化纤有限公司销售流程及制度手册实用.doc

化纤有限公司管理体系文件销售流程及制度手册年 月 日发布 年 月 日实施化纤有限公司 发布目 录第一章 组织及权限1第二章 客户管理制度3第三章 价格管理制度6第四章 合同及订单管理制度11第五章 销售发货管理制度14第六章 顾客投诉及售后服务制度18第七章 应收账款管理制度20化纤有限公司销售部管理文件第一章 组织及权限1. 组织架构图2 .销售部职能描述2.1 销售管理l 负责制定部门年度、季度、月度、周销售计划；l 建立和完善销售策略，进行销售执行和监督；l 负责对权限内销售合同审核、签订、履行； l 通过进行销售情况分析，进行销售费用预算和控制；l 负责对客户需求订单审核处理，及时对生产进度跟踪以及发货确认；l 组织制定货款回收管理制度和流程；l 严格执行货款管理制度和流程，确保货款回收的及时性。 2.2客户关系管理l 负责定期或不定期回访客户，了解客户需求，反馈客户信息；l 解决客户投诉如：质量问题、服务问题、物流问题等；l 收集整理客户建议等有助于改进销售方法的信息；l 建立客户档案，健全客户信息，及时更新和完善客户信用档案，进行分类归档。 3. 销售权限表流程相关人事项描述发起人经办人部门审核人相关部门审核人参与人审批（决策）人备注营销策划市场整体策划销售部经理销售部经理/相关部门经理总经理新产品策划销售部经理销售部经理销售部经理/相关部门经理总经理现有产品策划销售专员销售专员销售部经理/相关部门经理总经理市场信息管理销售专员销售专员销售部经理/（生产部等）客户关系管理客户开发计划销售专员销售专员销售部经理/客户信用管理销售专员销售专员销售部经理财务部经理/总经理价格管理新产品定价销售专员销售部经理销售部经理（召集相关人员进行评审）总经理当新开发产品 吨/月或累计销售总量达到 吨时,价格委员会对这一产品做报价范围及各项权限基准价格调整销售专员销售部经理销售部经理价格委员会总经理销售合同评审客户销售专员销售部经理财务部经理总经理发货管理非现款发货管理销售专员销售专员销售部经理财务销售部经理（信用额度内）总经理（超信用额度）新客户发货管理销售专员销售专员销售部经理财务总经理客户投诉处理销售专员销售专员销售部经理品质部相关部门（责任人）总经理第24页共27页第0次修改生效日期年 月 日分发号编制审核批准 第二章 客户管理制度1. 目的1.1 通过建立与维护客户档案，加强对客户关系、投诉的管理，提高客户满意度。1.2 建立客户信用管理，健全客户分级管理机制，不断优化客户结构，与优秀客户建立长远互惠关系，保证公司的长远利益。2. 范围 适用于公司范围内所有客户的开发、信用及档案建立与维护管理。3. 职责销售部：负责客户档案的管理，负责客户开发与评审，根据评审结果对客户进行信用管理，并定期或不不定期对客户进行走访，进行满意度调查。财务部：提供客户的相关财务数据，为客户评审提供依据。4. 客户开发管理4.1 客户开发目标及计划制订4.1.1 每年初，销售部经理根据公司年度经营目标、产品、区域市场等特点，制订产品年度市场策划报告，并结合销售专员个人能力，确定销售专员负责的区域，将计划分解到个人，并报公司总经理审批。4.1.2 每年6、12月初，销售专员根据各种渠道收集所负责产品和区域内的所有潜在客户信息，包括客户名称、地址、联系人、联系方式、产品需求、规模等等，填写潜在客户基本资料表，潜在客户基本资料表及客户开发计划报销售经理审批后生效。注：搜集潜在客户信息的主要方式如下：（1）通过对现有客户资源的分析得到信息。（2）网络，报纸、杂志等媒体收集信息。（3）搜集历史市场数据，行业统计数据等。