温州民营企业员工激励机制调查报告样本.doc

温州民营企业职员激励机制调查汇报温州民营企业职员满意度及激励原因问卷调查1调研目标及思绪 此次调查意在诊疗温州民营企业潜在激励机制问题。实践证实，职员满意度调查是职员对企业多种管理问题满意度晴雨表。假如企业经过职员满意度调查发觉职员对薪酬满意度有下降趋势，就应立即检验其薪酬政策，找出不满原因，并采取方法给予纠正。比如，企业最近受离职率高困扰（即吸引力不大），经过职员满意度调查就会找出造成问题发生原因，确定是否因职员工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此基础上找出更适合激励方法。 做职员满意度测量对温州民营企业来说是极有意义一项工作，经过工作满意度测量企业不仅能够找出管理中存在问题，而且经过工作满意度测量还能够找出有效激励方法，从而达成完善企业管理、激发职员工作主动性目标，以不停地增强企业竞争力。中消研采取国际通行实证研究方法，调查民营企业职员工作满意度及激励原因。应用层次分析法，在调查和分析民营企业职员对工作满意度基础上，研究分析造成职员满意及激励原因，包含：职员工作满意度、工作本身爱好，成就感，酬劳合理程度，同事之间相互关心和帮助，对晋升制度满意度，企业福利条件，领导、同事认可等。研究内容关键以赫兹柏格“激励保障”理论为基础，经过实证分析，寻求激励职员提升工作自动力激励方法和路径，以激发职员创新精神及工作热情。2调查对象、方法和内容 为了确保问卷回复客观性和真实性，此次调查共发放300条短信，回复215条，回收率为71.67%，有效信息132份，作为研究样本。实证研究中民营企业来自A市若干个高科技企业和一般企业，其中以高科技企业为主。每种样本数量占总样本百分比以下：高科技企业60%，一般企业40%。 本问卷采取了封闭式调查模式。问卷包含背景和主体两部分。背景部分包含性别、年纪、教育水平、职能类别等基础信息，主体部分对工作满意度量度，测量尺度采取5级划分，分别为“很满意”、“满意”、“通常”、“不满意”和“很不满意”，其中5分代表“很满意”，逐次递减。这么分数越高，表示满意度越高。问卷统计法采取加权求和法：依据职员所选，分别统计出各指标对职员工作满意度影响，从而产生它们权值；在激励关键原因中，依据职员所选，按其关键性用系统工程知识分别给个原因给予权值，最终加权求和，统计出职员满意度。3.3民营企业职员问卷调查结果及分析 为了分析问题方便，先从民营企业职员基础情况入手，再由表及里地对民营企业职员工作满意度及激励原因进行分析。3.3.1描述性统计被调查民营企业类型及数量由以上统计能够得出，在实证研究中，共有五个民营企业作为此次问卷调查样本，其中高科技三个，一般企业两个；在有效答卷人组成中，男性较多占到69%，在工作职位和工作性质中，一般职员百分比较高，而在学历水平方面，大专、高中加起来达成69.7%，此百分比搭配有利于真实反应职员满意度。3.3.2职员工作满意度及激励原因层次分析 造成职员对工作满意是否原因是多方面，相关理论认为，有以下6个原因：（1）酬劳。因为酬劳能直接满足职员多个需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度自主权是决定工作满意度关键原因；（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和酬劳主动改变；（4）管理。以职员为中心、从职员角度着想管理，或让职员影响、参与决议管理方法无疑更受职员欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神同事，对职员来说，能够得到工作以外慰藉和依靠感；（6）工作条件。好工作条件能带来很好生理上舒适，工作时间长短和弹性直接影响职员“八小时以外”生活质量。 工作满意度通常是由个人对工作期望和工作实际情况之间差异决定，图3-3给出工作满意度模型明确界定了工作满意度和激励原因关系。图3-3工作满意度和激励原因模型 一样条件下，期望值高人，对工作满意相对较低；而期望值低人，相对轻易得到满足。所以，一个企业(或组织)要使职员满意，不仅要为职员发明好工资、福利、工作条件，提供升迁、参与管理决策机会，使工作内容符合职员成长需要，还要对职员进行必需教育和引导，使职员期望更切合实际。