饮食业发展战略及实施细则样本.doc

第六部分 亚华乳业发展战略及实施纲要
6．1．指导思想
坚持"以人为本"，建立"纳才、聚才、用才、育才、晋才、留才"人力资源开发管理模式。
坚持"科技领先，追求卓越"企业经营理念，建立科研开发、生产制造、市场营销"三位一体"企业运行模式。
坚持"总成本事先战略、标新立异战略和目标集聚战略"，全方面提升企业关键竞争能力。
坚持"以法治企"，建立健全企业管理制度，实现"用制度管理人"。
坚持"机制再造"，建立健全激励约束机制，实现"用机制调感人"。
坚持"资产经营和资本运行双轮驱动"，经过联合、收购、吞并等资本重组方法，打造中国乳品行业龙头。

6．2．战略发展定位
充足利用本身技术、人才、品牌和资源优势，以规模拓市场、以技术树品牌、以创新增效益，加大产品结构调整力度，满足消费者多元化需求。在全方面提升现有主导产品保健功效乳粉、配方乳粉科技含量同时，加紧发展液体乳生产规模，深入提升发酵乳制品关键技术水平和生产能力，使之立即成为本企业利润支柱。
继续致力于利用现代生命科学和生物工程技术研究、开发、生产和销售高科技乳制品，构筑以大规模液体乳生产为产业主体，以高品质、多功效、系列化保健功效乳粉、配方乳粉及发酵乳制品为品牌特色和利润增加点产业发展新格局。

6．3. 战略性发展目标
到，亚华乳业要实现以下目标：
l 生产能力：年产液体乳15万吨、发酵乳制品3万吨、乳粉2。5万吨、乳饮料3万吨生产能力；
l 产品结构：形成三大系列120个产品品种；
l 增加速度：平均每十二个月以80%速度增加；
l 实现销售收入16亿元；
l 利税总额2.4亿元；
l 成为中国最具国际竞争实力现代化高科技乳品企业之一。

