建业集团战略和管理提升项目建议书模板.doc

河北大元建业集团
战略和管理提升项目提议书

北京新华信管理顾问
1月31日

目 录
第一章 项目背景和目标 1
1.1 河北大元建业集团基础情况 1
1.2 大元集团发展历程 1
1.3 大元集团现在发展战略 2
1.4 建筑行业背景 2
1.5 此次项目要处理问题 4
1.6 此次项目标目标 4
第二章 项目内容和思绪 5
2.1 此次咨询项目标总体思绪 5
2.2 项目调研方法 5
2.3 战略明晰方法 6
2.4 改制工作方法 7
2.5 组织设计和步骤优化方法 7
第三章 项目内容和结果 13
3.1 项目总体内容 13
3.2 模块1 项目开启 13
3.3 模块2 项目调研 14
3.4 模块3 战略明晰 15
3.5 模块4 股权结构和职员持股设计 错误！未定义书签。
3.6 模块5 经营层长久激励设计 错误！未定义书签。
3.7 模块6 身份置换和人员安置 错误！未定义书签。
3.8 模块7 组织完善 错误！未定义书签。
3.9 模块8 步骤优化 错误！未定义书签。
3.10 拟提交咨询项目结果汇总 15
第四章 项目运作和安排 17
4.1 项目成功关键原因 错误！未定义书签。
4.2 项目小组人员组成 17
4.3 项目人员职责 17
4.4 项目时间安排 18
第五章 新华信企业介绍和案例 19
5.1 新华信企业介绍 错误！未定义书签。
5.2 案例介绍 错误！未定义书签。
第一章 项目背景和目标

1.1 河北大元建业集团基础情况
河北大元建业集团（以下简称大元集团）是以河北大元建业集团（原沧州市第一建筑工程）为母企业，包含沧州市开元房地产开发、沧州市开元建设劳务、沧州市开元建筑检测、沧州市开元物业管理四个控股子企业组成。母企业河北大元建业集团于12月28日取得营业执照，1月4日领取“企业集团登记证”，1月12日变更对应资质证书。
大元集团母企业前身沧州市第一建筑工程是始建于1951年工业和民用建筑工程一级资质施工企业。1998年底企业顺利完成股份制改制，并成为国家建设部推荐介绍改制经验优异施工企业。1999年6月被确定为“河北省建筑业骨干企业”，1999年12月经过ISO9002质量体系认证。3月,企业取得“对外经济合作经营资格证书”，含有承包境外工业和民用建筑工程及境内国际招标工程权，上述境外工程所需设备、材料出口权和对外派遣实施上述工程所需劳务人员权利。11月，企业经过ISO9001：质量体系转换认证和ISO14001环境管理管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。
企业总部设有科技处、质检处、机具供给处、经营处、财务处、审计处、党务处、保卫处、施工管理处、劳动处、市场开发处、办公室、物业管理处、贯标办14个职能部门。下设加工厂、轻型建材厂、环境保护设备厂三个工厂和地基分企业、装饰分企业、安装分企业及各土建分企业，现有开元物业管理子企业、开元建筑检测子企业、开元建设劳务子企业及开元房地产子企业4个子企业。
1.2 大元集团发展历程
大元集团从其前身沧州一建成立之初到现在发展历程能够总结为初创平稳、快速发展和集团化管理三个阶段。
u 1951～1998年：初创、平稳发展期
前身沧州市第一建筑工程历史能够追溯到1951年，是工业和民用建筑工程一级资质施工企业。
u 1998～：快速发展期
1998年顺利完成股份制改造。
1999年至相继经过ISO9002质量体系认证，ISO9001：质量体系转换认证和ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。
产值实现逐年增加，产值近4亿元。
u 后：集团化管理期
成立企业集团为从根本上提升企业管理水平提供了很好机遇
怎样经过管理提升来处理企业快速发展带来一系列管控问题是大元集团现在关键任务。

