乙烯公司人力资源风险管理方案（范文）.pdf

乙烯公司人力资源风险管理方案XX集团有限公司目录一、项目基本情况.3二、运营风险管理的一般程序.9三、运营风险的含义及其主要内容.11四、战略风险的含义及分类.18五、战略风险的识别.24六、人力资源风险管理的主要内容.38七、人力资源的特点及管理过程.43八、产业环境分析.47九、必要性分析.49十、项目风险分析.50十一、项目风险对策.52十二、发展规划.53十三、法人治理结构.61十四、组织机构管理.71劳动定员一览表.71一、项目基本情况（一）项目承办单位名称XX集团有限公司（二）项目联系人胡XX（三）项目建设单位概况当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济 深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业 外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经 济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长 方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力 从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑 战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高 位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、一带一路”等重大 战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将 把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发 展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路 径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多 年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为 原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双 赢。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业 专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信 息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和 效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产 品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安 全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力 维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产 品和服务。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规 划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工 艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行 业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增 长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整 的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种 丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核 心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业 的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时 根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的 要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试 验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程 技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能 力，具备实施的可行性。乙烯工业是石油化工产业的核心，我国是世界仅次于美国的第二 大乙烯生产国。中国乙烯工业主要以石脑油为原料，一些原料短缺的 企业，还会使用凝析油、轻柴油、抽余油、加氢尾油、轻烧等与石脑 油的混合物作为原料进行裂解，但总体来说，这些原料主要源自石油,属于石化路线制乙烯。非石油化工的替代工艺主要是通过煤炭替代石 油生产甲醇，进而转化为乙烯、丙烯等。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积约51.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通 讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积59246.47 itf,其中：主体工程43514.15 itf,仓储 工程8521.01疔，行政办公及生活服务设施5237.34 itf,公共工程 1973.97 m2o（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨 慎财务估算，项目总投资22463.21万元，其中：建设投资17961.42 万元，占项目总投资的79.96%；建设期利息423.45万元，占项目总投 资的1.89%；流动资金4078.34万元，占项目总投资的18.16%。2、建设投资构成本期项目建设投资17961.42万元，包括工程费用、工程建设其他 费用和预备费，其中：工程费用15613.11万元，工程建设其他费用 1934.05万元，预备费414.26万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资22463.21万元，其中申请银行长期贷款8641.88 万元，其余部分由企业自筹。(A)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP)：50600.00万元。2、综合总成本费用(TC)：40197.65万元。3、净利润(NP)：76n.92万元。4、全部投资回收期(Pt)：5.39年。5、财务内部收益率:26.55%O6、财务净现值：15255.21万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m234000.00约51.00亩1.1总建筑面积m259246.47容积率1.741.2基底面积m219720.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩340.242总投资万元22463.212.1建设投资万元17961.422.1.1工程费用万元15613.112.1.2工程建设其他费用万元1934.052.1.3预备费万元414.262.2建设期利息万元423.452.3流动资金万元4078.343资金筹措万元22463.213.1自筹资金万元13821.333.2银行贷款万元8641.884营业收入万元50600.00正常运营年份5总成本费用万元40197.65tr if6利润总额万元10149.227净利润万元7611.92tr ii8所得税万元2537.30r II9增值税万元2109.41ir it10税金及附加万元253.13tr ii11纳税总额万元4899.84r n12工业增加值万元16675.53w”13盈亏平衡点万元17434.03产值14回收期年5.39含建设期24个月15财务内部收益率26.55%所得税后16财务净现值万元15255.21所得税后二、运营风险管理的一般程序运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立，需要对企 业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。（一）运营风险的识别识别企业运营风险因素，可以遵循的一个思路是：首先，分析和 研究企业运营活动的特点，识别企业运营系统中的价值创造流程，确 立企业运营系统的核心流程；其次，通过对价值链模型的分析建立基 于价值链的企业运营风险因素模型；再次，通过对企业运营活动中的 价值创造过程的分析，确立企业风险因素的管理指标体系，建立基于 价值链的企业运营风险因素指标分解模型。收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外 部渠道有：行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他 沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产 等相关的工作流程和管理制度；企业重大运营风险事件案例；对现有 流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等。（二）运营风险的评估识别风险源后，需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估,为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中，对相关风险管理的现 状和能力的评价，应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风 险因素指标体系，对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过 确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设 置风险因素指标体系，采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标 的有效管理。（三）运营风险的应对需关注以下要点。（1）对运营风险的不同来源进行衡量和排序，确立运营风险管理目标及相应的应对方案。为此，需要确定企业风险承受度、风险容量 表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时，立即进行风险 预警。(2)确立风险管理责任人：在企业组织结构内部引入了运营控制 单元的概念，确定每一个OCU的风险管理责任人，负责监控企业日常 运营过程。一旦发现问题，及时将相关信息反馈给OCU管理层，然后 监督相关部门对所发现问题的跟进措施，形成一个动态的、循环的管 理过程。(3)确定运营风险管理的应对措施：企业应当针对每一领域的运 营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责，并最 终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真 正实施。对风险管理责任人，应当赋予其管理职责范围内风险的责任。在需要的情况下，制定风险管理手册。(4)建立集成化运营风险管理信息系统：建立有效沟通渠道传递 信息，及时反馈，确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能 地建立集成化运营风险管理信息系统，建立清晰明确的风险等级和完 备的风险数据库，使风险管理的过程简单明了，并实现风险信息的集 成和共享，提高运营风险管理的效果、效率。三、运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均 没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营 过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力 和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目 标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具 体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可 能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解 可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金 融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员 会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内 部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运 营风险。运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过 去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事 件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企 业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。运营风险 通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失 败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组 织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少 系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业 绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出 决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企 业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的 可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术 风险等主要类别。(-)战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略 风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因 素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经 济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业 的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影 响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生 命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确 定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营 环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费 状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境 更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会 和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就 是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列 活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及 售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财 务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用 优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这 是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益 相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感 召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方 向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的 市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地 列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉 及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选 择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条 基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能 够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度 内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理 性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化 及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方 案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策 略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职 能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略 与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导 与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施 战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方 面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实 现。（二）流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能 性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生 产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户 或声誉损失的风险。（三）人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德 操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能 力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合 格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是 导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为 的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积 极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法 等情况都可能导致有害的员工行为。（四）内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部 技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信 息系统风险两大类别。技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身 的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活 动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以 及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处 理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能 性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工 控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。四、战略风险的含义及分类(一)战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战 略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略 管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期 达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受 的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一 直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究 方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews(1971)在其决策理 论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为，战略风险是企业收益受 宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统 风险和非系统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为，战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn(1980)认为，战略风险是影 响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因 素；SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确 定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons(1998)认为 战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管 理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业 战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业 建立竞争优势的手段。