4.2 客户开发计划实施4.2.1 销售专员根据潜在客户的合作价值和可能性大小，结合公司自身实际，制定详实的客户开发计划（针对具体潜在客户），报销售经理审阅。4.2.2销售专员结合开发计划，对潜在客户进行拜访，详细了解并记录客户生产经营状况、产品需求，以及现有供应商产品质量、价格、合作时间等情况。并争取与客户关键人物接触，适时推荐公司产品，争取合作意向。销售专员通过现场拜访、电话、邮件等形式与客户关键人员保持经常性的沟通，争取合作机会。针对重要的开发过程，需填写潜在客户开发登记，将情况记录在案，方便过程的跟踪与识别。4.2.3 明确客户意向，基本确立合作关系后，销售专员应据客户的要求，提供公司的基本信息和相关资料，安排客户实地考察，接受客户的评审。评审通过后，销售专员完善客户基本资料，收集相关客户信息并建立客户档案，明确初始付款方式和信用等级。4.3 客户开发结果跟踪销售部经理负责对销售专员的市场开发情况进行定期跟踪（每季度一次），并根据具体的进度情况，及时招集各销售专员进行讨论，以调整工作的方法和进度。每年度，根据开发计划完成情况对各销售专员进行考核。5. 客户信用管理5.1 为了控制销售业务中的风险，必须对客户评审后，进行信用额度管理。原则上，销售部应对所有客户进行客户等级及信用管理。5.2 针对新客户，在与客户正式交易之前应调查客户的相关信息，申请客户的初试等级并确定与之相对应的信用额度，针对部分客户，可在合作初期不进行客户等级划分，信用额度默认为0，在进行半年交易后，再结合客户业绩，进行客户评价，建立信用等级和信用额度。5.3 客户等级的划分5.3.1 销售专员可以根据各个客户综合实力、行业资信、等各方面信息来将客户划分为A、B、C、D四个不同等级交公司审核：A级定义：与我司交易在六个月以上，非常良好的遵守双方签订合约，客户实力很强，在国内外有自已的实体，与我司交易及付款记录良好，交易记录过程中无迟付款的记录，被调查完全有实力支付正常合同及订单往来款，在所在行业内排名靠前。B级定义：新开发有账期的客户可列入B级。如在六个月内往来交易记录良好，并符合A级条件可由销售部门提出申请经批准后转为A级。B级客户需要制定信用额度来受控，额度根据客户的使用量、付款情况、实力及资信状况来定。客户评审参与。C级定义：经营状况较差，有连续五个月未发生交易或出现拖欠付款的客户。D级定义：经营状况很差，有连续半年以上未发生交易或拖欠付款周期超过半年的客户。5.3 .2 客户等级策略原则A类客户，为公司重要客户，信用额度不设上限。B类客户，设立一定的信用额度来控制其交易量及金额。C类客户，信用额度为0，原则上只能进行现款现货的交易。D类客户，应着重结清前期货款，在还清货款前，原则上不进行后期交易。公司给予A、B等级客户优先供货、发货权。在紧急情况下，如旺季、市场供应紧缺，公司将优先供应A级和B级客户。5.4 信用额度的申请及修改5.4.1 新客户开发由销售专员调查客户相应情况后提出申请并填写信用额度申请表，交销售经理审核后，交总经理审批。5.4.2 老客户销售部根据客户的业务往来情况,产品需求量的增减、实际结算账期变化等情况适时填写信用额度变更表由财务部根据以往交易记录审核后报总经理报准。5.4.3 所有客户的信用额度必须每半年审查一次，由销售部每年6月12月进行评审，找出需更改情况，进行更改，更改方式如上。5.4.4 评审通过后所有客户的评审结果财务部需及时纳入到客户信用额度总表中。6. 客户关系管理6.1 客户关系管理主要目标和内容通过客户关系管理，加强与客户的合作，了解客户需求和对公司的认可程度，以调整工作方式和产品及服务质量，提高客户满意度。