大元集团经过五十多年发展，尤其是1998年完成股份制改造以来，取得了巨大成绩，这次成立企业集团为企业发展提供了新机遇。
1.3 大元集团现在发展战略
立足河北、依靠京津、面向全国、走向世界
1.4 建筑行业背景
(1) 行业概况
全国建筑企业共完成建筑业总产值达成21865亿元，前三季度建筑业总产值16487亿元。建筑业占国民生产总值百分比已达7％，成为仅次于工业、农业、商业第四大产业。行业现在正处于快速成长阶段，整体市场规模连续增加。
(2) 行业发展环境
第一、建设法规体系框架已初步构建，有法可依局面正在形成。从1989年到间，近30项建筑业相关法规及配套文件颁布实施。
第二、市场进入和市场清出制度正在逐步完善。资质管理改变提升了资质评审合理性，愈加规范了市场准入制度管理，提升了中国建筑业市场准入壁垒，但同时也对建筑企业执业人员提出了更高要求。
第三、市场秩序深入规范。以清理拖欠工程款为根本整理规范建筑市场秩序工作取得了很大成绩。
第四、市场运行规则和模式日益国际化。包含工程造价计价模式、工程风险管理制度、工程承包和项目管理模式等在内建筑市场运行规则和模式日趋市场化、规范化和国际化（和国际通例接轨）。
第五、其它环境原因也基础上有利于建筑行业发展。如建筑市场执法检验力度加强、审批制度改革、政府投资规范、资本市场规范和建筑市场开始打破地域封锁等。
(3) 行业竞争情况
现在，建筑行业集中度极低，行业内各级企业数量众多，相互规模差异不大，行业整体产能相对过剩。同时，行业内各企业组织形式相同、生产水平及业务能力相近，竞争手段单一。
在这么情况下，各建筑企业纷纷盲目扩大规模，采取竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗手段竞争，造成后果就是价格机制无法正常发挥作用，行业利润率降低。
(4) 工程总承包发展
工程总承包方法含有很多内在优越性。如设计和施工深度交叉降低了工程造价；能够实现设计、采购、施工、试运行全过程质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定原因；各阶段深度合理交叉，在设计阶段就主动引用新技术、新工艺、考虑到施工便于操作性，最大程度地在施工前发觉图纸存在问题，有利于确保工程质量，也有利于缩短建设周期。
所以，工程总承包反应了市场专业化分工肯定趋势和业主规避风险客观要求，工程总承包将成为未来建筑业一个关键承包模式。
工程总承包市场将是一个规模大、含有很强吸引力市场，怎样打造总承包企业将成为建筑施工企业面临关键战略选择。

1.5 此次项目要处理问题
在上述行业背景下，依据对大元集团初步了解，新华信认为此次项目需要明确和处理以下四大问题。
第一，企业成立集团后，怎样进行集团化管理？集团总部怎样定位？对下属业务单位采取怎样管理模式？怎样把大元集团发展成为一个资源共享、优势互补有机整体？
第二，大元集团成立以后，将向什么方向发展，怎样进行战略定位和制订战略目标？
第三，怎样确定大元集团业务发展方向和发展战略，应采取怎样战略发展方法和实施计划，使得大元集团能保持高速跳跃式发展？
第四，怎样调整和再造组织结构，明确各部门和关键岗位职责，优化关键步骤，建立确保战略目标实现有力保障体系？
1.6 此次项目标目标
依据大元集团需求和企业特点，新华信期望经过此次咨询项目达成短期目标是：
(1) 经过对企业内外部环境分析，确定企业未来发展方向、业务发展战略和战略目标管理体系；
(2) 明确集团总部定位和对下属业务单元管控模式；
(3) 为企业设计科学组织结构，确定部门职责和关键岗位职责，提升企业资源配置、管控能力和部门间协作能力；
(4) 对企业关键步骤进行优化、再造，提升运行效率。
新华信期望经过此次咨询项目达成长久目标是：
(1) 提升企业管理水平，加强并巩固企业关键竞争力；
(2) 使企业在竞争日益猛烈市场环境下保持稳固连续增加和发展；
(3) 经过项目参与培养内部管理人才。
第二章 项目内容和思绪

