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招商局地产控股股份内部控制制度第一章 总则 第一条 为有效落实招商局地产控股股份（以下简称“企业”）各职能部门专业系统风险管理和步骤控制，保障企业经营管理安全性和财务信息可靠性，防范和化解企业日常经营运作中可能出现各类风险，提升企业经营效率和盈利水平，依据加强上市企业内部控制工作指导、招商局地产控股股份章程等相关规则，制订本制度。第二条 企业机构职责：（一）董事会：全方面负责企业内部控制制度制订、实施和完善，并定时对企业内部控制情况进行全方面检验和效果评定；（二）总经理：全方面落实和推进企业内部控制制度实施，检验企业各职能部门制订、实施和完善各自专业系统风险管理和控制情况；（三）企业各职能部门：具体负责制订、完善和实施本专业系统风险管理和控制制度，配合完成对企业各专业系统风险管理和控制情况检验。第二章 关键内容第三条 本制度关键包含以下各专业系统内部风险管理和内部控制：环境控制、业务控制、会计系统控制、计算机管理信息系统控制、信息传输控制、内部审计控制等。第四条 环境控制包含授权管理和人力资源管理：（一）经过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和企业管理层、企业各职能部门和子企业具体职责范围；由董事会秘书处和行政部制订相关细则并负责具体实施和完善。1、股东大会：股东大会议事规则明确股东大会是企业权力机构。股东大会行使下列职权：(1)决定企业经营方针和投资计划；(2)选举和更换董事，决定相关董事酬劳事项；(3)选举和更换由股东代表出任监事，决定相关监事酬劳事项；(4)审议同意董事会汇报；(5)审议同意监事会汇报；(6)审议同意企业年度财务预算方案、决算方案；(7)审议同意企业利润分配方案和填补亏损方案；(8)对企业增加或降低注册资本作出决议；(9)对发行企业债券作出决议；(10)对企业合并、分立、解散和清算等事项作出决议；(11)修改企业章程；(12)对企业聘用、解聘会计师事务所作出决议；(13)审议代表企业发行在外有表决权股份总数百分之五以上股东提案；(14)审议法律、法规和企业章程要求应该由股东大会决定其它事项。股东大会议事规则明确股东大会职责权限，规范其运作程序。2、董事会：董事会议事规则明确董事会是企业经营决议中心，对股东大会负责。董事会行使下列职权：（1）负责召集股东大会，并向大会汇报工作；（2）实施股东大会决议；（3）决定企业经营计划和投资方案；（4）制订企业年度财务预、决算方案；（5）制订企业利润分配方案和填补亏损方案；（6）制订企业增加或降低注册资本、发行债券或其它证券及上市方案；（7）确定企业重大收购、回购本企业股票或合并、分立和解散方案；（8）在深圳市证券交易所股票上市规则要求额度范围内同意企业拟收购、出售资产事项；（9）在股东大会授权范围内，决定企业风险投资、资产抵押及其它担保事项；（10）决定企业内部管理机构设置；（11）聘用或解聘企业总经理、董事会秘书；依据总经理提名，聘用或解聘企业副总经理、财务责任人等高级管理人员；聘用董事会顾问，并决定其酬劳事项和奖惩事项；（12）制订企业基础管理制度；（13）制订企业章程修改方案；（14）管理企业信息披露事项；（15）向股东大会提出聘用或更换为企业审计会计师事务所；（16）听取企业总经理工作汇报并检验总经理工作；（17）确定董事酬劳和津贴标准；（18）法律、法规或企业章程要求，和股东大会授予其它职权。董事会议事规则明确了董事会职责权限，规范董事会内部机构及运作程序，充足发挥董事会经营决议中心作用。3、监事会：监事会议事规则明确监事会是企业依法设置监督机构，对股东大会负责，并汇报工作。 