6.2主要在以下几个方面加强管理：新产品/新开发客户初步使用情况及产品适应性了解；老产品质量使用性能情况了解；改进后产品的客户使用情况；客户进一步需求分析。7. 相关表单产品年度市场策划报告潜在客户基本资料列表潜在客户开发登记客户基本资料表客户评审表客户信用额度总表第三章 价格管理制度1. 目的为规范公司价格管理，明确产品基准价格制订方法和调整流程，并规定报价权限，保证公司利益，特制定本制度。2. 范围适用于公司内所有对外出售的产品价格管理。3. 职责销售部： 负责本公司所有产品市场信息的调查，根据市场信息及财务部提供的成本，建立价格策略、确定产品的初始基准价格，根据市场和产品成本的变动情况调整基准价格表、规定报价权限。生产部，财务部： 对产品成本进行测算，对产品赢利能力进行分析，提供详尽的成本信息，为销售部门定价和价格调整提供依据。总经理： 批准基准价格表和报价权限表及异常价格批准。4. 价格分类销售价格根据价格用途来分： 基准价格：根据市场情况、成本信息及定价策略，所制定的产品价格标准。 销售价格：根据实际定货情况，针对不同客户，不同合同所制订的具体执行价格。原则上，销售价格应以基准价格为参照进行上下浮动。 5. 价格管理分类5.1 新产品价格管理：新产品是指：针对公司从未生产过或未曾正式投产的产品（曾经生产过但只是提供小批量样品的产品，及公司曾经试验过但未量产的产品）。针对这类产品，以前没有建立价格标准，需要按照新产品定价程序，对产品进行定价，形成产品的初始价格，并将该初试价格新增到基准价格表中，建立该产品的价格标准。5.2 老产品价格管理1) 对于已经生产过，并已经建立起价格标准的老产品，在市场和成本变动的情况下，或者价格策略方案有较大调整的情况下，需要对原基准价格进行调整。基准价格调整情况应记录在案。2) 如以前生产过，但近期停产的老产品，应按照新产品的价格定价程序，建立产品的新增基准价格。3) 如以前生产过，但没有建立基准价格的老产品，应按照价格调整流程程序，建立产品的初始价格。6. 产品定价由销售部启动新产品评审流程，经财务部、生产部签署意见后，销售部根据市场、成本及价格策略原则，制订产品价格草案，提交总经理批准。当新品销售量达到 吨/月或累计销售量达 吨以上的产品，销售部对基准价格表进行新增维护。具体流程步骤与细则参见新产品定价流程7. 基准价格调整7.1 价格调整原则7.1.1 在以下三种情况下，应考虑基准价格的调整：(A) 现行产品价格已经明显与市场价格脱节，不再适用；或者根据预测，市场价格会有较大浮动。(B) 先行产品价格不能满足市场推广的需要，与营销策略有较大冲突。(C) 新产品生产稳定运行后，重新测算的成本与前期估算成本有较大出入，需要重新定价，调整产品赢利能力。7.1.2 所有对基准价格的调整，都需要做好相应的修改记录，加强价格表版本控制，以方便销售部进行事后的价格分析。7.2 价格调整流程 需要进行价格调整时，由相关部门（销售部，生产部，财务部）提出价格调整建议或数据分析，销售部经理审核后，拟订价格调整方案，提交总经理审批后，正式生效。具体流程步骤与细则参见基准价格调整流程7.3 基准价格调整频率7.3.1 每季度对价格进行重新评审。财务部需提供各产品的成本信息，销售部结合市场情况，进行价格的调整。同时修订价格权限管理表。7.3.2 可根据实际情况，临时召开价格评审会议，对价格进行不定期调整。7.3.3 价格调整的程序必须严格依照基准价格调整流程所规定的环节进行操作。8. 报价管理8.1 针对客户的报价需求，相关业务人员应及时报价。8.1.1 针对新客户，在接到客户报价需求后，应在两个工作日内进行报价。