2.1 此次咨询项目标总体思绪
新华信提议此次咨询项目分三个阶段提供处理方案
第一阶段：环境分析和管理诊疗。包含深入访谈和调查、外部环境分析、内部环境分析和管理诊疗，这是确保项目顺利进行基础工作。
第二阶段：建立企业战略体系。包含确定企业战略定位、未来发展方向和总体目标、制订集团战略目标体系和确定集团战略方法和实施计划。
第三阶段：设计管控模式和组织结构。关键包含确定集团管控模式、总部职能定位、总部组织结构调整、明确总部部门职责、关键管理步骤优化设计、相关管控制度完善组织结构设计和部门职责梳理。这部分工作是构建实现战略目标保障体系关键部分。
2.2 访谈和调查
项目标开始阶段，新华信将经过对大元集团大范围访谈、资料搜集、调查问卷等多个形式，对集团目前运行管理情况进行全方面信息搜集。关键方法包含：
(1) 深度访谈
Ø 从各层面人员搜集大元集团相关信息，全方面熟悉企业。
Ø 以单独访谈方法熟悉总部和下属企业中高层管理人员。
Ø 发觉和本项目相关问题线索。
(2) 调查问卷
Ø 经过对综合管理、组织、运行、财务管理和人力资源等多方面问题设计，较为全方面了解大元集团职员和下属企业对大元集团基础认识和企业管理情况。
Ø 了解职员基础素质和基础观念。
(3) 查阅资料
Ø 搜集大元集团近三年管理规章制度、年度经营计划和总结、关键财务报表、对内对外相关报道等信息，客观了解企业现实状况。
2.3 外部环境分析
进行外部环境分析时，新华信将首先依据实际情况从宏观、中观和微观三个角度对国际和中国环境选择关键原因进行深入分析。
图2-1：新华信外部环境分析模型

然后，新华信将经过外部原因评价矩阵对外部经济、社会、文化、人口、国家相关政策、行业发展趋势和竞争形势等原因进行归纳和评价。
图2-2：新华信外部原因评价矩阵

同时，在以上分析基础上，新华信还将分析总结出大元集团所在行业关键成功原因。
2.4 内部环境分析
在对大元集团进行内部环境分析时，新华信项目小组将依据研究和分析需要选择多个方法组合。
图2-3：新华信内部环境分析组合

在以上分析基础上，新华信将从企业组织及管理、市场营销、人力资源、财务、生产和研发等六个方面对大元集团做出全方面内部资源梳理分析。并从销售额、利润、年均增加率、净资产收益率、市场拥有率、资金占用、资金周转率等方面对大元集团各项业务现在经营情况进行深入分析。
最终，新华信将综合评定大元集团优劣势，并对大元集团管理现实状况做出诊疗。
2.5 战略定位
新华信将根据图2－4所表示步骤进行大元集团战略计划，确定大元集团愿景、使命和价值观。
最终新华信将在前面外部环境分析和内部资源分析基础上，同时结合经营者期望，做出大元集团战略定位。 这一定位将简明清楚地描述大元集团未来5-间经营方向和远景目标，并分为短期、中期和长久三个阶段分别确定大元集团阶段性战略目标，并最终将这些战略目标具体到对应财务指标上。

图2-4：新华信战略架构步骤图

2.6 业务组合战略
依据总体战略目标，新华信将根据图2－5所表示方法帮助大元集团明确现有业务和新业务战略定位和组合关系。

图2-5：现有业务/新业务选择和定位方法

首先，新华信将利用业务吸引力和业务竞争力分析模型对大元集团现有业务进行初步选择和定位。经过分析各现有业务所在行业市场吸引力和业务本身竞争能力，能够确定各现有业务在矩阵中位置，从而明确各现有业务战略定位和发展方向。

图2-6：新华信业务市场吸引力和业务竞争力分析模型

类似地，经过业务市场吸引力和战略匹配度分析模型，新华信将对大元集团期望尝试新业务进行初步选择和定位。一样能够经过各新业务在模型矩阵中位置明确其战略定位和发展方向。
图2-7：业务市场吸引力和战略匹配度分析模型

