中心具体实施目标分解和考评管理（在三级生产成本报表信息中，按车间形式索引和列示基层生产成本中心数据）。广建企业和机修企业在生产部下设车间作为各自业务二级生产成本中心基层车间级成本中心，由广建和机修企业生产部二级生产成本中心具体实施目标分解和考评管理（在二级生产成本报表信息中，按车间形式索引和列示基层生产成本中心数据）。责任中心标准表5单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团生产主管副总裁一级生产成本中心集团生产副总裁05集团企业生产成本集团生产管理部二级生产成本中心集团生产管理部部长051钢铁业务生产成本鸿达企业三级生产成本中心鸿达企业经理0511鸿达企业生产成本鸿达企业分厂四级生产成本中心鸿达企业分厂厂长5111分厂生产成本汉沽企业三级生产成本中心汉沽企业经理0512汉沽企业生产成本腾达企业三级生产成本中心腾达企业经理0513腾达企业生产成本永通企业三级生产成本中心永通企业经理0514永通企业生产成本水泥事业部总经理二级生产成本中心水泥事业部总经理052水泥业务生产成本LH企业三级生产成本中心LH企业经理0521LH企业生产成本唐海企业三级生产成本中心唐海企业经理0522唐海企业生产成本京华企业三级生产成本中心京华企业经理0523京华企业生产成本矿业企业三级生产成本中心厂长0524矿业企业生产成本塑编企业三级生产成本中心厂长0525塑编企业生产成本广建企业生产部二级生产成本中心广建企业生产部长053广建企业生产成本机修企业生产部二级生产成本中心机修企业生产部长054机修企业生产成本 采购成本中心在集团内划分和确定两层采购成本中心。一级采购成本中心为集团企业采购主管副总裁，二级采购成本中心为集团企业采购部、水泥事业部采购部、广建企业采购部和机修企业采购部； 注：钢铁业务各企业及水泥业务各企业有部分小额自采权，由负责钢铁业务采购集团企业采购部和水泥事业部采购部分别按采购范围进行分解和考评（在二级采购成本中心责任报表上统一反应采购数据，其中由下属企业单独自行采购项目作单独标识，考评责任直接追索至下属企业采购部门）。责任中心标准表6单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团采购主管副总裁一级采购成本中心集团采购主管副总裁06集团企业采购成本集团企业采购部二级采购成本中心集团采购部部长061钢铁业务采购成本水泥事业部采购部二级采购成本中心水泥事业部采购部部长062水泥业务采购成本广建企业采购部二级采购成本中心广建企业采购部部长063广建业务采购成本机修企业采购部二级采购成本中心机修企业采购部长064机修企业采购成本第三章 责任中心考评一、通常性说明 在责任中心划分和目标责任范围分配基础上，推行责任业绩管理系统，形成责任中心考评。 责任中心考评要作到：衡量多种具体业务、产品或服务对集团收入和利润经济贡献。 衡量集团各事业部、各个部门（如职能部门、分部等）等作业单位对集团收入和利润经济贡献。 本部分仅描述责任中心考评财务指标，非财务指标见经营计划。二、考评依据 以下列示了各类责任中心关键考评指标。1、 利润中心 净资产收益率 息税前利润总额 营业利润 专业企业边际贡献 营业财产利润率 专业企业经济增加值可控利润资本成本可控利润净投资额风险调整成本2、 收入中心 总销售收入 销售增加率 销售毛利率（不完全可控） 销售回款率 销售收入坏帐率3、 费用中心 可控费用总额 费用率费用总额/营业收入总额 特定费用项目限额达成率4、成本中心 可控成本总额 成本利润率 标准成本耗用达成率 单位产品消耗额（单位产品直接材料消耗额、单位产品动力燃料消耗额）三、考评方法1、 目标考评 对各责任中心考评指标在预算编制时设置责任预算目标，以预算考评方法反馈实际和预算差异情况，进行考评； 目标考评为关键采取考评方法，关键考评指标全部应在预算工作中首先列入目标范围，再进行事后反馈和评价。2、分析考评 对一些附加责任中心考评指标，可经过事后分析进行附加考评。 第四章 预算管理制度 一、概述一）预算制度管理定位 预算是集团企业经营计划组成部分，经过完整财务数据系统，具体描述业务计划内容，并落实相关责任目标； 预算管理以经营计划、营销计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基础管理工具，对集团企业实施目标化和责任化管理； 集团企业中期战略计划、年度经营计划基础指标是预算管理标准基准； 预算编制结果是用以指导集团企业年度经营、财务评价和绩效考评依据。 二）预算管理制度内容预算管理制度包含以下内容： 预算管理模式 预算组织，包含部门及关系 预算目标体系 预算编制和调整 预算实施监控 预算考评和反馈三）预算管理基础循环图集团发展计划、经营总目标集团业务估计、营销计划各责任中心工作预期预算目标体系预算编制 / 调整预算考评/反馈预算实施 / 监控预算目标：考虑各业务部门工作预期，结合集团企业战略发展计划和总体业务估计，参考上期预算实施情况和考评结果，制订预算方针，确定企业预算目标；预算目标包含为集团企业总目标和各责任中心分解目标全方面目标体系，在预算中关键包含各项财务指标及部分关键关注业务运行指标；总目标包含净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包含二级利润中心利润、收入中心销售收入、成本中心生产成本、各基层单位明细预算目标项等。