6．4．亚华乳业整合方案及其分析
一、 整合时机
--------整合主旋律是区域性，而不是全国性
在中国1900家乳品加工企业中，95％是中小型企业。根据产业发展规律，企业规模扩大和产业集中度是两个关键动态指标。所以，乳品行业任务之一是改变现在加工企业小、散、多局面，走吞并、联合之路。
因为液态奶地域性比较强，而且乳品是一个食品，各地域有不一样风味爱好、口味偏好，这使产品地域性特征深入加强。另外，在几十年计划经济体制下，因为地方保护，培养出了部分在当地市场有很高著名度、市场拥有率很高品牌，这些品牌拥有稳定用户、稳定奶源和广泛销售网络，所以在守据区域市场方面有强大战斗力。
综合很多原因，更有意义和更为可行规模扩张之路是实现区域内企业资产重组、产品结构调整及人力资源优化，经过地域性强势品牌对区域市场进行整合和垄断。以后市场以区域性强势品牌为主特点，意味着存在很多让部分有潜质区域性品牌茁壮成长机会。
有必需说明是，即使依据现在调查统计表明，中国液态奶市场集中度为前三名品牌达成41.3％，但其中有特定历史背景。其一，现在中国液态奶产量在奶类总产量中仍占较低比重，只占21％；其二，现在生产液态奶大型企业为数不多，多数有一定规模企业只在近一二年内刚刚进入液态奶领域，产量还比较低，无法在区域市场崭露头角。伴随时间推移，当这些企业达成一定规模时，情形就会有所不一样。实际上，当全国液态奶产量比1999年增加一倍多时，同期光明乳业增加率只有25％。这充足说明，在未来液态奶市场集中度不会有显著增加。
亚华乳业整合时机已经成熟，而且势在必行，关键有以下几点理由：
（一） 行业环境决定应尽早整合
1． 今年新春刚过，以光明、三鹿、伊利、三元、竞达山为首几家大型乳品企业老总齐聚北京，举起了中国乳业整合大旗。乳业整合已成为该行业发展趋势。
2． 从行业性质分析，乳制品行业属于进入门槛低，退出门槛较高低利，高风险行业，决定着乳品企业只有走规模化，成本事先和道路才有出路。
3． 现在乳品加工企业之间竞争相当猛烈，而焦点则是“奶源争夺战”和“乳制品价格战”要想在竞争中取得胜利，成本事先战略是关键。
4． 乳业集团化、规模化发展是行业发展趋势，而规模化、集团化发展肯定会造成收购、吞并，使乳业整合。
5． 湖南乳业只有立即走上整合路，实现优势互补，提升自己关键竞争力，才能抵御外界强军入侵。
6． 中国乳品消费量，自90年代以来，一直保持着30%年增加率，而中国现在人均年消费量为6-7KG/年，而世界平均水平为103KG/年，差距巨大，意味着增加空间相当大。当然，依据中国国情和消费心理等原因，不可能一下之提升到这个层次。那么，现今乳品企业扩大市场拥有率就势在必行。只有拥有了足够大市场拥有率，才有可能在竞争中取胜。所以湖南乳业整合势在必行。
（二） 内部环境决定现在合并势在必行
1． 湖南乳业整合，引入灵活经营机制，制订新游戏规则，提升竞争力，是湖南乳业健康发展需要，也是行业性质所决定。湖南乳业要生存，就得走整合道路，而且越快越好。
2． 乳品争夺战：首先表现在奶源争夺上面，而我们湖南奶牛养殖本身就处于劣势，怎样拥有愈加好乳源成了湖南乳业急需处理严竣问题。而整合原有乳源，合理建设基地不得不说是一条最好道路。这么能产生很好规模效应和成本优势和技术，科研优势，对处理湖南乳业质量偏低，奶牛价格过高和原奶收购价格偏低等结构性不合理大有帮助。
3． 优化产品结构需要：乳品包含液态奶，乳制品和奶类等。其中液态奶包含：保鲜奶、巴氏杀菌消毒牛乳、酸奶和超高温杀菌牛乳等。乳制品包含奶粉、炼乳、奶油和干酷等。奶类包含原料奶，而这此品种各分为高、中、低等多个档次。但湖南现在乳品品种需求较多，但很零碎，存在结构不合理，处理这一问题有待乳业整合。
4． 产生协调效应，促进优势互补，要求立即进行乳业整合，湖南乳业分散，内耗高，相互间竞争猛烈，但抗外来竞争力却很弱。反复生现象严重，成本费用高，科研和技术力量分散且力度较少。固定成本相当高，要想产生协同效应，促进规模发展优势互补，乳业整合还应已刻不容缓。
5． 扩大市场拥有率，抵御外来品牌入侵，要求湖南乳业整合越快越好。
6． 湖南乳业整合是强强联合，其可能性很高，也较为轻易区域屏障。
7． 有政府大力支持和政策倾斜，是乳业剌整合有力保障。
8． 资金实力雄厚，资产整合轻易。
总说来，不管从外部环境、行业发展和湖南乳业现实状况和立即整合各家乳品企业来看，全部要求立即整合且整合可能性相当高，时机已经成熟。
亚华乳业
奶粉事业部
液态奶事业部
南山
南仔
宾佳乐
派派
二、 整合方案和实施步骤
（方案一）：事业部制
即：将吞并后亚华乳业整合成为奶粉事业
部和液态奶事业部。其中奶粉事业部包含南
山和南仔。它们原有液态奶生产线让出来
交给液态奶事业部，液态奶事业部包含宾佳
乐和派派。其原有奶粉生产线让出来给奶粉
事业部。整合后南山以生产中高端奶粉为主，南
仔专作低端奶粉市场，宾佳乐专作液态奶，而派
派液奶线转交给宾佳乐，以达成专业化生产。
产生协同效应和规模效益，达成优势互补，提升区域
竞争力目标。
（一）、这一方案整合其优势以下：
1． 达成资产最大利用和资源最好组合，扬长避短。
（1） 固定资产最大利用，包含生产设备、运输、冷藏工具和厂房地产等最大利用，降低休置率。
（2） 流动资产最大利用，降低运行成本。
（3） 资源最好组合包含：奶源、人力资源、科研技术、营销通路、网络、市场、品牌、物流和信息等资源最好组合。
（4） 有利于生产经营行政管理，调查研究，原料采购等统一协调，降低固定成本。
2． 突出专业化生产，降低内耗
3． 提升竞争力，便于形成成本事先，提升品质和产品升级换代。
4． 便于占领区域市场，形成区域壁垒。
5． 有利于优化产品结构，实施品差异化战略。
6． 有利于形成技术优势和新品开发能力。
（二）风险分析：
1． 整合跨度过大
南山南仔和宾佳乐三家企业全部从事了液态奶和奶粉生产，只有派派较为专业。四家企业中，除南山营销通路、网络建设做得很好以外，其它三家企业全部存在一定问题，实施事业部制、跨度较大，四家企业是否有足够承受能力，还有待论证；亚华集团是否能够在整合中很好驾驭，还极难说。其中存在较大风险。
2． 文化冲突
四家企业四种不一样企业文化，不一样体制，尤其是宾佳乐，属在国有企业转制企
业 ，还存在着很深国有计划经济思想，而事业部制整合方法是集权式，强制性整合方法，要求企业文化地较短时期里重塑或四家企业相互融合，存在一定困难。
3． 人事协调困难
事业部制组合，要求资源最好组合和最大利用。同时组合后统一行政，人力资源对应要求最优组合，从中肯定要淘汰一批职员，下岗职员安置和人事协调存在很大困难。尤其是中有些企业已经经不起一而再再而三折腾了。
4． 经营管理机制转变极难一步到位
整合后立即转变经营管理机制是肯定，而每一家企业全部有着较长经营管理历史，要转变机制，极难一步到位，只能逐步进行。但经营机制转变滞后却会阻碍整合深入推广大和达成预期目标。
5． 品牌冲突
四家企业，四大品牌，除了南仔品牌稍弱以外。其它三大品牌全部是较强势区域品牌。
而且，在广大消费者心中全部有她们自己定义和忠诚度。假如以事业部制整合，宾佳乐就不再从事奶粉生产，而忠诚于宾佳乐奶粉消费者可能就会丢失。同理，南山液态奶也是如此。同时，保留下来产品中，各自品牌优势仍然比较显著。极难塑造成统一形象。所以，在消费者心中亚华乳业四在品牌还是零碎， 要诉求整体形象需要花很大成本和较长时间。
6． 战略实施困难
以上五个方面原因最终会造成亚华乳业战略极难实施。或极难确保战备目标得以实现。因为战略实施过程是一个系统过程。

