生产现场管理.doc

(完整word版)生产现场管理
生产现场管理
培训大纲
第一讲现场管理者的使命
第二讲现场管理的核心
第三讲现场管理的内容
第四讲现场管理的改进
第一讲现场管理者的使命

企业目标：
利润最大化
财务指标
：
净利润（
NP
）
投资收益率（
ROI
）
现金流量
（
CF
）
作业指标：
产销率（
T
）
库存（
I
）
运行费（
OE
）
制造周期

计划
二、现场管理者的角色与责任

协调
组织
控制

指挥

二、现场管理者的角色与责任
组长：质量及不合格品的注意；生产线停线责任
主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全
经理：目标方针，资源配备，系统优化
高层管理
创新
中层管理
改善
基层管理
维持
作业人员
现场领导是 指导员 现场领导不是 警察
现场领导是 支持者 现场领导不是 监工
现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者
第二讲 现场管理的核心

二、品质效率论
企业的四种命运 品质
Ⅰ高速发展
Ⅱ快速死亡 效率
Ⅲ勉强维持
Ⅳ缓慢死亡
① 什么是“品质”？
这就是品质！
这就是品质！
零缺陷
用户满意
预防观念
标准化的观念
用户观念

品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望

不断改进观念
(KVP)

品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望
①不接收不良品！
②不制造不良品！
③不流出不良品！
乌龟图

柏拉图--------20/80原则
步骤：
1. 确定项目
2. 确定分析期间
3. 收集数据，制作统计表
4. 建立坐标轴
5. 画图
6. 分析 7.改善
柏拉图的应用程序

柏拉图

① 成本构成

②成本的认识

③认识七种浪费：
A. 等待的浪费；
B. 搬运的浪费；
C. 不良品的浪费；
D. 动作的浪费；
E. 设计的浪费；
F. 库存的浪费；
G. 开工过早（多）的浪费；
④有效的降低成本体系

1. 个别效率与整体效率
2. 追求卓越的综合效率
综合效率=嫁动率*作业能率*良品率
嫁动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。
作业效率：反映速度低下的影响，越大越好。
良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。
第三讲 现场管理的内容

① 员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
出现大量违法与不满情绪
出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
缺勤率增长、懒散
员工对工作缺乏兴趣、效率低
请病假人数增多
出现原因不明的疲惫现象
人员流动增多，常发生争吵
② 习惯的形成
经典猴子试验
③ 人的心理层次需求

④ 有效的员工激励和授权
建立良好的运作及奖惩机制
打造有效和高效的团队
提案改善制度
QCC品管圈的运用
⑤ 始于教育；终于教育
木桶原理
⑥ 新进员工需要耐心指导
第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。
第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。
第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。
第四步：确认
1. 作业是否满足《标准作业书》的要求；
2. 能否一个人独立工作；
3. 有无其他偏离各种规定的行为；
⑦ 发出指令不可抽象
6W2H：
WHAT 何事 WHY 何故 WHO 何人 WHEN 何时开始和结束WHERE 何地FOR WHOM 为谁 HOW 如何 HOW MUCH 成本
⑧ 学会赞美部属
表扬时要注意：
1. 不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；
2. 要及时在众人面前表扬；
3. 可以借助他人来表扬；
4. 莫要夸大其实；
5. 莫要欺上瞒下；
6. 莫要哗众取宠；
⑨ 批评部属要适度
1. 就事论事，切莫言及他人他事；
2. 批人要留“皮”，不往死里整；
3. 切记“四”不
不听部下解释。不给挽回机会。不再信任。不采取相应的实际处罚。
① 现场-----物料管理：
1. 领料与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。
2. 先来先用不能乱：
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用。
3. 材料去向要清楚：
中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补会，否则生产计划都无法达成。
非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；
作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
当日不良日清理；
及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
制定相应的奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
4. 辅料管理要清单
1） 指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、派发、统计等工作；
2） 额定单位用量；
3） 分门别类保管好；
4） 定期统计台帐；
5. 不良品退回要确认；
现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。
6. 材料摆放要整齐、清楚。
7. 盘点时候要仔细。
8. 报废大笔“挥不得。
9. 返工、选别要有品管签核的样品。
10. 当天下班时材料要归位。
②库存物料将问题统统掩盖

1. 企业库存管理运作架构

2. 企业物料管理的精髓
不断料 不呆料 不囤料
3. 常备性物料的需求计划
常备性物料：
长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。
4. 存量计划性物料需求计划程序

5. 月份物料需求计划表

6. 周物料需求计划表

7. 专用性物料需求计划
专用性物料：
必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。
8. 专用性物料需求计划作业程序

专用性物料需求计划表

③生产企业存量管制
实施存量管制
定期检讨库存周转率
A、 材料库存周转率：
周转率=年耗用材料成本/期初与期末平均材料存货金额
B、 在制品或制成品周转率：
周转率=年销货成本/期初与期末平均存货金额
上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数。
C、材料周转天数=365/库存材料周转率
D、在制品或制成品存货周转天数=365/在制品或成品存货周转率
上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。

②ABC管理法
是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。
类别：A、B、C
金额比例：7：2：1
品种比例：1：2：7
1.A、B、C分类特征