在报价前，应尽量调查了解客户的相关信息，如：客户规模及信誉度，目前供应商情况、需求量、付款时间、交货时间，运输费用等，针对中间商，还应了解产品最终销售去向。根据客户情况，提供不同的产品价格。8.1.2 针对老客户，报价时应参考客户的前期业绩（定货量、合作时间等）和信用情况，根据客户关系与价格策略的原则，提供具有针对性的定货价格。8.2 报价以价格表中的基准价格为基础，在一定的价格浮动权限范围内，销售专员具有一定的决定权。(A) 在一定的定价权限范围内，销售专员可以根据自己的判断，自行决定订货价格；如超出权限范围，需呈交上级进行审批。具体权限划分见价格权限管理表，价格权限管理表由销售部经理拟定，相关负责人讨论后，交总经理批准。(B) 在特殊情况下，如在谈判现场或特定场合，无法走正常的审批程序，谈判人员可电话与上级进行沟通，获得许可后按授权定价，但事后需补相关的报价审批手续。(C) 在确定定货价格时，销售专员需兼顾本公司和客户的利益及业务管理，避免任何一方受到损失，争取做到双赢。9. 价格委员会9.1 价格委员会组成价格委员会由总经理、销售部经理、销售部相关人员、财务部经理、审计督察部经理组成。9.2 价格委员会职责审议公司范围内老产品定价规则,建立老产品价格基准表中,规定销售部与客户洽谈时业务报价范围及权限。（A） 定期：原则上三个月评审一次价格基准表，如有大的工艺调整或市场变化时，可即时调整。（B）当新开发产品 吨/月或累计销售总量达到 吨时,需要价格委员会对这一产品来做报价范围及各项权限,批准后纳入价格基准表。9.3 价格委员会启动前提（A）销售部在报价基准范围内拥有报价权限。价格基准和报价权限交价格委员会审议决定。（B）开发新产品走新品报价程序确定相应价格，形成一定销售量(与上一致)再递交价格委员会审核。10. 奖惩条例未在权限内的报价，如未获得批准而报价成交，销售部经理可视情况对承办人处以50-500元/一次的罚款，对造成严重后果者，报公司进行处理。11. 相关表单基准价格表价格权限管理表新客户报价需求调查表第四章 合同及订单管理制度1. 目的明确销售合同评审流程及方法，明确评审过程中各部门职责，规范作业方式，提高管理效率，确保客户对产品的要求能得到满足，特制订本制度。2. 范围适用于所有产品销售合同的评审、签订及其他相关管理。3. 职责销售部销售专员：负责客户的接洽，合同的谈判，拟订和实施。销售部经理：对合同上的定货量、客户、定货价格进行审核。对合同上的定货量、客户、定货价格进行审核，并对权限范围内的合同进行签字认可。对常规产品的可供货能力进行审核。财务部：对付款条件进行审核。总经理：对超出销售部审批范围的合同进行审核，并对权限范围内的合同进行签字认可。4. 合同管理4.1 合同分类4.1.1 按照合同周期和特点来分，主要分以下两种类型：(A) 长期合同：执行时间 6个月(含)以上的合同。(B) 短期合同：执行时间 6个月以下的合同。4.1.1 按照产品类型来分，主要分以下两种类型：(A) 常规产品合同：长期生产的老产品合同，具有明确的价格标准和稳定的工艺和质量水平。(B) 非常规产品合同：以前没有生产过的产品定货合同，或要求改进及长期停产的产品定货合同，需要重新评测生产的可行性及成本，确定产品价格。4.2 合同审批权限4.2.1 凡属于常规产品合同，或单笔合同总价超过10万人民币，以及定价权限超过销售部授权的，必须交总经理进行审批。 合同由总经理签字认可后生效。4.2.2 凡属于非常规产品合同，需走新产品定价流程，根据定价情况，调整合同内容后，再走常规合同审批流程；针对常规合同，销售部要会同生产部，测算生产能力是否可以满足承诺的量和日期。