销售区域经理主管工作手册模板.doc

销售人职员作手册之二区域经理、主管工作手册（经销商管理）3月目录第一部分 工作职责和衡量标准1.1产品销售 职责和衡量标准1.1.1职责概述1.1.2销售人员产品销售职责和衡量标准 1.2产品再销售职责和衡量标准1.2.1职责说明1.2.2销售人员产品再销售职责和衡量标准1.3组织建设职责和衡量标准1.3.1职责说明1.3.2销售人员组织建设职责和衡量标准表1.4其它职责和衡量标准1.4.1职责说明1.4.2其它职责和衡量标准表第二部分 经销商管理2.1经销商用户渗透2.1.1用户渗透内容2.1.2用户渗透工具表格2.2经销商日常销售运作2.3经销商销售计划2.3.1经销商销售计划步骤2.3.2经销商销售计划导入2.3.3经销商销售计划实施/跟踪和阶段性回顾2.4经销商销售回顾2.4.1经销商销售回顾步骤2.4.2和经销商进行销售回顾2.5经销商组织建设2.6经销商合作季度评定和调整2.6.1评定目标2.6.2评定内容2.6.3调整方法第三部分 经销商队伍管理3.1经销商、销售人职员作日常管理3.2经销商、销售人职员作考评3.3经销商、销售人员培训使用说明本手册仅用于指导企业销售人员管理经销商及管理经销商销售队伍本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理工作步骤，工作标准及工作中使用工具表格。本手册仅用于指导企业销售人员管理经销商及管理经销商销售队伍本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理工作步骤，工作标准及工作中使用工具表格。（一）区域市场普查销售人员在对一个区域市场操作开始阶段，首先要对当地市场进行普查，普查应该得到以下两个结果：l 区域总体零售、经销商用户分布情况（地图）l 调查建立用户档案（见用户档案表）（二）经销商/零售造访规则在取得了区域市场零售终端资料后，首先要对这些用户依据相关标准进行分类，分类标准和措施可参考“用户主任（业主）零售店工作手册”中造访管理部分；然后结合对应分类用户造访标准，确定每一个用户造访频率，然后结适用户分布情况（位置、交通等条件）和店内工作时间，在确保造访频率前提下，编制造访这些用户线路组合（造访线路图），固定到每一天根据怎样次序造访哪部分店，并形成循环。此步骤产出应该包含以下多个部分：l 用户分类l 根据分类造访要求，制订并和上级主管确定造访线路图（三）区域造访人力资源整合（和经销商）确定了区域零售造访实际工作需求以后，需要对人力资源进行整合 直供零售用户及部分由经销商供货关键零售用户由 销售人员管理。其它由经销商供货零售用户由经销商销售人员在 销售人员管理下进行造访。在通常情况下， 销售人员和经销商销售人员应分工造访经销商供货零售门店，即 人员既要对自己所直接造访零售店内表现负责，同时也要管理和指导经销商人员门店造访工作。简单说， 人员要对自己所造访区域负责。所以，在此阶段， 销售人员关键工作应该是取得对经销商人员在零售造访工作上管理权，这一工作能够借助企业提供对应政策开展工作。必需确保 紧密经销商有一支专门造访队伍，根据 标准进行终端造访。此阶段工作目标和关键以下：l 选择并开发经销商l 建立共同造访队伍l 根据线路图分解造访目标l 具体细化落实到每一个销售人员每一天造访行程l 以造访线路图指导每一个销售人员制订每个月工作计划l 根据造访标准进行零售造访（四）用户销售计划 经销商管理应该从为用户制订销售计划开始，每个月25日前填写下月“用户销售计划表”，制订出每一个用户月度销售计划，报上级主管确定，具体以下：l 接收区域销售目标l 了解分析经销商/零售用户销售现实状况l 结合新品、促销信息和经销商/零售用户销售现实状况制订用户销售计划l 分解至零售终端l 每个月25日前上报应遵照步骤和对应使用工具表格包含：步骤图名称表格名称填写人上传部门填写部门经销商销售计划步骤用户销售计划表用户主任（业主）上级主管每个月25前经销商出货跟踪表用户主任（业主）商务部造访当日（五）经销商供货零售店日常造访管理经销商销售人员在区域销售日常操作方面，最终目标是根据 人员造访零售用户标准来造访区域内全部零售终端，包含直接造访和管理经销商人员造访及由经销商供货零售用户。