上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险 是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企 业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存 与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行 动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也 是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业 战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内 部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限 性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化 和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必 须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可 保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生 存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思 想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理 的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调 企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素 的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社 会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、资源及信息管理等方面的因素。由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了 影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境 因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为:影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事 件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个 长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有 一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的 事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略 目标的实现时，才称得上是战略风险。战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不 可消除性等。(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。(2)战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是 一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变 化，企业的战略风险也很有可能发生变化。(3)战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含 义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大 企业来说可能仅仅是一般的风险。(4)战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者 个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。(5)战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略 的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除 风险。战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能 力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资 源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更 是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管 理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。(二)企业战略风险的分类企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险 和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风 险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素 或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风 险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过 制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产 损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者 是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就 变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己 产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质 产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客 需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势,并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述 原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风 险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会 给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根 据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度 环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键 性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量 庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深 入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境 需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资 源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定 加大，都将增加企业战略目标实现的风险。五、战略风险的识别企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战 略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这 一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务 不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险 的整体。(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。(1)企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理 者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,从而给企业经营带来巨大风险。(2)企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员 工的积极性、主动性及创造力。(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚 人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。(4)企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自 己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前 许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。(二)制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案 比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构,必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组 织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工 作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在 评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一 项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能 进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有 的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而 必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效 使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导 致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所 导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责 任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标一否则任何其他目 标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所 产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域:这些目标与公司战略结合不紧密；这些目标未能覆盖到公司的关 键业务领域；这些目标不精确；在达到这些目标时，缺乏相应的 管理经验；与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。（三）企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分 析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战 略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因 素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和 战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素 或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由 1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间，美国 汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽 车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简 便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设 计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企 业最终无法摆脱破产倒闭的命运。（四）企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可 供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程 也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。1、企业竞争战略的风险识别(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投 资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于 降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。(2)由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞 争对手，因而对原有企业形成威胁。(3)由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及 环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚 或停产，形成企业风险。(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成 本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超 过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会 对实施差异化战略的企业形成威胁。(6)实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业 经营形成威胁。(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险 较大。(8)当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的 产品需求量下降，企业受到严重冲击。(9)当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及 其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战 略优势消失，形成企业的风险。2、企业多元化战略的风险识别(1)企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调 工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低,形成企业的风险。(2)企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和 技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。(3)企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足 的资源支持而陷入困境，造成企业风险。(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是 以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决 定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业 风险。(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内 外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内 在联系。3、企业纵向一体化战略的风险识别(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。(2)纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时 也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成 企业经营的被动，使企业面临风险。4、企业集团的风险识别(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公 司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建 设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。(2)集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在 同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心,利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部 重组任务繁重，使企业集团面临风险。(3)受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制 的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母 子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面 临风险。(4)企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯 彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。(5)企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活,对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。5、企业跨国经营战略的风险识别(1)企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链,是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因 素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的 风险分析。(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不 同的风险也需作认真分析。(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨 国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。(5)我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营 决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制,都给跨国经营造成风险。6、企业并购的风险识别(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战 略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购 后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企 业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一 体影响着企业运营的各个方面。(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地 分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并 购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协 同效应并没有发生，结果遭到失败。(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并 购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝 收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业 在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能 成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加 大。7、企业战略联盟的风险识别实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人 不满意的战略联盟占总战略联盟的40%70%。这是由于联盟各方利益 结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较 大风险。8、企业稳定型战略的风险识别(1)企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企 业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管 理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型