4.2.4凡签订特殊付款条件的，需提交财务部门进行审核；正常付款条件及现款现货，货到付款的也不需要财务部门审核。注：特殊付款条件包括a、未列入信用额度的且有账期客户；b、付款条件与信用额度及结算表有出入的。4.3 合同审批流程销售部销售专员和客户进行接洽，达成意向后，拟订合同草案，根据合同的不同类型和特点，按既定的审批权限报相关部门和人员审批。具体流程参见销售合同评审流程4.4 合同档案管理合同签订后，合同正本由销售专员进行存档管理。销售专员留合同副本，进行自身业务的跟踪和管理。5. 惩罚条款若相关人员未按制定的正确流程进行提交合同进行审批，则罚相关责任人20100元/次。若相关人员超出权限范围签订合同，报公司处理。6. 相关表单*销售合同第五章 销售发货管理制度1. 目的为建立发货控制程序，根据客户的合同及授信额度适当控制发货量，从而降低和控制国内销售过程中的收款风险，特制订本制度。2. 范围适用于化纤有限公司所有出货。3. 职责销售：根据合同或订单负责“发货通知单”编制，并提供此次发货的相关数据。财务：指定会计负责客户欠款额度的统计和审核，负责监控销售过程中往来账目,并对发货通知单予以审核。品质部：负责出货有关的所有品质判定及质量检验报告。销售经理：在“客户信用额度表”内出货核准，新客户开发10万欠款额度的核准。总经理：超过信用额度的出货核准。仓库：凭经核准的“发货通知单”准时发货，并及时将发货具体信息（当日及次日一上班）反馈于财务和销售部门。门卫：凭有效单据检查放行。4. 发货管理4.1 发货类型从发货的控制程序上来分，主要分以下几种类型： 常规发货（根据是否超出信用额度和是否逾期付款，确定对客户是否发货） 款到发货（必须收到货款或收到客户发出货款的电汇凭证传真件后，进行发货） 货到收款（货物发运到客户放，客户才进行付款） 新客户发货（尚未建立信用额度，仅根据欠款累计额度，判断是否对客户发货）4.2 发货流程4.2.1 常规发货管理(A) 销售专员按照销售订单上的发货日期或客户临时的要货日期，提前 3天编制发货通知单，转财务进行审核。(B) 财务在发货通知单上填写客户欠款额度（应收款+商品发出但未开票的金额+已经发出发货指令但尚未发货的金额）和逾期付款的金额和天数，并参照公司制订的客户信用额度审核表，确认客户信用额度是否超额。并将审核过的发货通知单返回销售部销售专员。(C) 如未超额度，并且没有逾期付款，则销售专员把发货通知单提交业务经理审核后，下发给仓库和门卫；如未超额度，但存在逾期付款，则销售专员填写逾期原因，将发货通知单提交给业务经理审批，确定是否可以发货。如超出额度，销售经理将发货通知单递交总经理进行审核，判断是否可以发货。(D) 仓库收到发货通知单后，应及时备货，并在承运商前来装货时，根据运输通知单所提供的信息进行核对，核对无误后，进行发货处理，并开送货单和出门证。(E) 仓管员与承运商双方对送货单和运费结算凭证进行签字确认，送货单和运费结算凭证承运人联交承运商进行保管。(F) 承运商在出厂时，将出门证交门卫，门卫将出门证上的信息与发货通知单信息进行核对，核对无误后，给予放行。整体流程可参见销售发货处理流程（1）、销售发货处理流程（2）4.2.2 款到发货管理(A) 销售专员将有效单据（汇票或电汇凭证传真底联）及合同或订单交至财务进行审核、备案。(B) 销售专员根据要求出货时间，开发运通知单交财务审核，发运通知单必须注明“款到发货”。财务查相关有效单据，确认是否有该笔货款。如有，则审核通过。(C) 销售专员根据审核通过的发货通知单发放给相关部门，具体后续流程与常规发货管理流程类似。