对经营分析新规制度的认识和见解.doc

对经营分析制度结识和看法经营运营分析制度是为了有效开拓市场，不断提高经营水平，提高经营绩效，保证单位各项经营政策有效顺利实行，促使经营管理工作更加制度化、规范化。公司经营活动分析是公司经营管理工作十分重要环节。一种公司经营管理水平高低很大限度上体当前其经营观念、经营办法和经营思路上。公司经营活动分析则是其经营观念、经营办法和经营思路一种缩影。经营运营分析一方面要以国家大政方针为导向，以事实状况为根据，广泛理解市场规律，及当前才干使工作有效开展。例如市场信息、销售数据要来自于市场、来自于终端，而不是凭空想象、拍脑袋，才干给决策层制定战略方向提供支持，战略对了战术才有效。 一、普通经营分析中存在几种突出问题 1、会议主题不突出，分析不深不透。会前没有拟定明确分析主题和重点，与会人员不懂得会议中心分析议题，会前准备不充分，发言无主次之分，全业务全分析，平均用力，分析不透，泛泛而过，往往对经营现状中急待解决问题找不出来，或找出了问题又找不到症结，或找到了症结但定办法又不详细，成果费时费力无实效，把经营活动分析会议开成了记录通报会议或普遍工作安排会议，使阶段性经营决策缺少针对性，也失去了时效性。 2、分析网络不健全，市场信息严重局限性。一方面是一线班组经营分析工作普遍不贯彻，失去了来自市场一线最基本、最有效信息，经营决策层不能精确掌握和理解市场需求及既有竞争对手、潜在竞争对手基本状况，使经营分析脱离了客观市场因素，另一方面是总公司、分公司、经营部三级经营活动分析互相脱节，没有严格按照自下而上程序进行。此外，分析活动中不善于将同期业务发展与本地经济发展进行横向分析。 3、专业核算界面不清晰，对经营实绩优劣难于结论。由于专业核算工作滞后，使有关专业盈亏难于在当月进行分析判断，业务发展缺少动态监控机制，使公司无法及时进行业务构造调节和投入重点调节。同步，经营分析始终停留在收入分析上而不是利润分析上，重复着“自己比自己”，“今年比去年”和“收入实绩比收入筹划”低水平分析上，难于对详细部门详细经营优劣状况做出定量基本上定性评价和结论，其成果是决策者只能对经营现状凭经验概括地、总体地下个定性结论。 4、对业务发展缺少科学预测，不善于进行定量分析。重要体当前不善于统筹各业务、各地区在一定期期内协调发展，不善于结合实际对月度工作进行科学分解和有机整合，不考虑各项业务发展季节特点和地区特点，以及业务发展月度不平衡性和地区不平衡性，对市场因素或其她偶尔因素导致业务增长和下降缺少量化分析，因而，制定月度目的筹划缺少科学分析根据，要么筹划任务偏大，勉励性不强；要么筹划任务偏小，失去了考核意义，也失去了公司与公司之间、专业与专业之间进行比较公平性。 二、开展经营分析活动意义 公司经营工作是一种整体，是一项系统工程，通过开展科学规范经营活动分析，客观、精确、全面地掌握公司及所属各部门、各专业在一定期期和环境下实际经营效绩，并对下一步公司发展制定更加科学精确目的，使公司保持持续稳定发展。 中小公司开展科学规范经营活动分析具备十分重要现实意义。有业务单从收入上看是增长，但实质却是亏损，由于它直接支出加上潜在支出已远远超过了收入；有业务虽然浮现一时下滑，但依然在赚钱，因素是它支出始终控制在盈亏点如下；有业务在短期内是赚钱，但长期看是亏损，由于其前期投入和后续投入必然超过了它整个有效利润；有业务增减有客观有偶尔性和暂时性，有业务增减是可以通过人为努力，精心经营得到更大增长或最大遏制。针对某项详细业务在某一特定期期增减，咱们要分析其自然因素增减有多大比例，详细办法和人为努力又占了多大比例，这样做好处是可以使经营者特别是决策者对自己经营形势始终保持苏醒头脑，做到把握市场，运筹帷幄，及时总结经营工作得失，制定出下一步更加精确有效经营办法，同步，也对考核各部门经营工作优劣和奖罚提供了最直观有效根据。 作为一名基层公司经营管理者，特别是决策者，要对每项业务增长或下降随时掌握，及时监控，就必要通过扎夯实实地开展科学规范经营活动分析，使公司经营决策层实现对各专业、各部门经营活动进行全程动态监控，通过对公司经营活动、经营效益进行实事求是量化分析和科学预测，使职工素质、劳动组合、经营机制、通信能力、网络运营及资金投入等各项经营要素处在最佳组合状态，实现以最小投入获得最大经营成果。 