预算编制/调整：经过总目标确定和目标分解，确定预算年度目标体系，分解各部门预算目标以后，各部门依据企业预算基础方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各企业财务部及集团企业财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。年度预算实施过程中，可依据外部环境改变、实际经营情况和预算差异程度、业务目标修正等原因变动，按摄影应管理权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩下年度经营按调整后预算方案实施。预算实施/监控：各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动；在预算实施过程中，为确保预算实施严厉性和可控性，经过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈汇报等手段来进行预算实施和监控，确保预算目标实现；预算考评：预算年度考评汇报反应了预算目标完成情况，是下十二个月度预算目标确立基础，同时也是对部门和职员进行绩效考评依据。四）预算管理控制目标保障集团企业按既定战略计划开展年度经营活动，并为经营计划完成提供保障体系；细化企业整体经营目标，使其建立在各部门切实可行估计基础之上，从而有利于监控企业风险，落实企业长远战略发展；以事前控制方法加强业务循环内部控制，有效降低成本费用；立即进行过程反馈，加强事中控制，了解存在差距和问题并采取更正措施，和绩效管理体系相结合，使企业对于部门和职员考评“有章可徇，有法可依”；激励职员参与制订全方面预算，加强职员对企业战略目标和基础政策关注，便于企业管理层和职员立即沟通，使各责任单位和责任人根据预算目标实现自我控制，确保目标利润完成。二、预算管理模式集团企业推行责任预算模式。定义 责任预算指根据责任会计划分责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算实施考评预算模式； 预算目标汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分； 责任预算可按责任结构对预算期内各项资源进行计划、组织、分配，达成对资源有效和动态配置，以明确各单位责任目标，提供考评依据，提升经济效益； 责任预算将企业整体经营目标细化，有利于监控企业长远战略发展； 责任预算要求各责任中心按统一、规范格式编制预算，有利于统一预算数据和计划信息，提升计划效率。责任中心划分责任范围划定集团企业责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算实施监控（责任中心按责任目标实施）预算考评反馈（按可控标准对责任中心进行考评）三、预算管理组织及关系 预算组织体系是预算推进主体和基础，必需和企业现行治理结构、管理体制及业务步骤、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位权责利。 责任预算组织要素包含：预算决议机构、预算组织机构、预算编制实施机构、预算监控机构、预算考评机构。 结合责任预算组织体系要素，集团企业设置四层预算管理组织： 一）预算决议层1.董事长办公会预算管理组织性质：预算决议机构，预算管理体系最高决议机构。组成：集团企业董事会组员，关键高管层。基础职能： 提出年度预算管理总目标、总方针； 审议审批集团企业年度预算和决算； 审议审批预算调整案； 其它预算管理重大事宜决议。2.总裁办公会预算管理组织性质：预算决议机构，预算编制和调整总体平衡决议。组成：包含集团总裁、副总裁、总工程师、集团总部各部门经理。基础职能： 讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案，提出必需改善提议，确定各责任中心和本年度总目标利润； 负责预算编制综合平衡和决议； 预算分解月度经营计划和周资金计划综合平衡和决议； 预算冲突综合协调； 预算实施过程中超预算行为审批控制； 预算调整决议和审核； 对财务部门反馈预算实施情况汇总和分析汇报进行审查； 预算考评意见审核。二）预算组织层各级财务部门预算管理组织性质：预算组织机构。组成：财务部门设预算管理岗，和财务部部门责任人具体负责预算管理事宜；具体岗位为集团企业财务管理部预算管理岗，财务管理部部长，下属各级企业财务部预算管理岗，财务部部长。基础职能： 各级财务部纵向接收集团企业财务管理部职能管理，负责预算组织工作计划和控制。 