管理表现在两方面：一是 销售人员要接收来自于上级主管部门指导和考评，二是 销售人员要对经销商人员零售造访工作进行指导和考评。这两方面全部是企业对内部销售人员考评要素。经销商供货零售商日常造访管理具体以下：l 根据用户日常造访步骤要求亲自对关键零售店进行造访应遵照步骤和对应使用工具表格包含：步骤图名称表格名称填写人上传部门填写部门用户日常造访步骤用户造访统计表用户主任（业主）上级主管商务部造访当日用户日常造访步骤市场异动统计表用户主任（业主）市场部发生异动当日l 根据用户日常造访步骤要求管理经销商销售队伍对其它零售店进行造访经销商用户销售人员应遵照步骤，使用工具表格和表格传输日期和上表一样，只是经销商人员上传部门是 用户主任/业务主管/区域经理l 跟踪销售进度在日常造访步骤中进行销售进度跟进l 反馈市场信息在日常造访步骤中反馈市场信息（六）新品及促销管理对于在销售计划范围内新品及促销活动进行跟踪，对临时性促销和新品上市活动使用对应表格根据要求进行计划分解，具体步骤为：l 根据新品及促销步骤进行对经销商和关键零售店操作步骤图名称表格名称填写人上传部门填写时间新品导入步骤促销导入步骤新品/促销导入实施计划表用户主任（主管）新品/促销上市前同 上新品/促销导入工具表用户主任（主管）同 上促销导入步骤促销总结表用户主任（主管）上级主管 市场部促销活动结束后促销导入步骤赠品发放签收表用户主任（主管）市场部促销活动实施过程 根据新品及促销步骤管理经销商队伍进行对其它零售店操作 经销商人员应遵照步骤，使用工具表格和表格传输日期和上表一样，上传给 区域责任人员 跟踪销售完成情况（七）零售店销售计划和回顾根据零售销售计划和回顾步骤进行零售销售计划和回顾 销售人员对自己造访用户/零售店进行销售计划回顾应遵照步骤和对应使用工具表格包含：步骤图名称表格名称填写人上传部门填写时间销售计划步骤用户销售计划表用户主任（业主）上级主管每个月25日前上报（下月）销售回顾步骤用户销售回顾表用户主任（业主）上级主管商务部每个月底上报 销售人员：管理和指导经销商人员对她们造访零售店进行零售销售计划和回顾，经销商人员应遵照步骤，使用工具表格和表格传输日期同上，但上传 区域责任人。（八）用户销售回顾用户销售回顾是和销售计划相对应，应该经过统计分析取得历史数据检验销售计划中明确目标达成情况，同时搜集竞品动态及其它相关信息，形成用户销售回顾资料，下月三日前提报上级主管确定后经销商或直供用户进行沟通。 整理用户销售回顾资料 制订对应销售提升策略 按时提交上级主管 零售用户进行销售回顾应遵照步骤和对应使用工具表格包含： 步骤图名称表格名称填写人上传部门填写时间经销商销售回顾步骤用户销售回顾表用户主任（业主）上级主管商务部每个月月底上报（九）月度绩效考评考评分以下两个层面： 接收来自上级主管月度绩效考评上级主管采取对用户主任（业主）所造访区域内零售门店（包含经销商人员造访门店）进行抽查方法对用户主任（业主）进行考评，使用考评表格“用户主任考评表” 对经销商销售队伍进行月度绩效考评 用户主任（业主）对经销商销售人员所造访零售门店进行抽查方法，对经销商人员进行考评，使用“用户主任考评表”。第一部分 工作职责和衡量标准销售人员在了解自己工作职责之前，首先应在头脑里形成一个清楚职能关系图。上级主管区域经理业务主管用户主任经销商市场部商务部其它辅助部门 财务 售后 物流 其它促销员、店员BCA 销售人员内部职能关系图管理经销商销售人员和上级主管、促销员、店员、市场部、商务部、其它辅助部分及经销商6个部门建立直接关系。A. 上级主管对销售人员进行业绩考评和业务管理，销售人员向上级主管进行业务反馈。B. 销售人员对促销员、店员进行业绩考评和业务管理，促销员、店员向销售人员进行业务反馈（或汇报）。C. 市场部、商务部，相当于一个信息中心，这些信息中心包含价格、用户档案、销售和渠道政策、促销方案、新品上市方案等。销售人员直接从商务部或市场部获取这些信息，并将需要搜集信息递交给商务部和市场部，商务部、市场部将信息整理分析后再传给销售人员。D. 