2.A、B、C分类原则
对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。
将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较少的代价取得较好的经济效果。
3.A、B、C分类步骤
一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。

二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；
三、计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；
四、依各种物品所占的百分比分出类别

③库位规划与配置
1、 依物品缴出库情况、包装方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。
2、 配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；
3、 为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；
4、 出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；
5、 同一品种在同一个地方保管；
6、 依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；
7、 将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。
1、 平面布置和立体布置

2、 物品堆放
应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受积压而影响质量。
3、 库位标示
依层次类别、库位流水编号 、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置明显标示；
绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。
①、 七大损耗
1） 故障损耗
故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。
故障损耗是阻碍效率的最大原因。
2） 准备、调整损耗
设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。
其中主要的是“调整时间”
3） 刀具调整损耗
因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损一起的报废、休整时间，均称为刀具损耗。
4） 加速损耗
加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完善，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。
5） 检查停机损耗
所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备回设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。
6） 速度损耗
所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。
7） 废品、修正损耗
是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。
以上七大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。
② 设备的潜在缺陷
物理的潜在缺陷
设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。

③ 设备的潜在缺陷
保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足
A、 尽管看见了，却视而不见；
B、 认为这类问题不存在，忽视不顾；
C、 技能水平不够，看不到缺陷。
④ 实现零故障的对策

⑤ 操作人员应该具备的四种能力
1） 发现异常的能力 2）处理异常的能力
3）制定基准的能力 4）维持管理能力
⑥ 设备综合使用效率的计算：
综合使用效率=时间运转率×性能运转率×良品率
时间运转率=（负荷时间-停工时间）/负荷时间×100%
性能运转率=速度运转率×纯运转率=基准周期时间/实际周期时间×100%×（生产量×实际周期时间）/（负荷时间-停工时间）×100%
良品率=（合格的）良品数/（标准的）生产数×100%
1、 设备综合使用效率的计算：
A：一日实勤时间=60分×8=480分
B：一日之计划停止时间（含生产停止、养护、朝会及管理）=20分
C：一日之负荷时间=480-20=460分
D：一日之停止损失时间（小故障10分，部署20分，调整20分，其他10分）=60分
E：一日生产量400个
H：良品率98%
I：标准或基准周期时间0.5分/个
J：实际周期时间 0.8分/个
1、 设备综合使用效率的计算：
G：实加工时间=J×F=0.8×400=320分
T：时间运转率=E/C=400/460×100%=87%
M：速度运转率=I/J×100%=0.5/0.8×100%=62.5%
N：纯运转率=G/E×100%=320/400×100%=80%
L：性能运转率=M×N=0.625×0.8×100%=50%
综合设备效率=T×L×H=0.87×0.5×0.98×100%=42.6%
① 目视管理
1. 目视管理定义：就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2. 目视管理的表现方式：
看板 颜色 灯号 形迹 照片录影带
3. 目视管理的分类
① 目视管理的物品管理
② 目视管理的作业管理
③ 目视管理的设备管理
④ 目视管理的品质管理
⑤ 目视管理的安全管理
第一类 目视管理的物品管理
1. 物品管理对象：
模具、工具夹、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品
2. 目视管理的物品管理之要点：
要点1：明确物品的名称及用途
方法：分类标识及用颜色区分。
要点2：决定物品的放置场所，容易判断。
方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。
要点3：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。
方法：标识出最大在库线、安全在库线
划线定位
1. 色带宽度的参考标准：
① 主通道：10cm。
② 次通道或区域线：5-7cm。
2、 通道宽度的参考标准：
① 人行道：约80cm以上
② 单向车通道：约W车+60cm以上
③ 双向车通道：约W车1+W车2+90cm以上
划线定位方式：
① 油漆 ②定位胶带 ③瓷砖 ④栅栏
颜色表示区分：
① 黄色：一般通道、区域线 ②白色：工作区域
② 绿色：料区、成品区 ④红色：不合格品区警告、安全管制等
第二类、目视管理的作业管理
1、 目视管理的作业管理之要点：
要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。
方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。
要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。
方法：不良品展示台
要点3：早期发现异常
方法：异常警报灯。
2. 目视管理的作业管理就是将以下四点：
① 是否按要求的正确地实施
② 是否按计划在进行着
③ 是否有异常发生
④ 如果有异常发生，如何简单明了地表示出来。
第三类、目视管理的设备管理
1. 目视管理的设备管理：
是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。
2. 目视管理的设备管理之要点：
要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养技能部位
方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色区别管理
要点2：能迅速发现发热异常。
方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
要点3：是否正常供给、运转清楚明了。
方法：小飘带、小风车。
第四类、目视管理的品质管理
1. 目视管理的品质管理之要点：
要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。
方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。
要点2：设备异常的“显露化”。
方法：重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏
第五类、目视管理的安全管理
1. 目视管理的安全管理：
是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止发生事故、灾难的发生。
2. 目视管理的安全管理之要点：
要点1：消防安全。
方法：消防通道、逃生示意图、应急灯指示、火标示。
要点2：生产安全。
方法：危险设备、区域警戒标示。
要点3：存储安全
方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。

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