负责组织各部门编制预算，负担预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通职能； 负责预算制订程序中对各级预算编制部门预算编制教导； 预算冲突汇报； 预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作；三）预算编制实施层责任中心预算管理组织性质：预算编制和实施机构。组成：包含集团企业各级责任中心（利润中心、收入中心、费用中心和成本中心），明确为各业务部门和职能部门。基础职能： 负责填报预算报表，参与编制和修订预算和具体分解年度预算至月度经营计划和周资金计划； 在日常经营活动中实施综合平衡后预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为； 定时提供预算实际实施数据； 预算冲突上报。四）预算监控及考评层1.各级财务部门预算管理组织性质：预算监控和考评机构。组成：财务部门设预算管理岗，和财务部部门责任人具体负责预算管理事宜；具体岗位为集团企业财务管理部预算管理岗，财务管理部部长，下属各级企业财务部预算管理岗，财务部部长。基础职能： 预算实施过程中常规审查，推行预算实施监督职能； 汇总预算实施数据，进行预算实施差异分析，形成预算实施情况相关数据和汇报，向总经理办公会和董事长办公会反馈汇报； 定时形成预算实施情况汇总数据，并进行整理分析，为预算实施考评提供数据基础； 对各预算实施部门预算实施情况给予考评。2.董事长办公会和总经理办公会预算管理组织性质：预算监控机构。组成：集团企业董事长办公会、总经理办公会。基础职能： 以预算为依据进行各项经营事务超预算行为审查审批。3. 监察审计部预算管理组织性质：预算监控和考评机构。组成：集团企业监察审计部基础职能： 对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报； 定时或不定时进行预算实施情况检验，包含常规和特定事项审查； 对年度预算情况和专题预算等提供整体考评意见。四、预算目标体系 预算目标是集团企业和各级责任中心编制具体责任预算基础依据，以责任中心考评指标为基础，表现为综合财务指标结构体系。 集团企业预算目标体系由总战略计划目标和分解各级责任中心责任目标两个层次组成。1目标制订权限 集团企业总战略计划目标由董事会提出，并依据实际情况进行修正； 集团财务管理中心门依据董事会战略计划目标，对比过去年度预算实施情况，制订集团企业一级利润中心各项综合财务目标； 集团总经理办公会依据一级利润中心综合财务目标向集团下属各企业或部门分解责任中心目标，形成份解目标草案； 各负责编制本部门预算责任中心依据集团分解责任中心目标草案，分别开展确定本身预算期责任目标工作； 各基层责任中心依据部门情况和上年度预算实施情况，编制本部门预算目标草案，并形成各责任中心预算分解目标草案说明（对和总目标分解一致和不一致说明），向上层层汇总至集团企业财务部； 最终由集团总经理办公会统一综合平衡，确定责任中心目标，并向上汇报至董事会办公会审批经过。2.关键预算目标列示以下列示了关键责任预算目标：单位关键预算目标利润中心ROE（净资产利润率）EBIT（息税前总利润）净资产增加率资产现金回收率收入中心销售额增加率销售利润率销售回款率销售收现率费用中心费用率（费用/营业收入；费用/产品销售收入；资金费用率）费用总额单项费用定额成本中心成本利润率产品单位成本产品生产成本消耗定额五、预算编制和调整一）预算编制步骤图见附件二）预算编制步骤说明序号步骤说明（一）预算准备阶段1董事长办公会依据当年整体经营计划和业务预期下达预算年度经营计划总目标和基础预算假设，以正式文件形式下达给集团企业财务管理中心。2集团财务管理中心预算管理岗依据董事长办公会下达预算年度经营计划总目标，制订综合财务预算目标草案（关键包含净资产盈利率、资产增值率等指标）和预算假设。3集团总裁办公会按综合财务预算目标草案，结合本年度各业务整体经营预期，分解形成初步责任预算目标草案，关键分解至二级利润中心，以正式文件形式经过集团财务管理中心向各级责任中心下发。4依据初步责任预算目标草案，各隶属企业财务部门组织编制各责任中心预算目标草案，同时提交目标草案说明，关键说明各责任目标和总目标分解不一致原因或修正预算假设提议。5经过财务部门纵向汇总，在集团财务管理中心形成预算目标草案，由集团总裁办公会综合平衡，确定预算目标体系，上报董事长办公会。6董事长办公会对预算目标体系进行审议，必需修正，审批后形成年度预算方针正式文件，经过财务部门下达。7财务部门依据年度预算方针要求，制订预算编制组织方案，包含时间要求和数据汇总等细则，纵向下达给各级财务部门。8各责任中心按年度预算方针和预算目标体系要求，明确本身责任预算目标，用以指导预算编制。（二）预算编制阶段1各级责任中心依据责任预算目标，根据集团财务管理中心预算编制时间进度和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。2经过财务部门纵向汇总，在集团企业财务部门初步审阅责任中心预算草案上报材料，如责任中心预算草案和责任预算目标体系不一致，返回至对应部门重新编制；如一致，则由集团企业财务管理中心汇总处理，形成预算草案总表。