销售人员向经销商销售产品，并帮助经销商提升销售业绩 销售人员工作职责可归纳为四大类： 产品销售职责：指销售人员向经销商销售产品职责 产品再销售职责：指销售人员帮助经销商提升销售能力，完成产品再销售（经销商出货）职责。具体表现在建设销售网络，强化终端形象等方面。 组织建设职责：指销售人员帮助经销商提升销售组织能力职责，具体表现在建设并培训销售队伍，以提升其素质，提升其店内管理形象，管理日常造访工作，和零售店员沟通，并提升首推率等方面工作表现。 其它职责：指销售人员和当地运行商，厂家人员，保持良好沟通，和帮助企业机关部门完成相关辅助性工作职责。下面将对这四大类职责具体内容和对应衡量标准进行讲述1. 产品销售职责和衡量标准1） 职责概述产品销售职责是指销售人员向经销商用户销售企业产品职责，如向经销商用户导入新产品，导入促销方案等。在这类工作中销售人员应考虑关键内容是怎样将企业下达销量目标和分销目标和经销商一起分解，并和经销商人员一起或指导经销商人员将产品导入到各个下级用户和零售店，以高效地完成企业预期目标，所以对这类职责关键从销量和分销情况来进行衡量。这里“分销”包含两个概念：一指将某种机型分销到指定零售用户中去，二指对于每个零售店应分销哪些机型或颜色，即销售人员应依据企业要求将某种机型分销到全部应该分销零售店，也要依据企业分销标准，在每个零售店进行标准规格分销。2）销售人员产品销售职责和衡量标准职责目标工作内容衡量指标使用工具产品销售完成销量目标及分销目标 进行用户渗透，了解用户内部动态及运作情况，包含经营战略、组织建设、运作步骤、人员培训等，并从帮助用户发展销售，即从用户管理角度来完成销售职责，具体表现在以下多个方面依据分企业经理下达任务，制订经销商、用户销售任务和经销商用户进行销售回顾指定新品、促销方案管理用户产品进销存，向经销商提议订单指导经销商销售队伍，向经销商下级用户进行产品销售了解经销商用于 企业产品资金投入经销商用户考评评定向分企业相关部门汇报用户销售情况依据企业渠道策略指导开发新用户 销售量目标完成率=实际完成销量/目标销量 分销达标率1=实际分销店数/目标分销店数 分销达标率2=实际分销sku数/应分销sku数 经销商每个月断货天数%=各sku断货天数总数/应分销天数总和 新品或关键机型销量完成率=实际销量/目标销量 促销目标销量完成率=促销实际销量/促销目标量 销售计划表 销售回顾表 用户档案 新品/促销卖入计划表 新品/促销卖入工具表 促销总结表 经销商评定表 2. 产品再销售职责和衡量标准1） 职责说明产品再销售职责是指销售人员帮助经销商用户提升销售能力，完成产品再销售（经销商出货）职责，具体表现在建设销售网络，强化终端形象等方面，简单说，销售人员在实施这项职责时所要考虑关键内容是在导入产品或某个方案以后，怎样经过零售、造访等手段提升经销商销售能力，而最终为完成和提升 企业销售目标提供确保。2） 销售人员产品再销售职责和衡量标准表职责目标工作内容衡量指标和获取方法使用工具产品再销售完成零售表现目标及零售销量目标 管理经销商造访队伍 根据用户分类造访标准造访各零售店店内形象维护价格维护店内检验店内沟通实施新品/促销计划 根据用户分类造访标准造访关键售点 在用户门店实施新品/促销计划 渠道价格管理 了解关键经销商销量流向、数量、价格 强化在经销商本企业中企业经销品品牌拥有率 造访店数达标率=实际造访店数/目标造访店数 各门店造访次数达标率=造访次数达标店次数/造访总店次数 店内形象达标率=店内形象达标门店数/抽查门店总数 企业经销品牌拥有率=企业经销品牌销量/用户销量比重 各机型拥有率=各机型销量/零售店店内销量 各门店新产品上柜按时完成率=按时完成门店数/目标门店总数 渠道价格实施情况 企业要求形象标准（市场部） 用户造访统计表 经销商出货跟踪表3. 组织建设职责和衡量标准1） 职责说明组织建设职责是指销售人员建设并培训经销商队伍，店员、促销员队伍，提升其素质以提升其终端造访能力职责，包含招聘、配置、考评等。 