4.2.3 货到收款管理针对货到收款，不设置信用额度，发货通知单经财务审核，确认相关信息后，总经理进行审批。4.2.4 新客户发货管理(A) 针对新客户，首次交易可暂时不设定信用额度，但事后应及时进行信用额度的评审，确定信用等级和额度。(B) 对于首次交易的客户，一律视为信用额度为0。财务审核是否为首次交易的新客户，并将欠款额度填写在发货通知单上，转销售专员，如欠款额度累计在10万元之内，提交给销售部经理审核；如超过10万以上，则进一步提交至总经理进行审批。其他流程与常规发货管理流程类似。4.2.5 紧急出货管理如遇紧急情况出货找不到相关责任人，可由销售部经理电话通过仓库及质量主管人员出货，出货单据将在出货后一个工作日内补上。5. 相关表单发货通知单 客户信用额度审核表 送货单 出门证第六章 顾客投诉及售后服务制度1. 目的为加强公司产品的售后服务质量，使客户投诉能得到及时有效的处理，及时纠正并消除造成产品不合格的因素，防止再次发生，以满足客户要求，提高客户满意度。特制定本制度。2. 范围适用于客户对公司产品质量问题的抱怨、投诉、退货、索赔的管理。3. 职责销售专员： 负责客户投诉信息的接收，确认，处理和反馈联系；负责在客户方现场服务的安排。品质部： 负责客户投诉所涉及质量问题的原因分析，制定纠正预防措施；负责客户退货产品及客户投诉与抱怨产品的复检，并提交处理方案；负责各责任部门针对客户质量投诉所制定的纠正预防措施实施效果的验证。生产部/生产车间：负责对客户提出的工艺改进要求进行评估与实施。责任部门： 针对客户投诉进行原因分析，制定纠正预防措施及实施。总经理： 负责对投诉处理方案的最终批准。4. 相关定义报怨： 客户拜访、客户服务时提出来的一般质量问题，工艺改进要求等；投诉： 客户因对公司产品不满意而提出的质量投诉、退/换货要求、误工损失索赔、质量协议赔付要求。退货： 因产品质量不符合客户要求，严重影响客户的使用而造成产品的退还；索赔： 因产品质量问题而导致客户财产损失，赔偿给客户相关的损失。5. 顾客投诉处理5.1 问题的接收与责任判定5.1.1各业务部门及人员应主动收集以信函、电话、传真、拜访、服务、退货等方式所表达的客户意见及投诉，统一接收、记入客户反馈处理记录并存档。5.1.2 销售专员对客户意见及投诉进行简单整理与分析，初步确认责任方。 如属于产品质量问题，报品质部进行处理； 如属于技术改进等问题，报相关责任部门进行处理； 如属于销售部门工作失误造成的问题，报销售部经理，对责任人进行追究处理； 如属于客户使用问题，由销售部安排提供现场服务和技术支持； 如货运代理责任，销售专员联系货运方按有关条款进行处理。 5.2 原因分析与措施制定5.2.1 责任方对客户意见及投诉进行进一步分析，及时提出处理意见，并对客户反馈处理记录中的“原因调查及处理结果”签署处理意见。最后经总经理审批后，及时采取处理措施。5.2.2 针对产品的质量抱怨/投诉/退货等情况，由销售专员报品质部进行相应处理。品质部应进行相关的试验分析，并组织相关责任部门找出质量问题的主、次原因及改善对策。具体操作方式和流程参见品质部质量问题管理制度（ 6.售后质量服务及处理）。5.2.3 纠正预防措施由品质部核准后，填写表单反馈给销售专员。品质部应在客户要求的时间内回复，若需延迟应通知销售专员，由销售部与客户进行协调。5.3 处理结果跟踪销售专员应对客户意见及投诉等情况的处理进行跟踪与，及时反馈给相关客户，并对内部改善数据进行收集、跟踪和分析，对相关部门的协作和执行情况提供考核依据。6. 综合管理6.2.1 销售专员负责对客户投诉、意见、退货、换货等信息的收集、归类管理。