方案（二）
把南仔、派派合并到宾佳乐，不保留南仔生产基地。其它各品牌和生产线不做较大调整。整合后，派派还是以生产酸奶为主，宾佳乐做高端市场，南仔专做低端产品。
（一）、本方案合理性在于：
1． 跨度小，易于驾驭，内部不会产生太大振荡。
2． 便于从奶粉、液态奶和高端、中端、低端市场全方面设防形成区域壁垒。
3． 易于取得较大市场拥有率。
4． 战略实施较为轻易。
5． 人事、行政调整难度较小。
6． 经营机制转变要求较小，各目标企业全部有能力承受。
（二）、风险分析
1． 不利于资产最大利用资源最好组合，难以形成协同效应，有违合并和整合初衷，不能很快达成规模优势和成本优势目标。
2． 不能突出专业化生产和内耗降低
生产线在原来基础上做太大调整，意味着反复性生产和交叉生产现象严重，内耗会很高。
3． 不利于优化产品结构
没有专业化生产，就极难优化产品结构，依据现在市场情况看，乳品关键分为液态奶和奶粉，而它们各自分为不一样规格和品种，存在着不一样档次，优化产品结构，专业化生产是前提。
4． 难于统一开发新产品，形成标准产品系列，科研技术力量分散，市场反应会较为迟缓。
5． 市场和营销整合难度很大。营销通路、网点、市场各自为政、反复、交叉现象严重，要想理顺和整合，需要花费很大人力物力和财力。同时，稍有不甚就会前功尽弃。
6． 难以形成统一亚华乳业整体形象，品牌整合困难。这一点类似于方案一。但比方案一难度更大。
7． 对市场反应灵敏度较低。不利于竞争优势形成。
8． 管理困难，且费用会很高。
三、整合步骤
第一步：乳源整合
第二步：生产经营整合
第三步：行政人事整合
第四步：营销、市场 、网络整合
第五步：品牌整合