2） 组织建设职责和衡量标准表职责目标具体工作内容衡量指标和获取方法使用工具组织建设提升经销商销售队伍终端造访能力 经销商组织建设和对接管理 帮助和指导经销商招聘业务人员 帮助和指导经销商配置业务人员 经销商业务人员日常管理 经销商业务人员业绩考评 经销商人员培训 协同工作时间=实际共同工作时间/共同工作时间目标 经销商造访队伍管理能力=经销商人员各项关键指标（销量及终端造访指标）完成情况 柜台摆放正确率=柜台上产品根据企业要求标准摆放门店数/抽查门店总数 培训实施情况 每七天和经销商队伍开一次例会 用户终端工作抽查表 用户造访统计表注：店员主推率是指零售门店店员在向用户推荐产品时关键推荐本企业产品概率，这是反应销售人员对店员影响成效一项关键指标。4. 其它职责和衡量标准1） 职责说明其它职责是指销售人员和相关单位沟通，帮助企业相关部门完成相关辅助性工作职责，如帮助市场部门进行市场信息搜集和反馈。2） 其它职责和衡量标准表职责目标具体工作内容衡量标准和获取方法使用工具其她完成阶段性和帮助性工作 搜集专题市场信息，反馈给企业相关部门 配合企业其它只能部门完成帮助性工作 和运行商沟通 和厂家区域人员对接 信息表格填写正确性及完整性 信息递交立即 是否和运行商进行阶段性沟通 是否每七天进行了区域对接 市场异动统计表 用户档案表 用户造访统计表第二部分 经销管理经销商管理内容包含：n 用户渗透n 日常销售运作管理n 销售计划和回顾n 对下级零售店服务、协调管理n 组织建设n 经销商评定和调整经销商管理总步骤经销商管理步骤销售计划市场部商务部（区、业主、客主）经销商管理层经销商业务人员企业促销方案经销商销售回顾制订经销商销售计划制订实施计划确定销售计划确定工作目标日常销售运作日常销售工作l 零售造访l 促销员培训l 店员沟通l 工作考评日常销售工作l 零售造访l 促销员培训l 店员沟通销售回顾月度销售回顾1. 经销商用户渗透经销商用户渗透是指经过对经销商销售运作深入了解，定性加定量分析经销商销售表现，从中发觉销售机会过程。1) 用户渗透内容用户渗透关键内容包含：l 了解用户内部动态及运作情况，包含经营策略、组织建设运作步骤、人员培训等l 利润分析综合尽可能全方面财务指标（略）l 进销存最少应取得包销产品进销存数据，和销货流向。l 下级网络资源情况用以寻求关键用户，分析零/批比提升经营水平对用户渗透内容应建立完整用户档案，包含尽可能具体用户资料。2) 用户渗透工具表格l 经销商用户档案包含经营策略、财务情况、人员结构、配送力量、下级网络等l 经销商季度利润分析表（略）2经销商日常销售运作销售人员对经销商日常销售运作管理包含以下多个方面：l 采购和库存管理建立落实安全库存及全分销l 下级网络管理优化零/批比l 渠道价格管理结合区域包销制度，强化对渠道价格影响力，降低窜货现象发生l 经销商业务人员管理和考评向经销商输出，企业造访管理和绩销考评体系借助企业支持整合资源，努力争取建立和管理用户造访队伍3经销商销售计划为经销商用户制订销售计划，能够帮助经销商建立和实现其销售目标，是销售人员管理经销商关键手段，经过销售计划将双方利益统一起来是经销商合作管理关键基础。1） 经销商销售计划步骤经销商销售计划要素：l 为了能够达成企业下达基础销售目标，在制订用户销售计划时首先应考虑将分企业当期销售任务按用户进行分解。l 将销量分解到该分销商所造访每个门店，并和各个门店销售能力保持正比关系，在估计过程中应充足利用以往历史数据。经销商销售计划步骤图以下：经销商销售计划步骤市场部销售人员经销商过程说明新品上市计划促销活动计划每个月销量目标及相关资料实施并随时调整销售计划跟踪并反馈进度和经销商管理层洽谈形成用户销售计划销量估计结合企业下达计划和用户渗透结果制订分解到门店销售计划，填写用户销售计划表销售计划实施情况进行跟踪，若需调整则重新填写用户销售计划2） 经销商销售计划导入经销商销售计划导入要素：l 销售计划真正对经销商有所帮助，还需要在导入用户过程中掌握一定方法，销售计划导入步骤（见下面步骤图）就是一个工具。销售人员在和经销商沟通零售销售计划时，应遵从该步骤，并将这种方法固化成为和用户合作销售模式。