也就是说：首先，当激励原因不满足时，职员就不会满意；其次，当激励原因满足时职员就会满意。图3-4所表示：图3-4 工作满意度和激励原因关系所以，企业组织在激励职员时，应高度重视酬劳、工作、晋升、领导等激励原因。中消研认为：影响民营企业职员工作满意基础原因应该是工作本身、酬劳（工作回报）、工作条件、工作群体、企业背景、文化；而影响民营企业职员工作满意激励原因则有：工作适合自己、有机会发挥专长、工作量适中、工作有明确指责、工作有挑战性、自信能干好工作、满足我成就需要、企业薪酬制度合理、有充足晋升机会、晋升机会公平、实现目标、工作环境舒适、上下班时间适宜、企业有好福利待遇、上级支持我工作、我和我同事相处和睦、同事间竞争是良性发展、有机会参和企业决议、有机会提出意见和提议等很多方面原因。依据这些要素之间相互关联性，能够确定出职员工作满意度及激励关键原因。图3-5所表示：3.3.3层次分析理论方法1. 层次分析法介绍 层次分析法是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在70年代初提出。它是处理含有多目标、多准则、多原因、多层次复杂问题之决议分析和综合评价一个简单、实用且有效方法，是一个定性和定量分析相结合系统分析和评价方法。层次分析法基础思绪是：将所要分析问题层次化，依据问题性质和所要达成总目标，将问题分解为不一样组成原因，并根据这些原因相互关联影响和隶属关系，将原因按不一样层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最终将该问题归结为最低层相对于最高层(总目标)比较优劣排序问题。 应用层次分析法步骤： 对组成决议问题多种要素建立多级（多层次）递阶结构模型。 对同一层次（等级）要素以上一级要素为准则进行两两比较，并依据评定尺度确定其相对关键程度，最终据此建立判定矩阵。 经过一定计算，确定各要素相对关键程度。 经过综合关键度计算，对多种方案进行优先排序，从而为决议人选择最优方案提供科学决议依据。 2. 建立判定矩阵 判定矩阵是层次分析法基础信息，也是进行相对关键度计算关键依据。判定矩阵建立，是以评价结构模型中上一级某一要素Hs作为评价标准，有教授对本级要素进行两两比较后，用判定尺度进行判定。判定标度采取层次分析法常见1-9标度(表3-6)。判定矩阵A中元素aij表示对评价指标准则Hs而言要素ai对aj相对关键性又称判定尺度。判定尺寸定义如表3-7所表示：表3-7 判定矩阵标度4.判定矩阵相容性分析在通常评定问题中，评价人不可能正确判定出Wi/Wj值，只能对它进行估量，假如有估量误差，肯定会造成判定矩阵特征值也有偏差，这时，就要进行相容性检验，计算相容性指标C.I.，假如判定矩阵A被判定为A有误差，则A成为不相容判定矩阵，此时，AW=maxW式中，W表示带有偏差相对关键程度向量。我们期望能够度量因为和A不相容所造成最大特征值max和W误差。若和矩阵A完全相容时，则有max=n，当稍不相容时，则maxn。通常情况下C.I.0.10就能够认为判定矩阵A有相容性，即判定是合理，据此计算出相对关键度值是能够接收。.3.4层次分析过程及结果 1.“工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业满意程度”五者权重确实定 在问卷中请职员把工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业满意程度对其工作主动性影响进行排序，依据职员排序分别给排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位原因赋不一样权值。若职员将某原因排在第一位则该原因权值加5，排在第二位则该原因权值加4，排在第三位则该原因权值加3，排在第四位则该原因权值加2，排在第五位则该原因权值加1。 用此方法对所取得163份问卷进行统计发觉，将工作本身排在第一位职员共有58位，将工作回报排在第一位职员共有88位，将工作条件排在第一位职员共有9位，将工作群体排在第一位职员共有22位，将企业满意程度排在第一位职员共有10位。工作本身最终权值为547，工作回报最终权值为708，工作条件最终权值为369，工作群体最终权值为498，企业满意程度最终权值为329。具体统计情况见表3-8。 