在明确了战略定位和业务组合战略基础上，新华信还将为大元集团制订实现战略意图关键战略方法。
2.7 管控模式确定
首先，新华信将依据“331”标准明确大元集团总部职能定位和组织职能。关键内容包含：
(1) 明确三大权力分配：重大决议权、资产受益权和人事任免权；
(2) 明确三大经营管理活动权限分配，即：战略管理、全方面预算管理和运行监控管理；
(3) 明确产权事务管理权限分配：
Ø 企业董事会负责企业重大经营决议
Ø 对于含有独立法人地位、由母企业拥有全部产权全资分企业，由母企业委任董事会或经理人员，根据统一决议实施经营管理
Ø 对于拥有部分产权控股或参股企业，母企业按持股百分比参与董事会工作
Ø 对于母企业所属二级以下子企业及交叉持股企业，母企业董事会根据上述诸种方法直接或间接控制或参与经营决议
然后，新华信将经过分析战略和业务关系匹配度，选择大元集团总部对各业务单元合适管理控制模式。
图2-8：管控模式分析模型

同时，依据不一样管控模式，对战略计划权、投资决议权、经营计划和费用预算权、业务控制权、人事权等各项权力在母子企业之间进行划分。

2.8 组织结构调整
对组织机构设计，我们通常遵照8大标准（以下图所表示）：
图2-9：组织机构设计8大标准

在前面确定管控模式基础上，新华信将经过明确权力划分，对总部各部门和下属业务单元关键权责进行界定，从而明确各部门使命和关键职责。同时结合部门在关键步骤中负担职责，就能够确定各部门职责及工作内容，并经过职责说明书对部门职责做出清楚、规范说明和界定。
组织结构设计完成后，新华信将对大元集团关键管理步骤进行优化和完善，降低无效步骤，提升运转效率。新华信将经过明确关键步骤接口和界面，提升部门之间横向协调能力和总部和业务单元间纵向管控能力。
在进行关键步骤优化时，新华信将采取新华信步骤五要素法进行绘制和优化，以强调对步骤各步骤控制和协调（以下图所表示）。步骤五要素法要求每个步骤尽可能明确步骤主协调部门、关键控制点、步骤交接标准、授权情况和关联步骤。

图2-10：某企业营销信息聚集和使用步骤示意图

第三章 项目工作步骤和工作结果
3.1 项目总体步骤
新华信提议此次咨询项目分三个阶段来进行（以下图所表示）。
第一阶段：环境分析和管理诊疗。包含深入访谈和调查、外部环境分析、内部环境分析和管理诊疗。
第二阶段：建立企业战略体系。包含确定企业战略定位、未来发展方向和总体目标、制订集团战略目标体系和确定集团战略方法和实施计划。
第三阶段：设计管控模式和组织结构。关键包含确定集团管控模式、总部职能定位、总部组织结构调整、明确总部部门职责、关键管理步骤优化设计、相关管控制度完善组织结构设计和部门职责梳理。
图3-1：项目总体步骤

3.2 第一阶段 环境分析和管理诊疗
本阶段工作目标是对大元集团进行内外部环境分析，并对集团进行管理诊疗。

表3-1：第一阶段工作内容、工作方法和工作结果情况表
工作内容
工作方法
工作周期
提交结果
ü 项目开启会
ü 关键人员访谈
ü 管理调查问卷
ü 资料搜集和集中访谈
ü 外部环境分析
ü 内部环境分析
ü 座谈会
ü 培训
ü 项目开启会议
ü 企业背景/业务资料/市场资料搜集
ü 新华信小组讨论
ü 和用户相关人员部分沟通
ü 新华信小组和大元集团项目小组沟通
ü 现有管理文件、制度分析
ü 相关企业案例分析

4周
ü 《大元集团管理诊疗汇报》

3.3 第二阶段 企业战略体系
本阶段目标是明确大元集团战略定位、发展战略目标和业务组合战略。
表3-2：第二阶段工作内容、工作方法和工作结果情况表
工作内容
工作方法
工作周期
提交结果
ü 确定企业愿景、使命和战略定位
ü 确定企业5－发展战略目标
ü 确定企业业务组合及发展战略
ü 制订企业发展关键战略方法
ü 深入访谈
ü 企业背景/业务资料搜集
ü 新华信小组讨论
ü 新华信小组和大元集团项目小组沟通
ü 新华信小组和大元集团相关高层责任人进行沟通
ü 现有管理文件、制度分析