6.2.2 销售专员每半年将客户投诉状况进行统计并填写客户投诉和趋势分析统计表加以分析，报销售部经理和总经理审阅。6.2.3 销售专员每半年对客户意见/投诉/退货等情况的内部处理情况进行数据统计分析，报相关考核部门进行考核。7. 相关表单客户反馈处理记录 客户投诉和趋势分析统计表客户反馈内部处理情况表 售后服务单第七章 应收账款管理制度1. 目的为有效控制在途应收账款的额度，降低应收账款的管理成本，加快资金周转，加强风险控制，特制订本制度。2. 范围适用于公司销售部门的应收账款的管理。3. 职责销售部：负责对应收账款进行分析、管理与催交。财务部：负责对应收账款进行监督和控制，并提供一定的数据分析。4 应收账款分类管理4.1 应收账款的分类应收账款主要分以下三种类型：(A) 即期应收账款：在合同规定的付款周期内的应收账款。(B) 逾期应收账款：已超过合同规定的付款周期，但还有可能回收的应收账款。(C) 其他应收账款：已确认无法回收的应收账款，如坏账、短缺等。4.2 应收账款的分类管理原则(A) 针对即期应收账款：销售专员须自公司发货之日起规定付款周期内回款。如预计不能按时回款，应及时反馈。(B) 针对逾期应收账款：销售专员须定期汇总、整理逾期应收账款信息，及时提报，并分析逾期原因，制订催款计划。(C) 针对其他应收账款：及时提交坏账报告，确认责任，交财务部进行处理。5. 应收账款管理手段针对应收账款的内部管理，主要有以下三种控制手段5.1 客户的信用管理：建立信用制度，针对客户确定信用期限、信用额度及收款政策，并根据客户的付款状况定期（半年）或不定期（如有重大异常情况）调整客户的信用标准。具体信用等级的评定参见客户管理制度5.2 收账跟踪与管理：建立完善的应收账款的日常管理及催收管理，加强对账款的追踪分析。5.3 回款考核：针对部门、人员下达销售货款回笼率，按月考核，并将考核结果与奖惩挂钩。6. 应收账款日常管理6.1 销售专员应作好应收账款的日常记录，建立应收账款台账，台账应包括客户名称、信用级别及额度、联系人、联系方式、合同号、付款条件、提货总额、欠款额、按期还款日，逾期还款日（逾期后承诺的还款日期）、实际还款日、逾期天数、逾期原因等。6.2 一切与应收账款有关的法律凭证（要求一切原始凭证，主要是合同、发货凭证、回执单、退货申请单 等）由销售专员负责收集留存。6.3 销售专员每周对全部接近到期及已经逾期的应收账款记录进行分析1次，形成应收账款到期及异常报告，并提出相关处理意见，针对逾期情况比较严重的客户，进行重点标识。报告报销售部经理审核后，提交总经理进行审阅。6.4 针对严重逾期的情况，销售部经理应及时组织该业务部门人员讨论相关处理意见，确定回款办法。7. 应收账款催收管理7.1 催收要求和策略7.1.1 催收要求对于D类客户及逾期90天以上的客户所有催收过程需要进行记录，以方便过程控制。记录文件为催收过程记录表，附于应收账款到期及异常报告之后。7.1.2 催收策略 应收账款特点催收策略账期内应收电话沟通提醒，执行一般催收程序。账期外应收(逾期)账龄短，金额小电话沟通提醒，可同账期内应收处理方式。账龄长，金额小采用电话、传真等方式催收，加强催收频率和方式。账龄短，金额大进入重点催收程序，如客户有理由，提出延期申请，则由销售部经理及财务审批，确认后进行严密监控。如出现延期频率较多，需要重新考虑该客户的信用标准。账龄长，金额大或债务人有异常情况（如破产、欺诈等）进入重点催收程序，由销售部经理协助催收工作，催收手段不断升级7.2 一般催收流程7.2.1 对于即将到付款期限的客户，销售专员应提前进行还款的沟通与提示，告之货款到期日。在即将到期时，可再做一次还款提醒。