职员选序 工作本身B1 工作回报B2 工作条件B3 工作群体B4 企业满意程度B5 第一位 58 88 9 22 10 第二位 30 44 10 31 21 第三位 31 30 33 56 21 第四位 10 1 101 21 21 第五位 24 0 10 33 90 最终分值 547 708 369 498 329 用层次分析法对以上统计结果进行分析，对第一层要素而言，我们能够建立以下判定矩阵（表3-9）A B1 B2B3 B4B5 B6 ri B1 1 0 2 2 2 7 B2 2 1 2 2 2 9 B3 0 0 1 0 2 3 B4 0 0 2 1 2 5 B5 0 0 0 0 1 1AB1 B2B3B4B5 ri B11 7/97/37/57 B29/71 3 9/59 B33/71/31 3/53 B45/75/95/3 15 B51/71/91/3 1/51所以，我们能够得到工作本身B1，工作回报B2，工作条件B3，工作群体B4，企业满意程度B5权重分别为0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。 由此能够看出，对职员工作主动性影响原因最为关键是工作回报和工作本身，也就是职员对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。 2. 统计“工作本身”项下各项权重 在问卷中请职员从工作本身项下子项中选出自己认为关键得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。最终以统计出分值计算出个个子项相对关键度。统计结果以下： 项目 被选次数 工作适合自己110有机会发挥专长129 工作量适中 134 工作职责明确 69 工作有挑战性 90自信能干好工作 99 一样用层次分析法进行分析，最终得到以下相关权重矩阵 (0.172，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157) 进行相容性检验得出，C.I.0.0030.1. 由此得出，工作适合自己，有机会发挥专长，工作量适中，工作职责明确，工作有挑战性，自信可干好工作权重分别为0.172，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此结果表明，在工作本身当中职员认为工作职责明确、工作有挑战性最为关键。 3. 统计“工作回报”项下各项权重 在问卷中请职员从工作回报项下子项中选出自己认为关键得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。最终以统计出分值计算出个个子项相对关键度。统计结果以下： 项目被选次数工作成就感110薪酬制度134晋升机会134晋升公平115实现目标120 一样用层次分析法进行分析，最终得到以下相关权重矩阵 (0.149，0.235，0.235，0.197，0.184) 进行相容性检验得出，C.I.0.00.1. 由此得出，工作成就感，薪酬制度，晋升机会，晋升公平，实现目标权重分别为0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此结果表明，在工作回报当中职员认为薪酬制度、晋升机会最为关键。 4. 统计“工作条件”项下各项权重 在问卷中请职员从工作条件项下子项中选出自己认为关键得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。最终以统计出分值计算出个个子项相对关键度。统计结果以下： 项目被选次数 工作环境134上下班时间126加班制度120福利待遇145信息传输 96 一样用层次分析法进行分析，最终得到以下相关权重矩阵 (0.229，0.215，0.184，0.248，0.124) 进行相容性检验得出，C.I.0.040.1. 由此得出，工作环境，上下班时间，加班制度，福利待遇，信息传输权重分别为0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此结果表明，在工作条件当中职员认为福利待遇、工作环境最为关键。 5. 统计“工作群体”项下各项权重 在问卷中请职员从工作群体项下子项中选出自己认为关键得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。