监事会行使下列职权：（1）检验企业财务，对企业重大生产经营活动行使监督权；（2）对董事、总经理、副总经理和其它高级管理人员实施企业职务时违反法律、法规或企业章程行为进行监督；（3）对董事、总经理、副总经理和其它高级管理人员行为损害企业利益时，要求给予纠正；不予纠正，有权向股东大会汇报；（4）经监事会监事表决同意，提议召开临时股东大会；（5）列席董事会会议；（6）企业章程要求或股东大会授予其它职权。4、总经理：总经理工作条例明确要求了总经理行使下列职权：（1）组织实施董事会决议，全方面主持企业日常生产经营和管理等工作，并向董事会汇报工作；（2）拟订企业中长久发展计划、重大投资项目及年度生产经营计划；（3）拟订企业年度财务预决算方案、企业税后利润分配方案、填补亏损方案和企业资产用于抵押融资方案；（4）拟订企业增加或降低注册资本和发行企业债券提议方案；（5）拟订企业内部经营管理机构设置方案；（6）拟订企业职员工资方案和奖惩方案；（7）拟订企业基础管理制度，制订企业具体规章；（8）提请董事会聘用或解聘副总经理及财务责任人；（9）决定企业应由董事会聘用或解聘以外管理人员任免；（10）决定企业职员聘用、升级、加薪、奖惩和解聘；（11）审批企业日常经营管理中各项费用支出；（12）非董事总经理列席董事会，有提议召开董事会临时会议权利，但在董事会上没有表决权；（13）企业章程和董事会授予其它职权。同时，总经理工作条例也要求了副总经理关键职权：（1）副总经理作为总经理助手，受总经理委托分管部门工作，对总经理负责并在职责范围内签发相关业务文件。现在企业已经确立了分别由副总经理分管产品线、品牌线、运行线和管理线分工安排；（2）总经理不在时，副总经理受总经理委托代行总经理职权。5、子企业控制：企业对所属子企业实施扁平化直线管理，各职能部门对子企业对应对口部门进行专业指导、监督及支持。子企业统一实施企业颁布各项规范制度，并依据企业总体经营计划进行土地贮备及项目开发经营等，企业对子企业机构设置、资金调配、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实施统一管理，以此确保企业在经营管理上高度集中。（二）经过人力资源管理为企业营造了科学、健康、公平、公正人事环境，其内容包含招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等，由企业人力资源部负责制订相关细则并负责具体实施和完善。1、招聘管理：（1）目标：规范招聘步骤，提升招聘专业水平。（2）关键步骤和内容：各用人单位结合年度人力资源计划（计划）及现时经营需要，每十二个月初向企业申报职位空缺信息。企业首先考虑内部人力资源贮备情况，然后再面向社会公开招聘。招聘渠道选择、招聘信息公布严格按程序组织进行，对应聘资料进行筛选后，由人力资源部、相关专业人员组织面试。经过初试、复试和测评确定预选人员，再经过用人单位责任人面试，综合评定最终确定人选。对高级管理人员录用除经过上述必需程序外，还需要经企业领导面试。新职员在报到后必需统一进行脱产入职培训。2、薪酬管理：（1）目标：企业根据市场化标准，提供业内富有竞争力薪酬，吸纳和保有优异人才。（2）关键步骤和内容：企业人力资源部依据各地域行业薪酬调查结果、岗位评定结果、地域物价指数等确定薪金体系和标准，并由职员委员会、企业办公会审批后下发；各用人单位依据薪金体系，初步提议职员薪金等级，经人力资源部企业分管领导和总经理审批后，再报企业人力资源部立案后实施。企业每十二个月上六个月统一安排一次调薪，下六个月再作补充性调整。 3、培训管理：（1）目标：为了适应企业业务发展、促进企业培训服务于企业战略，明确培训职责划分，确保培训有序、高效开展。（2）关键内容：由企业人力资源部和各部门、各子企业专职培训人员拟订培训计划和年度计划、费用预算；负责建设、完善和调配培训资源；组织实施企业管理培训、专业培训项目。