6．5．基地建设
6．5．1．实施胚胎移植技术，建立和培养亚华乳业奶源基地，稳定和抢占奶源
一、亚华宾佳乐奶源基地建设提议
（一）利用优异奶牛喂养技术，全方面提升牛群素质，从而提升奶牛单产，降低生产成本，增强抵御风险能力，为以后调整鲜奶价格奠定基础
宾佳乐企业主导产品是液态奶，液态奶对原料奶要求更高，没有稳固而优质奶源，将会制约企业发展，必需下大力气培养奶源基地。能够从下面多个方面入手：
1、加强培训和送出去学习，并要从学校引进一部分学生作为后备力量培养，提升企业奶牛技术人员整体素质，使她们立即掌握前沿性科学喂养技术和科学管理方法，并经过她们培训奶农，提升奶农技术水平，掌握优异管理方法，并使奶农树立长远意识。
2、利用胚胎移植等优异技术，加紧长沙地域奶牛品种改良。
3、南山和宾佳乐企业要改善单一饲料配方，依据地域奶牛不一样年纪和生产阶段、产奶量高低、奶牛个体体质和喂养方法等方面确定配方，生产适合于多种奶牛饲料供给奶农，并要采取部分宣传、引导和行政等方法使奶农明白道理，统一购置企业生产奶牛专用饲料。
4、引导奶农采取优质冷冻精液，提升后备牛素质，加紧奶牛改良步伐。
5、提议做好相关说服工作，淘汰年产量低于2吨且无增产潜力奶牛。
6、依据当地实际情况，采取有力方法，大力推广青贮饲料。
经过采取上述方法，争取在3年内使南山奶牛平均单产在现有基础上提升2吨，那么鲜奶就有较大降价空间。
（二）、大力推广“集中喂养，统一管理”奶牛喂养模式，逐步淘汰分散喂养、手工挤奶、奶站收奶传统奶源管理模式，从根本上提升奶源质量
宾佳乐企业应利用好长沙市相关发展奶牛政策，主动和各区、县政府协商，求得政府支持，采取由当地政府出地、宾佳乐企业建基础设施、农民买牛模式，实施统一喂养管理，争取在2年内建2—3个奶牛养殖小区，将现分散喂养部分奶牛集中和外购一部分。
争取在3年内使集中喂养率达成70%，机械化挤奶达成80%以上。奶质提升将为生产优质奶粉和长久有效液态奶打下良好基础。
（三）、提议宾佳乐企业建立2个1000头左右规模高产奶牛示范场
宾佳乐企业乳品工业园建成后，鲜奶需要量大，按50%估算，也需要奶牛6000多头，从长远和稳定奶源来说，宾佳乐企业要有自己关键奶牛场，起示范、带动和稳定作用。依据当地奶源实际情况和发展趋势来说，宾佳乐在2—3年内建立2个10000头左右规模牛场为宜。示范牛场起点要高，要尽可能地利用优异技术和管理方法，选择良种奶牛，首批购牛规模不能太大，这现有资金压力，也会有风险，利用胚胎技术和自然繁殖来增加牛群，化解风险。
二、亚华南山奶源基地建设提议
（一）、全方面提升牛群素质，从而提升奶牛单产，降低生产成本，增强抵御风险能力，为以后调整鲜奶价格奠定基础
奶源是加工企业第一车间，奶源是否稳定和奶质好坏对企业有直接影响，从南山分企业奶源情况分析可知，基地奶牛单产不高，必需采取方法给予提升，能够从以下多个方面着手：
1、加强培训，提升分企业奶牛技术人员整体素质，使她们立即掌握前沿性科学喂养技术和科学管理方法，并经过她们培训奶农，提升奶农技术水平，掌握优异管理方法，并使奶农树立长远意识。
2、利用胚胎移植等优异技术，加紧奶牛品种改良。
3、为充足发挥奶牛产奶性能，保障奶牛健康，确保鲜奶质量，应实施统一饲料管理，南山分企业要改善单一饲料配方，依据奶牛不一样年纪和生产阶段、产奶量高低、奶牛个体体质和喂养方法等方面确定配方，生产适合于多种奶牛饲料供给奶农，并要采取部分宣传、引导和行政等方法使奶农明白道理，统一购置分企业生产奶牛专用饲料。
4、引导奶农采取优质冷冻精液，提升后备牛素质，加紧奶牛改良步伐。
5、提议做好相关说服工作，淘汰年产量低于2吨且无增产潜力奶牛。
6、依据当地实际情况，采取有力方法，大力推广青贮饲料。
经过采取上述方法，争取在3年内使南山奶牛平均单产在现有基础上提升2吨，那么鲜奶就有较大降价空间。
（二）、大力推广“集中喂养，统一管理”奶牛喂养模式，逐步淘汰分散喂养、手工挤奶、奶站收奶传统奶源管理模式，从根本上提升奶源质量。
分散喂养，管理极难到位，优异喂养技术和科学管理方法极难推广，也不便于推行机械化挤奶，手工挤奶乳房炎发病率高，奶质和产奶量全部无法提升。所以，南山分企业应和当地政府主动配合，争取在3年内使集中喂养率达成80%，机械化挤奶达成70%以上。奶质提升为生产优质奶粉和长久有效液态奶打下良好基础。
（三）、提议南山分企业建立1000—头规模高产奶牛示范场
南山分企业没有自己奶牛场，从稳定奶源来说是不利，现有奶源和南山分企业是一个松散型关系，奶农追求是自己利益最大化，一旦利益达不到要求时，奶源发展和稳定就会成问题，所以，南山分企业要有自己关键奶牛场，起示范、带动和稳定作用。依据南山分企业现在实际情况，规模不能一下子就发展很大，这现有资金压力，也会有风险。南山分企业在2—3年内基地奶牛总头数在10000头左右为宜。只要产奶量在5.5吨以上不会有太大风险。
6．5．2乳品工业园基地建设
望城十万吨无公害乳品加工基地建设，建设总投资为1.2亿元。一期投资6500万元，一期工程将在下六个月开工，上六个月完工。二期工程将于底开工，底完工。二期投资5500万元，企业自筹资金4000万元，向银行申请技改贷款3000万元，同时申请国侦专题资金5000万元。该项目两期工程全部投产后，销售收入将增加5.1亿元人民币，年可实现利润5295.5万元。新增税收3484万元。

