职能部门与岗位绩效考核平衡术模板.doc

职能部门和岗位绩效考评平衡术绩效管理越来越受到企业重视，中国企业也争相引入绩效管理以提升职员业绩从而提升企业竞争力，有企业还邀请中国外专业咨询企业帮助企业上马绩效管理。笔者也给不少企业做过人力资源管理咨询项目，其中必有绩效管理模块，而且企业对绩效管理所抱期望不低，认为绩效管理是整个人力资源咨询项目标关键。不过，各企业在实施绩效管理时候全部碰到不少问题，这些问题使得企业绩效管理效果打了不少折扣。尤其是在做职能部门和职能类岗位绩效考评时，不少企业很迷惑，不做绩效考评担心各职能部门和职员业绩保持不了稳定甚至下滑，做了绩效考评又往往极难区分出来各职能部门、各职能类岗位业绩，看起来大家做得全部差不多。而且还出现这么或那样问题，比如，部分企业在对职能部门绩效考评中，工作难度大部门和岗位考评分数反而低，做得多部门和岗位错得多，这些部门和岗位职员得到绩效奖金和薪酬晋升机会也就少了，受四处罚也多，尤其现在很多企业将绩效考评结果和绩效奖金、薪酬调整、晋升等全部紧密挂钩，可想而知部门和职员主动性受挫就更大了。在我们给企业做咨询过程中还发觉，部分企业出现因为引入了绩效考评各职能部门之间沟通配合变得愈加困难了，甚至还产生了新矛盾和对立情绪。职员不停埋怨，管理人员参与考评主动性减退，职能部门和岗位考评给人有点进退两难感觉。 为何会出现上述问题呢，通常来说关键原因有以下几点： 一是职能部门工作极难量化，很多考评指标全部是定性，目标值和评分标准极难具体化，不象业务单位那样有硬性考评指标；这是职能部门所行使指导、监督、服务等管理监督职能所决定； 二是职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等职能，在国有企业还有党委、工会、监察等，各部门全部负担着不一样角色，考评指标、目标值和权重设定不好把握，考评得分可比性较差； 三是职能部门尤其是职能部门基层职员过程性工作比较多，而能够直接对经营结果产生影响工作极少，这些工作监控起来也比较难，给考评打分公平、公正和客观性带来一定难度； 四是职能部门和职能岗位直接上级领导不一样，很多企业采取是职能部门和职能岗位直接考评人就是直接上级领导措施，不一样直接上级领导对软性指标打分肯定出现手松手紧之问题。 以上原因全部是职能部门职能定位和特点所决定，笔者认为，企业在进行职能部门和职能类岗位绩效管理方案和指标设计时是否考虑了部门、岗位“平衡”很关键，关注绩效考评平衡性能够在一定程度上处理包含上述问题在内一系列绩效考评问题。具体来说就是平衡企业和部门之间、部门和部门之间、岗位和岗位之间考评指标、考评目标值及评分标准、考评指标评分、考评结果利用等要素。平衡了这些要素之间关系，才能从系统上降低绩效考评问题出现： 第一，考评指标平衡 首先是企业层分解指标和从部门职责得出指标平衡。在设计职能部门考评指标时，应该首先从企业层指标进行分解至部门，然后再从部门职责来进行设计指标。从企业层指标进行分解，使职能部门能从企业整体利益出发，明确职能部门在企业经营业绩实现过程中需要直接做出贡献和对其它部门提供支持。让部门明白本部门对企业经营贡献在哪里，需要为哪些部门提供什么样支持，为何要提供这些支持，这么一来各职能部门形成协力，共同从企业利益出发，避免部门各自为政现象。一样，在设计职能类岗位考评指标时候，也应该首先从企业、部门层面指标来进行分解，然后再结合岗位职责进行指标设计，使得岗位上职员能够从企业、部门整体利益出发考虑问题； 其次是定性类指标和定量类指标平衡。不一样企业和部门领导风格不一样，部分领导要求考评指标全部量化，实际上这种想法是不现实，职能部门业绩指标假如过于强调量化就会给考评数据搜集带来很大工作量，造成考评成本极高，另外还会造成关键业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要业绩因为能够量化而被选择，这么就表现不出部门和岗位关键业绩了； 再次是结果性指标和过程性指标平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性，尤其是职能部门基层职员工作动态性很强，极难表现在长久经营结果中。