4、休假管理：（1）目标：规范职员休假行为。（2）关键步骤和内容：由职员本人向所在部门责任人提出申请，经企业分管领导同意后报送所属企业人力资源部审核，并进行立案和数据更新，依据数据更新情况发放薪酬，在做好工作交接后开始休假。5、离职管理：（1）目标：规范离职相关制度及办理程序，明确离职审批步骤及权限。（2）关键内容：职员明确离职意向或企业准备和之解除劳动协议后，所在部门需立即通知人力资源部、信息管理部等相关部门，冻结该职员信息访问权限；职员离职时需由人力资源部安排面谈；离职审批相关文档均采取电子文档，经过邮件进行传输和审批，在完成内部审批步骤后，停发工资并正式生效。第五条 业务控制指企业各职能部门依据本身专业系统特点和业务需要，制订各项业务管理规章、操作步骤和岗位手册，和针对各个风险点制订必需控制程序等。本制度所要求业务控制包含：项目管理类、项目发展类、办公类和其它。（一）项目管理类：关键包含项目生产经营计划管理、招标管理、项目管理等内容。包含以下三个关键步骤：1、设计工程管理 企业实施严格设计工程管理，在项目管理和工程管理方面形成较为完善管理规范。2、目标成本管理企业推行目标成本管理，开发了成本管理信息平台，建立了成本管理责任体系，实施年度考评制度。目标成本是企业基于市场情况，结合企业经营目标和计划，由成本管理部牵头编制经企业成本小组及成本委员会审批后确定。目标成本制订后，由企业发文实施，并由企业管理部牵头进行跟踪考评。在项目实施过程中，为立即反应项目成本动态情况，各子企业每个月编制成本信息月报，对实际成本和目标成本之间差异进行分析，寻求差异原因同时提出成本控制提议，方便采取方法加以纠正，从而达成控制成本目标。目标成本确定后，除计划条件、政府政策、市场环境等客观原因发生重大改变外，不得调整或修订。通常调整作为正常成本动态改变在项目动态成本月评定中反应。假如成本发生较大改变时，应对目标成本进行修订，并按原审批程序审批。3、过程控制制度针对房地产开发全过程各个步骤，企业制订了对应成本控制制度，包含设计变更、现场签证、工程招标、工程协议、工程预结算等各项管理措施。项目管理中实施成本预警管理，对工程变更、洽商推行按月审结，强化成本过程管理和控制。实施严格工程招标管理：对于金额（工程造价）在10万元以上（含10万元）工程和全部工程监理、工程造价咨询委托必需实施严格招标管理；对于无法实施招标垄断类工程，必需上报成本小组审批后，实施严格审价程序。工程招标依据政府建设部门要求实施公开招标或邀请招标方法，但不管采取何种方法，全部必需有三家以上投标单位参与竞标，并进行对应标书分析，标书分析结果实施审批程序。合格承建商是按企业准入制度选择后由企业各相关部门联合考察形成考察意见，经企业公告并报成本小组同意后产生，并建立合格承建商数据库，全部项目标邀请招标全部需从合格承建商数据库中选择投标单位。合格承建商资格并非终生制，每十二个月全部采取后评价管理方法，由工程管理相关职能部门、项目部等对其进行重新评审、调整，同时对承建商数据库更新。更新结果分年度向成本小组汇报、审核和同意。评标、定标应根据货比三家标准进行充足、科学地比较和论证，中标单位应满足招标文件实质性要求，而且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大施工招标标准上应按合理最低投标价法确定中标单位。对于工程进度，企业有严格控制程序。全部新建项目在开启前均需编制项目生产经营计划，项目生产一、二级生产经营计划由企业总经理办公会讨论经过后，下发实施，项目部/项目企业要依据企业下达生产经营计划，编制三级以下生产经营计划。项目生产经营计划含有严厉性，确定后不可随意变更。