6．6加强R—D，提升产品技术创新能力
应对竞争愈加猛烈未来市场。亚华乳业要立于乳业市场高层次之位，必需从内部、外部加强技术创新力量组建及技术创新战略制订，对内要有更深入手段留住技术人才，吸引技术人才，组建强大、独立自主、可全过程进行研究有多学科人才技术队伍。
在年度预算中宜加大R＆D经费百分比，在更高层次和范围内搜集乳业技术和市场信息。对外要和食品生产和研究单位组成校紧密战略联盟和紧密合作伙伴，将R＆D活动内部化和外部化结合起来，如合股组建研究所、收购吞并部分食品研究所等，没有长久利益共享和风险共担，靠常规技术贸易是难以开发出高技术含量新产品。
新产品开发是企业竞争能力关键组成部分，影响企业经营成败。所以，亚华乳业应该制订新产品短期、中期、长久发展计划。产品开发通常有两种：一是对原有产品开发新功效，增加价值；二是开发同类但不相同功效产品。产品组合是企业为了进行愈加好市场细分，满足不一样消费者不一样需求肯定选择，也是赢利肯定选择。通常有以下多个类型：一、行业多元化，即企业同时从事不一样领域产品开发和销售；二、单一行业产品多元化，三是：产品领域专业化。
很多企业常常认为自己产品永远是最好，不在产品附加值增加或开发新品上下功夫，结果曾经红极一时企业也不免落到倒闭下场。要知道，就连可口可乐和百事可乐全部在研究消费者口味，不停推陈出新（最少包装不停改变）。
产品线管理策略对企业提出挑战来自于两个方面：其一是怎样确立关键产品线和非关键产品线；其二是怎样确定不一样产品线战略目标。对产品线管理策略不仅限于产品线本身，它还折射出企业经营战略思想和素养，因为这包含到企业对行业发展深刻分析和把握，对企业本身资源正确定识，和在此基础上对企业战略定位等等。
在应对第首先挑战时，企业必需了解和把握行业及当地市场发展趋势，同时要充足认识到自己现有优势及可得性资源，进而界定自己有哪些比较性优势、轻易培养哪种关键竞争力，然后才能够确立自己关键产品线。应对第二方面挑战时，一个多产品线企业必需对低中高级产品线作出明确战略目标。这些目标反应出不一样产品线在开拓市场中作用，和为企业带来不一样效益。通常而言，低级产品关键目标是达成一个铺货率，中高级产品目标关键是提升品牌和为企业发明赢利。所以，采取正确产品线管理策略不仅能达成产品铺货率和赢利双重目标，更为关键是使企业在确定自己比较优势基础上建立起关键竞争力，确保企业长久地发展。