如有逾期情况，需询问客户逾期原因，确定客户逾期还款日，并进行通报。7.2.2 在逾期还款日前，销售专员应再度提醒客户，要求在承诺的日期还款。如客户在逾期还款日仍未还款的，销售专员应电话通知逾期还款日期，明确逾期原因，并根据实际情况决定是否发放催收通知单。7.2.3 如逾期90天以上不还款的客户，停止该客户的信用支持，降低客户信用等级，如是金额比较大的客户，进入重点催收流程。7.3 重点催收流程7.3.1 销售专员在应收账款到期及异常报告上对该类客户进行重点标识，明确逾期情况、逾期原因及催收情况，并建议采取必要措施。销售部经理应协助销售专员进行收款处理，制订相应策略。7.3.2 销售专员根据收款处理意见，电话与客户沟通，明确公司态度，要求立刻还款，并发放催款通知单。要求客户给予明确答复。7.3.3 如客户超过20天仍未回款，销售专员提交危险客户申报表，销售部经理审批后，将该客户列入黑名单，不再进行交易。同时考虑到实地收账。7.3.4 如超过三个月仍未收回该账款，则以公司名义向客户发放最后通牒，除要求立刻回款外，需陈述事件的整个过程，告之公司将采取的措施。可根据实际情况考虑提请法律诉讼。8. 应收账款控制原则8.1 内部人员控制与考核8.1.1公司的所有客户落实到个人，应收账款分客户进行管理。8.1.2 如有应收账款且销售人员不能做出合理解释的情况，责任人未经批准不得离开公司。8.1.3 针对每个销售专员设立逾期应收账款总额指标，定期核查，对超过指标的，处以20-100元的罚款。情节严重的情况，报公司处理。8.1.4对由于个人原因造成坏账，或隐瞒、变更应收账款事项，处以200-1000元的罚款。情节严重的情况，报公司处理。8.2 合同应收账款条款管理原则上尽量采用公司制订的规范性合同文本，公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式、账期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款。9. 相关表单应收账款台账应收账款到期及异常报告催收过程记录表催款通知单危险客户申报表目 录第一章 总论1第一节 项目背景1第二节 项目概况2第二章 项目建设必要性5第三章 市场分析与建设规模7第一节 汽车市场需求分析7第二节 市场预测12第三节 项目产品市场分析13第四节 建设规模16第四章 场址选择17第一节 场址所在位置现状17第二节场址建设条件17第五章 技术方案、设备方案、工程方案22第一节 技术方案22第二节 设备方案28第三节 工程方案33第六章 原材料、燃料供应38第七章 总图布置与公用辅助工程39第一节 总图布置39第二节 公用辅助工程43第八章 环境影响评价52第一节 环境保护设计依据52第二节 项目建设和生产对环境的影响52第三节 环境保护措施54第四节 环境影响评价56第九章 劳动安全卫生与消防57第一节 劳动安全卫生57第二节 消防64第十章 节能与节能措施67第一节 项目概况67第二节 项目综合能耗69第三节 节约及合理利用能源的主要措施71第十一章 项目实施进度与人力资源配置76第一节 建设工期76第一节 项目实施进度76第二节 生产组织与人员培训79第十二章 投资估算与资金筹措82第一节 建设投资估算82第二节 总投资估算86第三节 资金筹措86第十四章 财务效益分析88第一节 财务评价基础数据与参数选取88第二节 销售收入及销售税金估算89第三节 成本费用估算89第四节 财务评价91第五节 不确定性分析93第十三章 风险分析95第十四章 结论与建议97第一节 研究结论97第二节 建议97