这就要求我们在设计指标时候考虑强调结果性关键业绩指标和强调过程工作计划指标之间平衡。较短考评周期中过程性工作计划指标占比重大，在较长考评周期中尽可能设置结果性关键业绩考评指标。基层职员考评指标中过程性工作计划指标所占比重多部分，越往上一管理层级，考评指标中工作计划所占权重就越少，结果性关键业绩指标占权重就越多。 第二，考评目标值及评分标准平衡 首先是企业目标值和部门目标值平衡。在设置部门考评指标目标值时，首当其冲应该考虑企业目标值怎样实现，部门目标值怎样承接企业目标值，使部门目标值为企业目标值服务，这么各部门才能够一致为企业业绩目标值共同努力，部门目标值也才能愈加好地实现； 其次是部门和部门之间目标值及评分标准平衡。不一样职能部门之间指标含有一定差异性，不过工作难度在一定程度上是能够估量，比如在时间、质量等纬度上轻易取得成绩指标目标值应该比那些不轻易出成绩指标目标值要求更高，而不是同一等级标准，指标评分标准也一样需要来平衡处罚和奖励标准。在每个考评周期之初，各职能部门签署绩效协议需要采取高层集中会议形式来会审各部门目标值及评分标准，以确保部门之间考评目标值及评分标准平衡性； 再次是部门内各岗位之间目标值及评分标准平衡。部门责任人对于部门内部各岗位工作难度、工作量等全部是比较清楚，对于工作难度大、工作量大岗位目标值能够考虑设定得低部分，而对于工作比较轻易，工作量相对轻松岗位目标值能够设定得高部分。难度大轻易犯错则受到扣分等处罚程度应该小部分，而那些不轻易犯错指标则受到扣分等处罚应该大部分，对企业、部门业绩影响大指标评分标准应该愈加严厉部分，而对企业、部门业绩影响小指标评分标准应该宽松部分。 第三，考评评分平衡 首先是职能部门考评评分平衡。职能部门考评指标中定性指标比重大，不一样部门考评评分人又不一样，这么势必造成打分主观性比较强、打分尺度不一现象。企业能够在各位分管领导考评评定完成以后，召开集体会议对职能部门评分结果进行会审，平衡各考评人打分尺度，尤其是年度考评中结果性指标比重大，考评评定更含有会审基础； 其次是部门内各岗位考评评分平衡。部门内部各岗位考评评分人也不一样，各岗位打分尺度很可能不一，这就需要部门管理人员进行统一平衡。 第四，考评结果利用平衡 首先是企业效益、部门业绩和岗位职员收益平衡。职员收益高低是基于企业效益、部门业绩基础上，所以在考评结果利用中，职员绩效奖金分配、薪酬调整等全部应该和企业效益和部门业绩相互结合。企业效益好，职员也一样受益，部门考评结果优异部门职员得到绩效奖金和薪酬晋级机会也应该更多，比如在进行考评结果强制分布时，考评等级为优异部门，部门内部职员评定为优异百分比应该比考评等级为良好部门优异级职员百分比高； 其次是短期、中期和长久考评结果利用平衡。职能部门和职能岗位职员考评依据企业实际情况通常分为月度、季度、年度，有些企业还有六个月度考评，不一样考评周期考评侧关键是不一样，通常来说，月度、季度考评侧关键在于部分基础工作和过程性工作，而六个月度和年度考评则侧重于部分结果性业绩指标。对于职能部门和职能岗位职员来说，考评指标既要关注过程，又要关注结果，所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表彰、培训等结果利用上，需要考虑长、中、短期考评结果利用平衡。比如职员年度调整薪酬，就不应只关注年度考评结果，而能够将月度、季度或六个月度等考评结果纳入年度薪酬调整资格评定中来。 上述职能部门和职能岗位绩效考评平衡方法是从绩效管理方案和指标设计方面来避免部分因绩效管理问题，在企业实际运作中还需要从其它各个方面来促进绩效管理体系提升，比如不停提升考评责任人企业管理人员素质和责任心，使各岗位管理人员能够依据企业具体情况有效地实施绩效方案，并依据企业生产经营改变不停给绩效管理这座大厦添砖加瓦，绩效管理体系才能愈加有效地为企业战略目标实现服务。