3预算草案总表上报集团总裁办公会讨论，集团总裁办公会负责审核和提出具体调整意见。4经集团总裁办公会审核后预算草案上报董事会办公会，如不经过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修正后预算草案再经以上13步骤，如得以经过，形成集团年度预算案。5集团财务管理中心将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常经营预算实施标准。（三）预算调整阶段1集团总经理办公会依据经营环境等实际原因改变，向董事长办公会提出预算调整议案；该议案提请也可依据下级各单位预算调整申请表提出，该申请须经财务部预算管理岗签署调整分析意见，并经集团企业主管副总裁审签经过；2董事长办公会审议预算调整议案，如或经过，则发出预算调整指令。3集团企业财务管理中心依据预算调整指令，首先调整预算目标体系，并向各级责任中心下达。4各级责任中心依据调整后预算调整指令和预算目标体系，调整编制责任中心预算。5调整预算步骤可参考预算编制步骤15。三）预算表编制和填报说明1. 预算编制方法依据集团预算编制基础，为了促进集团企业在预算年度能够立即根据实际经营情况改变情况，实施适度弹性预算管理，在预算编制方法上，采取季度滚动编制方法， 以季度阶段性预算实施情况总结反馈为基础，立即对预算年度剩下各季度预算标准进行适应性修正。季度滚动编制具体操作规程以下：1) 上年末（10月12月）制订下十二个月度整年预算和第一季度预算，同时分解至13月月度计划，并同时估算24季度预算；2) 第一季度结束前（3月中旬）制订2季度预算，并分解至46月月度计划，同时调整34季度估算；3) 第二季度结束前（6月中旬）制订第3季度预算，并分解至79月月度计划，同时调整第4季度估算；4) 第三季度结束前（9月中旬）制订第4季度预算，并分解至1012月月度计划；5) 第四季度结束前（10月）制订下十二个月度整年预算和下年度第一季度季度预算。以这类推。2. 预算假设 预算假设指编制预算时对外部经营环境基础假设，由董事长办公会在经营计基础上，协调集团高管层综合意见后统一制订，集团财务管理中心负责编制预算假设前提，在预算准备阶段，各责任中心分解制订责任目标过程中，可对预算假设提出调整提议，董事长办公会依据由下至上对预算假设调整提议，最终决定预算年度预算假设； 预算调整可依据实际情况较大偏离预算假设而提出，调整预算案则可首先调整预算假设； 预算假设关键内容：关键产品及原材料市场行情、行业政策和政府要求、同业竞争格局、行业工资增加率、银行利率、税收政策等； 预算假设为预算案必需组成部分，和预算案一同下发各单位实施。3. 预算表填报说明3.1一级利润中心 责任预算报表：一级利润中心责任预算表为集团企业损益预算表（表B1），集团企业资产负债预算表（表B2）和集团企业现金流量预算表（表B3）； 数据起源：由二级利润中心预算数据和集团企业其它职能部门费用预算数据汇总合并计算形成； 填报人：集团企业财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编制，财务部经理负责审核。3.2 二级利润中心 责任预算报表：二级利润中心责任预算表为二级利润中心损益预算表（表B1）； 数据起源：对于单一法人主体二级利润中心，由二级利润中心各收入、成本、费用中心预算数据直接计算形成；对于非单一法人主体二级利润中心，由各法人汇总收入、成本、费用数据，交利润中心汇总合并计算形成； 填报人：利润中心财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编制，财务部经理负责审核。3.3 一级收入中心 责任预算报表：一级收入中心责任预算表为集团企业销售收入预算表（表B4）； 数据起源：由二级收入中心预算数据汇总合并计算形成； 填报人：集团企业销售部负责汇总数据和具体编制，销售部经理和集团企业销售主管副总裁负责审核。3.4 二级收入中心 责任预算报表：二级收入中心责任预算表为二级利润中心销售收入预算表（表B4）； 数据起源：由二级利润中心销售部依据营销计划填列，其中要包含利润中心统销和下属企业自销部分；销售费用中不可控部分依据财务部门、人事部门和集团财务管理中心相关预算表或附表信息填报； 填报人：二级利润中心销售部负责汇总数据和具体编制，销售部经理负责审核。3.5 一级生产成本中心 责任预算报表：一级成本中心责任预算表为集团企业生产成本预算表（表B5）； 数据起源：由各基层生产成本预算表汇总数据填列； 填报人：集团企业财务管理中心负责汇总数据和具体编制，集团生产分管副总裁负责审核。3.6 各级生产成本中心 责任预算报表：各级成本中心责任预算表为生产成本预算表、产品消耗预算表、生产消耗预算表、产品标准成本表（表B501至B504），产品消耗定额附表，和库存预算表（表B702）中除应付账款和现金流以外项目； 数据起源：由各基层生产成本中心依据销售预算和产成品库存预期等情况填报；各基层生产成本中心预算表依次向上汇总；生产成本中不可控部分依据财务部门、人事部门相关预算表信息填报；产品标准成本表中原材料等物资单价