6．7亚华乳业物流战略体系计划
采取现代物流供给链理念，构建亚华乳业物流战略体系。
1．广泛组织学习和引进现代物流知识，在企业形成供给链管理理念和气氛，并以此为契机，全方面考量企业物流工作。
2．从战略高度审阅和思索现代物流运作管理问题，把建设现代物流运行体系纳入企业关键战略范围。
3．全方面系统地分析企业发展环境，明确企业物流发展战略目标构建亚华乳业物流战略体系。
（一）做好亚华乳业物流计划，采取科学合理物流运作管理模式
1．全方面做好亚华物流需求分析工作，切实把握亚华乳业物流现实状况总是发展趋势，确定物流发展计划。
2．科学选择适合亚华乳业发展物流运作管理模式，重建物流管理步骤，提升物流运作效率。
3．整合亚华乳业现有物流资源，发挥物流资源效率，提升物流服务水平，增强企业竞争能力。
（二）建立和完善亚华乳业物流管理制度，全方面提升市场竞争力
1． 依据物流运作管理需要建立和完善物流管理制度。
2． 签订物流操作手册，形成完整管理运行标准。
3． 采取优异物流信息管理系统，全方面提升市场竞争能力。
（三） 加强物流管理人才培养，建设一支高素质高水平物流人才队伍
a) 激励和支持相关人员加强现代物流管理知识学习，大力引进现代物流管理人才。
b) 设置物流总监或物流经理统管全企业物流工作，方便于统一计划和科学运作。
c) 完善物流管理组织体系，明确物流工作岗位，充足调动主动性，建设高素质高水平物流人才。
（四） 主动采取现代物流技术装备，提升物流服务水平
a) 立即跟踪和加紧采取现代物流技术装备，强化现代化物流设施设备建设。
b) 对液态奶（学生奶）实现全封闭冷链物流系统建设，提升质量标准和竞争力。
c) 对立体市场范围进行中心库和分销库网络化建设，提升配送服务能力和用户需求响应能力。
d).加强物流信息技术应用

6．8．人力资源战略管理
在管理机制上亚华南山和亚华宾佳乐企业全部实施以人为本，优化用人机制。已经认识到了人力资源是生产力三要素中最有活力、至关关键根本要素。只有最大程度地发掘人力资源，盘活资本要素中最活跃、最关键原因，资本最大化、最好效益才能成为可能。
在干部管理制度上，亚华南山企业利用是A管理模式，亚华宾佳乐企业利用是accenture管理模式,全部是实施领导负责制，并要求了一定目标，行政职务也竞争上岗，并有一定年纪限制，确保一支年轻地有活力、精干管理队伍。还依据企业发展战略需要，进行干部培训。
在分配制度上，也勇于打破平均主义，根据和效益挂钩，多劳多得标准，实施“计件工资、岗位工资、目标管理工资”三种工资形式相结合分配方法。在具体实施中，通常能够按指标量化岗位均按计件取酬。这真正地“横看成岭侧成峰，远近高低各不一样”，有不一样就有流动，有流动企业才有活力。
经过以上这些举措，打破了企业中领导干部任职终生制，初步实现职员能进能出，工资可高可低管理目标和企业用人“能者上、平者让、庸者下”竞争机制，为亚华乳业一直蓬勃向上青春活力，促进其各方面改革深入发展奠定了坚实地基础。
经过设置专门人力资源部来管理人力资源计划管理工作，亚华南山企业进行了初步职务描述，亚华宾佳乐企业进行了具体职务描述和岗位分析和工作步骤分析等工作。但美中不足是，人力资源部工作仍然没有脱离单一从事管理工作。应该明确是人力资源管理工作当然要包含从事管理，不过人事管理远远不是人力资源管理。
这里要明确部分关键概念：即人口资源、人力资源和人才资源。所谓人口资源指是一定时空范围内能够直接或间接地参与社会经济活动含有一定劳动能力人。人才资源是指一定时空范围内经过专业教育培训含有特殊专长并能从事专业劳感人。这么看来，人口资源涵盖最广，人力资源次之，人才资源概念最为狭窄。人力资源质量高低取决于企业人力资源丰富程度，不定时取决于企业是否经过一定手段，使组织内部组员各尽所能，各挥所长。
人力资源管理应不一样于传统从事管理。传统人事管理只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐细具体制度和方法、奖酬制度设计和管理，其它人事管理基础上全部属于行政事务性工作，活动范围有限，短期导向，关键由人事部门职员实施，极少包含到高层战略决议。这么人事管理在企业活动中地位不仅比较低下，而且工作十分被动。