3周
ü 《大元集团战略明晰汇报》

3.4 第三阶段 管控模式和组织结构
本阶段将确定大元集团对业务单元管控模式，并对组织结构进行调整
表3-3：第三阶段工作内容、工作方法和工作结果情况表
工作内容
工作方法
工作周期
提交结果
ü 确定集团管控模式
ü 确定集团总部职能定位
ü 调整集团总部组织结构
ü 确定总部部门职责和关键岗位职责
ü 优化关键管控步骤
ü 完善关键管控制度

ü 深入访谈
ü 企业背景/业务资料搜集
ü 新华信小组讨论
ü 新华信小组和中广电设计院小组沟通
ü 新华信小组和中广电设计院相关高层责任人进行沟通
ü 现有管理文件、制度分析
ü 专题研讨会

3周
ü 《大元集团组织结构调整方案》
ü 《大元集团关键管控步骤优化方案》
ü 《大元集团关键管控制度汇编》
3.5 拟提交咨询项目结果汇总
此次咨询项目，新华信项目小组将提交相关战略明晰汇报、组织结构调整方案和步骤优化方案在内五份汇报。

表3-4：拟提交咨询项目结果汇表

阶段
报 告
阶段一
《大元集团管理诊疗汇报》（PPT文件）
阶段二
《大元集团战略明晰汇报》（PPT文件）
阶段三
《大元集团组织结构调整方案》（PPT文件）
《大元集团关键管控步骤优化方案》（PPT文件）
《大元集团关键管控制度汇编》（Word文件）
第四章 项目安排及运作方法

4.1 项目小组人员组成
新华信将安排项目小组入驻大元集团，和大元集团项目组共同完成此次咨询活动。新华信将安排项目董事一名，项目总监一名，项目经理一名，项目组员三名，并依据项目标需要配置对应支持人员。