确因企业经营需要、国家宏观政策、市场环境发生重大改变，拟对项目生产经营计划作出重大变更或调整，必需报企业生产经营编制小组进行审核，并报企业总经理办公会审批。项目企业必需针对已经有项目，动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表，该表包含全部已确定、计划在最近24个月内进行开发活动分期开发项目。各项目企业每个月最少对该报表进行一次审查，监控项目进度，立即更新进度差异，并报送企业生产经营编制小组。企业对工程款支付有严格审批程序，首先由施工单位填写工程付款申请单，对工程完成进度情况进行描述，并附上全部相关资料，包含工程完成进度统计，并经过外部监理企业审核，项目部/项目企业人员在监理审核基础上进行复核，后经成本管理部、财务部审核签字后，报分管副总经理、财务总监、总经理或其授权人审批。财务部在上述手续完备、且业经同意以后进行付款。工程完工验收合格，由项目、工程中心、成本管理部及财务部门统一意见后，发给施工单位工程结算通知书。承包单位将整理齐全工程结算资料报送项目部，监理企业对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。假如工程结算并非在施工图总价包干基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外审结果经成本管理部复查，财务部复核后，由企业主管副总经理签署意见。最终由成本管理部组织甲乙双方依据工程协议签署完工结算价款协议书，并查对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。工程管理类制度由企业工程管理中心制订，并负责落实和修订。成本管理类制度由成本管理部制订，并负责落实和修订。付款类管理制度由财务部制订，并负责落实和修订。（二）项目发展类：为有效地保障地产项目投资决议科学化和高效化，项目企业成立了投资审核委员会（以下简称“投委会”），投委会设八名委员，由企业副总经理及相关专业部门人员组成，其中一名为主任委员。投委会组员及主任委员由总经理办公会确定。地产项目投资决议关键程序以下：1、土地使用权取得企业可经过多个方法获取土地：参与政府组织招标、拍卖、挂牌；收购拥有土地企业股权等。企业发展部及各子企业经过前期调研，对条件较为成熟土地，指土地权属明确、法律手续完备、被收购企业财务情况清楚，财务测算较为可行项目，全部能够报请企业总部相关职能部门讨论后进入投资审核委员会程序进行审批。具体程序为：子企业向企业发展部提交项目资料，并申请成立项目发展小组。企业发展部依据子企业上报新项目情况通报表，对项目土地权属、法律手续、市场情况、被收购对象财务情况，和项目初步收益测算情况进行初步审核并同意成立项目发展小组。项目发展小组成立一周内（视情况紧迫性可合适改变），完成实地调查和评定工作，提出项目发展意见和提议。子企业依据项目发展小组提出意见和提议跟进并完善相关工作，同时向企业发展部提交召开项目投委会申请和项目可行性研究汇报。项目投委会由发展部提议，投委会主任主持召开，参会人员不得少于六人，不然审议结果无效。在项目投委会召开之前，项目发展小组向投委会委员及其它和会人员发出会议通知、项目可行性研究汇报和项目发展小组专业意见等资料。投委会对项目标审核有两种结果：经过或否决。审核结果采取表决制，各委员不得投弃权票，得到三分之二或以上和会委员票数审核结果方有效。不管项目经过是否，投委会均以会议纪要方法出具意见书，评述经过或反对理由。并将会议纪要交投委会主任签发。投委会经过项目，需提交企业总经理办公会审议，审议经过后该项目方可立项。项目立项以后，由企业管理层将项目标可行性研究汇报和董事会议案等报企业董事会审议经过后方能实施。项目发展类相关业务控制制度由企业发展部、企业管理部、法律事务部和财务部联合制订，并由上述各部门指导各一线企业进行项目发展工作。