针对调查中所发觉在人力资源管理方面存在不足，特在以下方面提部分提议：
（一） 人才结构上尚待调整和改善。
并不是文化程度越高，就已经完全掌握了企业需要技能或才能，不过通常而言，文化程度越高，其越能接收新方法和技能或说越能较快地学习会所需要掌握东西。
ACCENTURE一组资料显示：在过去长达57年时间里，美国物质资源投资增加了4.5倍，所取得利润只增加了107.6倍，由此可见，人力资源投资其回投率远远高于物质投资。
80年代中期，联合国科教文组织在一个汇报中指出，能够提升劳动生产率能力，小学生为43%，中学生为108%，大学生为300%，而在中国企业中，工程技术人员中只占职员总数4.6%，技术工人队伍中初中以下文化程度占67%，初中、技校程度占2.6%。
而依据日本研究，不一样素质人，对降低产品生产成本作用也大不相同。通常工人，其对降低产品生产成本作用是5%，而经过培训后工人可达成10——15%，受过良好教育工人能够达成30%甚至更多。
处理人才结构偏低方法，一是引进高技术人才和高素质人才，筑巢引凤；二是在现有人力资源中进行发掘，改造。要把企业内部个人素质开发和实现企业人才捆绑式和滚动式发展结合起来，根本离别只顾职员近期使用效益，和人才成长规律脱钩。进行职业生涯设计，春风化雨，润物于无声，努力向学习型组织演化。
(二)人力资源部充足参与企业决议过程，实施人力资源战略管理，以适应组织战略要求。
我们认为，首先要进行人力资源功效重组，能够把部分非关键，过于细节化传统性人事管理业务外包出去，成立专门“职员事务部”，人力资源管理同发展意义上开发整合起来，服务于长远目标。人力资源部功效以下图所表示（见图1）
“获取”、“整合”、“开发”、“控制调整”、“保持激励”这是企业人力资源管理五项基础职能，其基础工作这里就不具体叙述了，要强调是，不管是哪能一项功效，全部要和企业或企业长远发展战略意图。依据著名管理学家麦肯锡“7S”模型，（图2所表示），那么，人力资源管理应该渗透每一个“S”中。 这么看来，A管理模式将受到严峻挑战。现在，这种战略性人力资源管理还处于探索阶段，转变中也会碰到种种困难，面对很多难以预料新情况，不过它代表了有生命力新生事物，是企业整体增加需要，使企业本身实现可连续发展成为肯定。
获取
开发
整合
职务
分析
控制
调整
保持
激励
（ 图5。1）