4.2 项目人员职责
为此次项目，新华信项目小组项目董事、项目总监、项目经理和项目组员将负担不一样责任并根据安排和大元集团相关人员进行沟通。

4.3 项目时间安排
此次咨询项目总时间是10周，新华信将分三个阶段进行工作，并会安排包含项目开启会、两次项目阶段汇报和一次终期汇报在内四次汇报会。

第五章 新华信相关咨询案例举例
5.1案例一
新华信曾为某国家大型电力建设企业HBDJ提供管理咨询服务。
n 用户背景
河北电建是国家大型火电施工安装企业，是国家火电建筑安装施工一级企业，主营火力发电厂及核电站常规岛建筑安装施工，兼营民用建筑施工和其它工业设备安装。
n 用户需要处理关键问题
因为电力属于国家垄断行业，企业内部竞争意识不强，长久以来企业组织机构臃肿，部门职责不清、人浮于事现象严重。企业领导层认识到只有改革组织机构，合理配置人力资源，全方面提升管理水平，才可能在未来竞争中立于不败之地。
n 新华信处理方案
新华信对用户企业经营运作步骤做了具体调查分析，结合企业特点和现实状况提出了步骤调整方案并在此基础上重新设计组织结构，编制关键岗位职务说明书，设计了以关键绩效指标为关键绩效考评体系，并经过将该体系OA化，确保有效实施。
5.2案例二
新华信曾为上海某房地产企业提供战略和组织结构调整咨询。
n 用户背景
用户是以上海为中心房地产企业，在其它五个省市自治区也有相关房产业务。在经营房地产业务同时，用户开始进入文化、传媒业，形成了房地产为关键企业集团，总资产超出了10亿元，三百余名职员。
n 用户需要处理关键问题
1、用户房地产主业发展方向不明晰，难以建立有效竞争优势，在目前房地产行业发生大改变时，企业管理层思想不统一，对是否进行多元化，怎样发展主业缺乏清楚发展战略；
2、因为发展速度过快，集团企业整体组织结构混乱，总部业务部门配置不足，使得集团目前还只是一个项目企业体系，无法实现对子企业有效管理；同时对于各个不一样性质子企业集团采取相同控制方法，过于简单机械，难以调动其主动主动性。
n 新华信处理方案
1、项目组从具体深入内部访谈、调研入手，对用户业务、资源、人员、财务等方面进行了企业内部资源能力分析，并进行了管理问题诊疗，尤其是对用户关键能力进行了深入分析，明确了用户发展现实状况、潜力和优劣势；
2、结合企业内部能力分析，项目组分析了中国房地产行业发展演变趋势，并对中国成功房地产企业及香港、台湾部分成功企业进行了深入细致分析，形成了对房地产标杆企业商业模式有效分析，为给用户制订有效战略打下基础；
3、结合企业目前资源和能力，圈定了企业发展战略领域，在明确主业发展方向前提下，明确用户需建立有效多元业务组合，并打通资本平台，有效实现对行业风险轨避同时寻求新第二主业，为未来发展指明方向；
4、在战略策略指导下，项目组对用户集团总部组织结构进行调整，加强战略管理及业务管理部门，同时明确对不一样性质子企业管理模式；
5、同时还为用户融资、品牌、人力资源等方面制订了有效，含有可操作性战略计划及实施方法。
5.3案例三
新华信曾为某交通股份提供发展战略及管理体系提升咨询服务。
n 用户背景
1、用户是在西藏自治区政府大力支持下由西藏交通厅直属４家国有骨干企业为基础于底正式上市股份制企业， 上市筹资2.62亿。
2、用户主营业务为公路桥梁建设、货物运输、长短途客运和公路建设相关建筑材料生产、销售等。
3、用户是西藏交通国企改革试点型企业，它为推进藏区交通企业改革和发展，促进行业稳步增加发挥带动作用。
4、用户坚持“以市场为导向，以管理为先导，以改革为动力，努力调整结构”发展方针，突出企业整体优势发挥，取得了良好经济效益。
n 用户需要处理关键问题一
用户下一步发展战略，怎样做大做强主业并开展对其它产业投资，才能在猛烈市场竞争中获胜？
n 新华信处理方案一
1、经过和天路企业管理层、职员、股东单位、政府主管部门等充足访谈，了解利益各方愿望、需求，对项目标了解和期望；
2、分析用户内外部环境、关键能力、产业价值链，确定用户怎样做大做强主业，明确相关多元化战略发展方向；对天路企业原来模糊发展战略进行澄清；制订短、中、长久战略目标；
3、对天路企业管理人员进行企业竞争力、企业文化、发展战略等方面专题培训。
n 用户需要处理关键问题二
用户现在发展存在问题，怎样进行制度创新，才能符合深化体制改革需求？
n 新华信处理方案二
1、股权结构优化；
Ø 改变国有股一股独大情况，引入符合天路战略发展方向民营、外资等成份，国有股仍可相对控股。
Ø 设置职员持股企业入股天路，实现股权优化和职员激励结合。
2、组织结构创新；
Ø 撤销不合理存在分企业，股份企业实体化，管理扁平化。可大幅度降低管理费用，降低管理层次。
Ø 重新设计股份企业各管理部门，精干高效。
Ø 设置资产管理分企业，统一管理调配企业资产。
Ø 中层管理人员竟聘。
3、关键步骤建立；
对关键业务步骤进行规范，制订财务预算、成本控制、人员调配、设备调配、材料采购等关键业务步骤。
4、制度体系完善。
法人治理、党建、经营管理、后勤服务等各方面制度修订、新建、完善，整体提升天路企业管理体系。
n 用户需要处理关键问题三
用户考评激励体系完善，怎样不停发掘、培养、留住人才，调动职员主动性、发明性？
n 新华信处理方案三
1、结合西藏实际，建立了科学合理并极具竞争力薪酬体系；
2、高层激励体系；
3、考评管理措施；
4、职员持股方案；
5、设置职员持股企业实现间接持股。
5.4案例四
新华信曾为华东地域某房地产和外贸类上市企业－福建SMJTJT提供管理模式及人力资源咨询服务。
n 用户背景
用户为中国华东沿海地域一家深圳交易所上市企业，包含房地产和外贸两大主业，除企业所在地外，房地产业务己经拓展到北京、上海、长沙等很多省市。
n 用户需要处理关键问题
1.  企业以前管理是控股性松散型管理，子企业有失控倾向；
2.  对于房地产业务，总部没有专业管理部门，没有相关业务管理步骤，不利于向全国拓展；
3. 企业原来绩效考评周期太长，考评指标没有量化，不含有说服力；
4、企业沿用原有国有企业岗位结构工资体系，差距小、结构不合理，职员发展道路狭窄。
n 新华信处理方案
1.   对企业房地产业务和外贸业务进行了战略梳理，结合企业所处产业生命周期及部分具体情况，提出现阶段企业管理模式：外贸业务采取金融控股型、房地产业务采取操作管理型，并从持有集团股份等方面进行控制。
2.   对相关步骤做了具体调查分析，结合企业特点和现实状况提出了步骤调整方案，包含跨部门关键管理步骤、集团对子企业关键管理步骤和集团房地产业务关键步骤三大部分。
3.   在步骤描述清楚条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，增设了相关关键业务部门，进而完成了基于新工作步骤和组织结构岗位编制调整，进行了全方面岗位分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总部中层管理人员和通常工作职员岗位说明书；
4.   设计了以关键绩效指标和短期工作计划为关键绩效考评体系，在综合权衡考评成本和立即性基础上将考评周期合适缩短，并将考评指标从数量、时间、质量和成本等方面进行量化，提升了考评可信度；
5.   在充足考虑薪酬在全国和地域竞争性及内部公平性基础上，全方面调整了薪酬结构和薪酬水平，在统一控制标准下，针对不一样类型职员采取了不一样类型薪酬制度；并增设了任务序列，以处理组织扁平化后职员晋升通道狭窄问题；帮助用户完善了其它人力资源制度，如职员职业发展手册。
第六章 新华信企业介绍
ü 新华信是中国本土最大和成立最早管理咨询企业
成立于1992年，截至5月，新华信拥有500余名全职专业咨询顾问和研究人员。总部在北京，在上海和广州设有分企业；业务领域包含管理咨询、图书出版、市场研究和企业商业信息咨询；
新华信管理咨询企业在规模和品牌方面在中国管理咨询市场本土咨询企业中处于领先地位；取得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）正式咨询资格。多名合作人和高级经理拥有证监会认可上市企业独立董事资格。