三：提高中小公司经营分析活动质量建议作为公司领导者和决策者，要高度注重公司经营活动分析质量，要牢牢抓住市场调查组织、分析主题拟定、目的筹划分解、经营对策研究、实行过程监督、决策办法督办、工作优劣评价、奖罚制度兑现等各个核心环节，通过切实有效经营活动分析，精确地“诊断”出上月发展不抱负或未完毕工作进度真正因素和“症结”，然后对症下药，贯彻责任，兑现考核，在此基本上再提办法，再订目的，从而持续稳定地提高公司经营管理水平和决策分析能力。 1、总体规定：经营活动分析要坚持以重点分析为主，全面分析为辅；以定量分析为主，定性分析为辅；分析研究与采用实际办法相结合三个原则，努力做到市场预测精确、对策办法详细、组织贯彻有力、经营效果明显。 2、分析重点：依照各业务发展季节特点和地区特点，结合市场变化，在每年12月份经营活动分析会上要初步拟定下年度各月经营分析重点和主题，无特殊状况，普通不作调节。也就是说，每月分析主题可以是一项详细业务，也可以是二至三项详细业务，还可以是一种详细部门，但要做到“点中有面”，以点带面。 3、基本内容：在全面分析上月经营实绩基本上，通过重点对某个或某两个专业市场分析、经营要素及条件分析、投入产出分析、经营效果分析及经营决策执行状况分析，使各项经营要素处在最佳结合状态，获得最大经营成果。同步，依照各地和各专业发展季节特点，进行有针对性提前分析预测和工作安排。 4、时间拟定：月度经营活动分析普通在次月5日先后召开为宜，对某些影响较大问题，可随时开展专项分析研究。每次会议时间限定在46小时以内。参加人员为公司中层以上管理人员和各专业主管，以及营销、会计、记录等有关人员。 5、活动程序：下一级单位或专业必要于每月3日前将自己经营分析报告报达上一级，由筹划部门综合汇总后，会前提交各参加会议人员。参加分析会议人员必要在会迈进行认真调研准备工作，要召开本部门分析会议，征求所在部门职工意见，带着问题和办法建议参加会议。 6、重点发言：基层筹划部门是整个经营分析活动重点部门，要在全面分析基本上，重点要对发展异常（特别好和特别差）经营项目进行分析，对各地、各专业通过进行行业内纵向和行业外横向定量比较分析，力求分析深、分析透，然后要作出详细部门和专业上月经营活动与否正常、合理建议性结论。并对当月经营效果进行科学合理预测分析，同步要对各部门、各工作环节协作配合提出建议和规定。各部门、各专业负责人会前要多方位、多渠道地收集信息资料，通过进行市场调查，掌握本地有关行业经营状况，对本专业发展作出符合实际比较分析。特别是上月发展不抱负或工作未完毕部门负责人要实事求是地、充分详细地谈问题、找因素、提办法、许承诺。 7、分析总结：经营分析会议由公司重要领导进行会议总结，内容涉及：总评上月经营形势，对上月制定业务发展办法进行检查、反省，要让与会者明白增长或下滑主观因素是哪些？客观因素又是哪些？增长与否到位？下滑与否控制在应有范畴之内？要明确指出详细部门和专业存在问题，要对各部门、各专业贯彻上月决策办法状况作出权威性评判和考核。然后依照各部门、各专业发言，拟定下月经营活动分析会议分析主题和重点，详细安排下月经营目的和针对性决策办法。 8、分析报告：经营分析会议报告（或纪要）由公司财务部门在会后当天或次日拟出，报上级主管部门，同步下发下一级单位和各专业部门。 10、督查督办：上一级要对下一级加强经营指引，通过进一步基层、重点调研、督促通报、分类指引等方式，切实加强对各部门经营工作管理。主管领导及有关职能部门要对各责任单位贯彻经营活动分析会议状况加强督查督办，及时督促过问办理进度。 11、异常状况：经营工作中同一经营异常现象持续浮现次，且整治无效，应及时调节目的筹划或祈求上级部门予以指引。发展是硬道理。发展要以经营为中心，公司改革、管理、服务、建设等各项工作都要为经营服务。咱们要尽快摈弃筹划经济时代粗放经营管理模式，由于粗放经营是盲目经营，无序经营，不良经营，最后必然是失败经营。中小公司要走向当代化必要实行创新经营，必要尽快与当代公司制度接轨，由粗放式经营管理模式向集约化经营管理迈进。