2、大型项目大型项目是指单个项目土地购置额超出最近一期经审计企业总资产10%项目。大型项目除实施“第五条（二）1”要求程序外，需报董事会审议经过后方可立项；尤其大型项目（单个项目投资额超出企业总资产50%）还需报股东大会审议经过后方能实施。对经过立项项目，企业在实施过程中建立了跟踪评定管理制度第六条 会计系统控制包含会计核实控制和财务管理控制，由财务部依据会计法、企业会计准则、企业会计制度、企业财务通则和会计基础工作规范等法律法规制订。（一）会计核实控制：企业制订了相关会计制度及核实规范，包含会计政策、岗位设置、会计操作步骤、会计档案保管、财务交接、会计资料调阅、会计电算化及财务安全保障等各项控制内容。（二）财务管理控制：关键包含财务预算管理、成本费用管理、实物资产管理、票据印鉴管理、税务管理、或有事项管理等方面制度。关键包含：1、财务预算管理企业于每十二个月第四季度开始制订下年度经营计划及财务预算，预算关键内容包含资产购置预算、销售业务、出租业务预算及成本费用预算，和据此基础编制投融资预算和利润计划。具体制订程序以下：首先由企业管理部和财务部联合拟文下达预算编制任务，由企业总经理签发。各责任单位依据实际经营情况对下十二个月经营计划及预算进行估计，经分管领导审核后报财务部、企业管理部汇总得出企业下十二个月经营目标，同时依据五年计划要求调整各责任单位实施计划。生产经营预算由企业企业管理部汇总审核，财务预算由财务部汇总审核，预算结果报经总经理办公会审议经过后，上报企业董事会审批。再将同意后预算层层分解下达成各责任单位，作为财务管理刚性预算，于每三个月末对完成情况进行考评落实。当实际情况和预算发生重大改变或客观情况发生重大改变时，将由相关责任单位专题说明原因报企业审批后调整。2、成本费用控制企业实施成本预算管理制度，每十二个月年初由各级职能部门（包含子企业）编制所在部门和各子企业成本费用支出计划，经各级财务部审核后由企业总部财务部汇总审核并报经总经理办公会讨论经过后向董事会汇报，年度预算审批确定后向各责任单位统一下发实施。成本费用应严格控制在预算范围内，假如突破年度预算，相关责任人应提交专题经总经理办公会审批后调整。对于非常常性支出，于预算审批时附专题说明，于实际发生时事前出具专题汇报，按上述程序报批。各责任单位总经理在部门工作安排中应主动控制、节省费用，对各项成本费用发生必需性、合理性负责；各级财务部对成本费用管理制度遵守情况负责，组织成本费用报销工作，对发生成本费用进行监督及审核，对重大开支发表专业意见；非常常性开支费用和重大开支，报企业分管副总经理和财务总监审批。职员非公务事项不得从企业借支备用金。企业职员因公出差、接待用户或购置小额物品等，申请借支备用金时，财务部门依据业务情况，确定借支备用金合理限额，严格控制职员借取大额备用金。借支备用金应根据企业费用管理制度，完善借款手续后方能办理借款。企业制订统一成本费用管理制度，各子企业按固定格式每个月上报成本费用发生明细表，由企业财务部定时进行汇总、分析，找出差异及原因，并实施预警程序，从而实施有效控制。3、会计入帐程序及会计资料保管会计机构必需取得原始凭证并经财务主管审核无误后才能入帐，原始凭证必需票据正当、手续齐全、填列完整，不得涂改、挖补。对不合规票据凭证拒绝受理。记账凭证应在业务发生并取得完整原始凭证后立即录入，不得积压。录入记帐凭证需经财务主管稽核后方可过账，更正错误方法必需符合财政部会计基础工作规范要求。企业严格根据国家会计档案管理措施要求建档要求、调阅手续、保管期限、销毁措施等管理会计档案。年度终了后，会计机构指定专员对上年度会计凭证、账簿、报表、会计人员移交清册和关键经济合相同会计资料进行搜集、查对、整理立卷、编制目录，进行妥善保管，预防丢失损坏。