ü 新华信在中国管理咨询业界发明“第一”
² 中国第一家专业商业风险咨询企业
² 中国第一家在香港开设子企业咨询企业
² 中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款咨询企业
² 中国咨询业第一起企业吞并案承接企业
² 中国第一家有限合作制风险投资机构创办者
² 中国第一家参与瑞士达沃斯“世界经济论坛”咨询企业
² 中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲咨询企业
² 中国第一家经过民主选举北京科技咨询协会理事长单位
² 中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资咨询企业
² 中国第一家为抗击SARS医护人员捐资建雕塑咨询企业

ü 新华信管理顾问企业使命和宗旨：帮助中国企业争创一流，建立连续发展关键优势

ü 新华信管理咨询现在咨询业务分为六大部分，支柱业务领域关键集中在战略、管理提升和人力资源方面

ü 新华信管理咨询经验分布于各行各业

ü 新华信团体：
新华信管理顾问企业拥有一支毕业于国际中国一流商学院强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好管理和商业教育背景外，均拥有数年战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面一线中国或国际一流企业实际工作经验。

ü 新华信管理咨询关键竞争力：R-I-S-E
² 品牌（Reputation）：连续增加品牌价值
² 知识（Intelligence）：厚实缜密知识管理
² 人才（Staff）：忠诚高效人才团体
² 实施（Enforcement）：脚扎实地实施精神

ü 新华信定位：
² 吸收西方现代管理精华
² 深入中国企业变革一线
² 做中国管理咨询实践派

ü 新华信特色：
² 用户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发觉和处理用户实际问题。
² 结果导向：一直关注咨询方案可操作性，为方案实施提供多个形式支持。
² 价值导向：同时培养用户管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值最大化。

ü 新华信管理咨询关键特点具体表现在四个方面：
² 在管理咨询各方面实现真正中西合璧
² 追求含有针对性最有效咨询处理方案
² 追求含有针对性最有效咨询处理方案
² 高用户满意度和管理咨询行业著名品牌

ü 新华信在总结了中国企业管理实践基础上，提出了自己见解和观察
² “改造董事会”见解
² “中国三代企业家”见解
² “中国企业危机周期”见解
² “中国产业发展三个阶段”见解
² “中国企业管剪发展三步曲”见解
² “中国企业人才危机周期”见解
² “中国企业职员价值生命周期”见解