l 步骤中销售计划需要进行分企业层面及用户层面确实定，此步骤保障从用户方及企业内部争取到最大程度支持（资源），降低计划实施过程中出现问题可能性销售计划导入步骤图：销售计划导入步骤图分企业/市场部销售人员经销商/零售用户确定销售计划市场应对方案跟踪实施及反馈调整形成最终销售计划向经销商用户沟通修改意见接收分企业信息沟通销售计划双方准备已被确定销售计划在权限范围内灵活利用资源，调整销售计划或反馈用户、市场信息确定销售计划需求及修改意见3） 经销商销售计划实施、跟踪及阶段性回顾l 经销商销售计划在开始实施后，作为计划制订者，销售人员需要跟踪计划实施情况，包含企业支持，用户反应等，并依据实施情况对下一步作对应调整l 假如经销商销售计划中包含部分阶段性指标，应该立即就这些指标达成情况和经销商用户进行沟通，并以此作为经销商销售计划阶段性回顾关键内容l 对销售计划进行每七天跟踪后若需要作出调整，则重新填写“用户销售计划表”，调整销售计划l 对经销商出货要进行天天跟踪，填写经销商出货跟踪表4经销商销售回顾经销商销售回顾过程是和销售计划过程相对应。在关键工作之前或制订销售计划之前，对经销商用户销售进行回顾并和之沟通交换意见，会对下一阶段计划合理性提供保障1） 经销商销售回顾流经销商销售回顾步骤分企业/市场部商务部销售人员经销商下级零售店组织部门工作会议，回顾工作表现，寻求提升机会，制订提升策略汇总上述信息资料，形成本团体月报，抄送相关部门整理上一月份内所发生全部交易信息和经销商沟通形成新销售计划进行用户渗透以取得经销商对应信息销售回顾取得用户各门店销量统计各门店内表现及产品信息经销商覆盖情况店内表现情况注：本步骤使用表格名称用户销售回顾表2） 和经销商进行销售回顾和经销商进行销售回顾具体方法和销售计划导入基础相同，但有一点需要强调，不管是否有其它目标，进行销售回顾本身就是经销商用户管理中一个关键工作，一样需要和经销商用户一起形成固化这一销售模式。5经销商组织建设组织建设职责是指销售人员建设并培训经销商销售队伍，店员和促销人员队伍，提升其素质以提升其终端造访能力职责，包含招聘、配置、培训和考评等。6经销商合作季度评定和调整1） 评定目标l 检验经销商管理政策各个方面适用性，依据实际情况改变进行阶段性调整l 评定经销商能力、合作意愿和服务水平能否满足企业销售运作需求2） 评定内容l 完成阶段销售任务和回款任务完成情况l 企业产品所占销售份额l 销售发展计划是否明确，是否和企业发展目标相符l 对零售用户服务水平l 零售造访队伍组织建设水平3） 调整方法经销商评定结果提议调整方法能够满足企业销量需求保持现有水平，并寻求深入提升机会未能达成企业要 求仍有改善机会和经销商共同发觉问题所在，经过销售回顾制订销售计划加以改善因为现实条件确实不能完成零售造访任务提议将经销商职能改为单纯做流通渠道，另外寻求更适宜经销商负责零售渠道主观上不配合企业工作提议改换经销商，以确保企业在该区域销售发展第三部分 经销商队伍管理 销售人员进行经销商队伍管理内容以下：l 确定经销商销售队伍中每个业务人员销售目标企业销售人员应将总目标分解到经销商各个业务人员身上，再由经销商业务人员或企业销售人员一起将销售目标分解到每一家零售店l 经销商业务人员日常工作管理企业销售人员为经销商业务人员提供工作步骤、标准及工具表格，对经销商销售人员日常工作进行指导l 经销商业务人职员作考评企业销售人员对经销商业务人员工作表现进行抽查和考评l 经销商业务人员培训企业销售人员定时或不定时地对经销商业务人员进行培训，提升其工作能力1 经销商业务人职员作日常管理和企业销售人员造访零售店工作内容一样，经销商业务人员日常工作应包含：l 造访管理l 店内表现管理l 新品管理l 促销管理l 销售计划l 销售回顾l 用户档案管理l 信息维护其工作步骤、标准及工具表格和企业销售人员内容相同。企业销售人员应指导和帮助经销商业务人员制订工作计划，对经销商销售人员工作过程进行抽查和跟踪，并定时对经销商业务人员工作表现进行考评，针对工作表现进行培训，以确保经销商业务人员根据所要求方法去工作2 经销商业务人职员作考评 企业销售人员采取对经销商业务人员零售店进行抽查方法对经销商业务人员进行考评。考评工具表格为：“用户主任（业主）考评表”“终端考评部分” 3 经销商业务人员培训企业销售人员对经销商业务人员培训大多表现在和经销商业务人员协同工作过程中。对于经销商业务人员系统化培训，提议强化企业销售人员在此方面信息搜集和需求了解并提交企业安排。