企业内部单位之间调阅会计档案，需经本单位会计机构责任人同意；外单位人员调阅会计档案，需持正式介绍信，经本单位会计机构责任人同意；调阅人员标准上不得将会计档案携带外出，特殊情况需带出室外或需要复制，需经本单位会计机构责任人同意，并限期归还；对已入库会计档案调阅，档案管理人员必需具体登记。4、财务汇报管理各子企业必需定时或不定时地向企业总部上报多种财务信息，其中定时信息按固定格式编制，关键有财务月报、季报和年报等，和反应销售和动态结算情况经营信息表、资金计划表等；不定时信息包含企业总部要求其它重大财务信息，如滚动经营计划等。对各子企业实施财务责任人汇报制度，碰到重大事项，各级财务责任人要立即汇报，由企业总部对问题处理情况立即进行跟踪，对因信息报送不立即或漏报造成严重后果，将追究相关责任人责任。企业每三个月召开经营分析会，由企业财务部负责编写并进行汇报管理，为管理决议提供信息支持，并有效地控制财务风险。企业每三个月向董事会报送财务报表并汇报经营情况。年度财务汇报经企业聘用会计师事务所审计报董事会审批经过后对外报送和披露，其它定时汇报也依据相关要求，经过董事会同意后立即报出。第七条 计算机管理信息系统控制由企业IT部和各子企业IT人员共同进行，并由IT部制订和实施相关规则，关键包含计算机信息系统管理指导、电脑日常维护指导书、电脑系统后台维护指南等要求。计算机管理系统控制制度明确要求了以下具体内容：（一）电脑维护部门职能及职责划分：IT部负责企业电脑维护、企业网络、各业务应用系统运行和维护；各子企业视情况配置专职、兼职IT人员或引进专业企业，负责各子企业电脑、网络运行。（二）电脑程序及资料存取控制：经过安全认证机制和统一管理模式和文档加密系统对资料进行控制。（三）基础数据输入输出控制：技术上，各业务系统全部使用独立验证用户，来控制基础数据输入和报表等打印输出控制；管理上，经过对应制度规范用户使用，达成基础数据输入输出正确性。（四）资料备份、档案及设备安全控制：管理上，企业及子企业必需遵守企业相关信息安全和数据备份制度；技术上，备份系统结合在线和离线方法对多种平台应用系统及其它信息数据进行集中备份，保障企业各项业务信息系统稳定运行，有效地保护商务连续性。（五）硬件及软件系统购置、使用及维护控制。（六）系统复原及测试程序控制。第八条 信息传输控制分为内部信息沟通控制和公开信息披露控制，关键包含：（一）内部信息传输管理：为明确企业信息管理标准及步骤，促进内部信息共享以提升工作效率，增强管理透明度以降低经营风险，由总经理办公室负责制订、实施和修订企业信息管理措施，并依据此要求对企业各职能部门和子企业信息传输情况进行定时检验。（二）对外信息披露管理：为深入明确企业内部相关人员信息披露职责范围和保密责任，确保信息披露真实、正确、完整，企业董事会和董事会秘书处负责制订、实施和修订招商局地产控股股份信息披露管理措施，总部各职能部门、子企业严格根据此措施提供信息披露所需全部文件和资料，并对所提供内容正确性负责；董事会秘书处负责完成具体信息披露工作。第九条 内部审计控制由企业审计稽核部负责实施。（一）审计稽核部直接向企业总经理负责，接收企业总经理领导和监督。（二）审计稽核部部门责任人任免由总经理提名，总经理办公会审议经过。（三）审计稽核部内部设置专职内部审计人员，这些内部审计人员最少应含有会计、法律、管理或和企业主营业务相关专业等任首先专业知识。审计人员必需严格遵守审计人员职务行为规范。（四）审计稽核部关键工作是针对房地产业务关键步骤进行专题审计，建立营销、设计、工程、成本、物业、离任审计等工作程序，并逐步完善。审计工作严格根据内部审计稽核工作指导实施。（五）审计稽核部每十二个月拟订年度审计计划，每三个月依据实际情况进行调整，并报部门责任人和企业总经理及分管领导审阅后实施。