最终以统计出分值计算出个个子项相对关键度。统计结果以下： 项目 被选次数 上级支持工作 148同事相互关心121 同事竞争公平142 学习气氛 95 关心工作和生活 130 一样用层次分析法进行分析，最终得到以下相关权重矩阵 (0.269，0.149，0.254，0.104，0.224) 进行相容性检验得出，C.I.0.030.1 由此得出，上级支持工作，同事相互关心，同事公平竞争，学习气氛，关心工作和生活权重分别为0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。 此结果表明，在工作群体当中职员认为上级支持工作、同事间竞争公平最为关键。 6. 统计“企业历史文化”项下各项权重 在问卷中请职员从企业历史文化项下子项中选出自己认为关键得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项分值加一。最终以统计出分值计算出个个子项相对关键度。统计结果以下： 项目 被选次数 企业发展战略138 参与企业决议150 了解企业历程 92 提出意见提议125 愿为本单位工作130 一样用层次分析法进行分析，最终得到以下相关权重矩阵 (0.239，0.308，0.101，0.114，0.226) 进行相容性检验得出，C.I.0.030.1. 由此得出，企业发展战略，参与企业决议，了解企业历程，提出意见提议，愿为本单位工作权重分别为0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。结果表明，职员认为能够参与企业决议最为关键。3.3.5满意度计算 职员满意度评价指标体系定量评价确立了评价指标和各自权重以后，即可展开对指标体系定量评价。将评价指标设计成问卷，在职员中调查，让职员对各个指标评分，每个指标分为五个等级很不满意、不满意、通常、满意和很满意5个等级，评分范围在01分之间。1)00.20分为很不满意；2)0.200.40分为不满意；3)0.400.60分为一搬；4)0.600.80分为满意；5)0.801.00分为很满意，问卷收回后，经过统计分析，得出每个指标分值，再将每个指标评分值加权求和，首先得出工作本身，工作回报，工作条件，工作群体，企业历史文化五个方面职员满意度得分。然后再对这五个方面满意度进行加权求和，最终得出职员对工作整体满意度。1.工作本身满意度计算3.工作条件满意度计算计算出每位职员对工作条件满意度求其平均值即职员满意度为0.540，在满意度通常区间内。 被调查民营企业职员满意情况呈以下特点（具体数据见附表二）： (1)民营企业职员工作满意度普遍不高，企业规模越小满意度越低，科技含量高企业比科技含量低企业职员工作满意度高。全部被调查企业职员对工作满意或比较满意百分比平均为54%；企业规模在200人以上，职员对工作感到满意或比较满意百分比平均为64%；企业规模在100人以下，职员对工作感到满意百分比仅为36%。被调查高科技企业职员满意度比较高，其职员对工作感到满意或比较满意百分比比一般企业平均高8个百分点。 (2)从人员组成上看，学历越低对工作满意度越高，工作职位越高对工作满意度越低。调查时，我们将部门经理、责任人或高级技术人员以上视为高层职位，科室、车间主管、责任人或中级技术人员、技术工人视为中层职位，一般管理、技术人员和通常工人视为一般职位。问卷统计结果显示，工作职位从高到低对工作满意或比较满意百分比分别为40.9%、48.5%、55.6%；从职员学历看，硕士以上学历人员对工作满意或比较满意百分比仅为38%，本科学历为41%，大、中专学历51%，高中及以下学历为59%。 (3)从总体上看，引发工作不满意关键原因是酬劳、参与企业决议、晋升制度等。不一样职位、不一样素质人对工作不满原因有所不一样。高层管理和技术人员，对工作不满关键原因是企业或老板管理方法和工作本身内容及工作自主权，在问卷中，选工作条件和工作本身占67%；中层管理和技术人员，对工作不满原因关键是提升机会和福利待遇，这2项原因占56%；一般职员，对工作不满关键原因是酬劳和工作条件，如工作时间、工作环境、加班酬金等。从职员学历角度看，学历高(本科以上)，不满意工作现实状况原因关键是参与管理、工作本身及提升机会；学历低(高中以下)，不满意工作现实状况原因是酬劳和工作条件。而中等学历人员(大、中专)，对工作不满原因是工作条件中福利待遇。