（六）审计人员开展内部审计工作需要编制工作底稿、搜集相关资料，而且出具专题工作审计汇报；内部审计人员应对汇报中反应问题提出提议后加以追踪，并督促被审计单位落实整改，对相关部门整改方法进行评定。上述工作底稿、审计汇报、整改落实汇报及其它相关资料等最少应保留五年。（七）审计汇报和整改落实汇报应立即向企业管理层和董事会提交。第十条 内部控制制度总结汇报由董事会秘书处和审计稽核部依据本制度相关要求共同完成。（一）董事会秘书处和审计稽核部共同成立“内部控制审计联合工作小组”（以下简称“工作小组”），负责监督检验内部控制实施情况，评价内部控制有效性，提出完善内部控制和纠正错弊提议。（二）每十二个月四月底前向董事会提交上十二个月度内部控制审计总结汇报，内部控制审计总结汇报应据实反应上十二个月度中所发觉内部控制缺点及异常事项、对发觉内部控制缺点及异常事项处理提议及整改情况等内容。第三章 内部控制效果评定第十一条 企业各职能部门依据本制度相关要求在每十二个月2月份前完成对本身专业系统内控制制度实施情况和效果进行评定，并向工作小组提交评定汇报，评定汇报应包含：（一）本专业系统内部控制情况综述，并给出自评结果，包含：“优异”、“正常”和“待改善”三种评级：1、优异：是指内部控制制度得到有效落实，本专业系统严格根据此要求实施，而且有对应实施情况统计；本专业系统没有发觉任何对企业经营运作产生风险行为；本专业系统全部职员对于本身系统内部控制制度了解而且熟悉，而且一贯地实施。2、正常：是指内部控制制度得到了实施，对于重大决议严格按摄影关要求实施；没有发觉重大经营风险，对于部分风险进行了立即防控，对应对本专业系统内控制度进行了立即完善，并主动说明风险情况、处理结果和可能隐患。3、待改善：是指内控制度没有得到有效落实，工作中出现了重大风险或风险隐患，没有立即进行处理和改善，并隐瞒相关情况。（二）对于待改善职能部门应该在总结汇报中具体列明改善计划、目标和直接责任人，并定时向工作小组汇报工作进展情况。第十二条 工作小组依据各专业系统自查汇报对企业整体内部控制情况进行总结，总结关键从以下多个方面进行：（一）控制环境指影响内部控制效果多种综合原因。控制环境是其它控制要素发挥作用基础，直接影响到内部控制落实实施及内部控制目标实现。关键包含：董事会结构；经理层职业道德、诚信及能力；经理层管理哲学及经营风格；聘雇、培训、管理职员及划分职员权责方法；信息沟通体系等。（二）风险评定指可能造成内部控制目标无法实现内、外部原因进行评定，以确定这些原因影响程度及发生可能性，其评定结果可帮助企业制订必需内部控制制度。（三）控制活动指帮助经理层确保其指令已被实施政策或程序，关键包含核准、验证、调整、复核、定时盘点、统计查对、职能分工、保障资产安全及和计划、预算、和前期效果比较等内容。（四）信息及沟通关键包含和内部控制目标相关财务及非财务信息在企业内部传输及向外传输。 （五）监督指对内部控制效果进行评定过程，包含评定控制环境是否良好，风险评定是否立即、正确，内部控制活动是否合适、确实，信息及沟通系统是否良好顺畅等。监督可分为连续性监督及专题监督，连续性监督是经营过程中例行监督，包含经理层日常管理和监督，职员推行其职务时所采取监督等；专题监督是由企业内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行监督。第十三条 工作小组对企业各职能部门内部控制进行统一考评，并给出对应意见。对于待改善部门要负责专员进行跟踪监督。 第十四条 工作小组应依据具体评定项目进行评定。评定项目每十二个月进行完善和修订。第十五条 工作小组应于每十二个月四月底前完成对上十二个月度内部控制评定工作并向董事会提交内部控制评定汇报。第十六条 董事会应就上述内部控制汇报召开董事会会议并形成决议。第四章 附则第十七条 本制度由董事会负责解释