（图5。2）
结构
战略
技能
制度
作风
人员
共有
价值观

(三)人力资源部在企业文化理念宣传和整合和建立团体精神方面还需下功夫。
这里牵涉到企业文化建设问题，也包含到企业对人性假设问题。企业文化包含控制企业内行为、工作态度、价值观和关系设定规范。很多变量选择决定了企业文化定义，是强调合作还强调竞争，工作被认为是种乐趣还是一个苦差事，是强调一致还是多样化，职员被认为是仅仅交换劳动力还是组织大家庭组员。亚华乳业应该是合作型定位，不过在很多方面，需要用竞争来推进职员生产主动性。在合作和竞争中，怎样把握一个度，十分关键。
企业对人性假设也伴随现代管理革命全部了较大改变。演变过程图3所表示：
亚华南山企业一直坚持办好《亚华乳业----南山视 》，常常举行诸如“篮球赛”，等文体活动，对弘扬企业精神，进行内部交流和沟通起到了很好作用，但我们认为这些活动还是比较肤浅，需要在更深层次增强职员职业属感。
（四） 人力资源管理评定体系尚改善。
建立多维综合评定体系，在心理测评上多下功夫；对企业职员地个性测量。所谓人力资源管理评定是对人力资源总体活动和成本——效益测量，并和组织过去绩效、类似组织绩效、目标进行比较。这么经过种种具体管理手段，来实现生产力改善、工作生活质量提升、产品服务质量改善、促进组织变革、建设组织文化目标。
企业在衡量人力资源管理效果时，往往只重视部分数据、缺勤率、投资收益率、职员埋怨率等。不过这些改变可能满意度测量和评定是关键。
定时、定人对企业进行“人力资源指数问卷”调查，经过对人力资源工作满意度测量，取得对企业人力资源管理绩效和整个企业资源指数对诊疗组织中特殊问题和组织发展也是有效。该设计由64个项目15个原因：酬劳制度；信息沟通、组织效率、关心职员；组织目标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；职员参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量。
评定过程（见下图）：

评定目标
信息搜集
评定人员
信息源及类型
评定范围
评定结果

（六）要善于利用中国外优异人力资源管理措施，利用定性、定量种种评判方法，更科学进行人力资源管理。
前面提到“人力资源管理指数问卷”就是一个比较大启发。人力资源会计是以人力资源估计能发明未来从价值来计量人力资产价值，对人力资源价值充足计量，将企业拥有或控制价值甚至轻视企业，也能使企业高层领导重视对人力资源开发和投资，使企业潜在人力资源变成最大产出。
总而言之，企业人力资源管理就是要能够适应企业发展需要，充足发挥每个人才效益，让每个人全部有成才机会。在企业人力资源管理中经过影响职员工作态度和行为建立起开放和信任企业内部环境，使职员自愿合作并共享和开发资源去完成更含有创新性任务，达成更高目标，产生愈加好效益。总而言之，失败人力资源管理是企业最终失败祸根，而成功战略人力资源管理是最终企业成功保障，还望亚华乳业有所借鉴。

6．9．亚华乳业营销战略
-----规范营销管理，通路精耕细作；集中优势，做区域垄断者
一、 亚华乳业营销资源评价
企业营销资源是指企业内部及外部和营销相关全部要素总和。对企业营销资源了解、认识、评价及界定是企划方案设计起始点，只有对企业营销资源实态充足地了解和认定，才能确保企划方案可行性和实效性。
经过了解和论证，项目组对亚华宾佳乐乳业营销资源做出以下基础评价。
（一）优势资源
（1）和通常传统企业相比较为优越机制；
（2）当地政府高度重视和大力帮撑（良好政府背景）；
（3）湖南当地比较良好媒体关系；
（4）适逢中国奶业大发展良好时机；
（5）自有奶源及当地大部分奶源垄断；
（6）湖南当地最为优异液态奶和奶粉生产设备（产品质量及产量确保）；
（7）湖南当地液态奶软竞争市场环境，和塑料袋装和屋顶盒鲜奶几乎占长沙32%市场份额，奶粉占湖南60%市场份额；
（8）宾佳乐独有分销渠道和近300家鲜奶连锁屋（送奶上户、散摊，自称"奶道"）；
（9）独有地域优势和良好市场基础（著名度、口碑等）；
（10）宾佳乐近40年悠久生产历史和亚华南山唯一“南山草山草坡”南方牧场概念；
（11）湖南乳品市场潜力巨大，且对周围市场辐射能力较强。
（二）劣势和不足：
（1）营销组织不健全，机构设置不合理，必需部门、岗位及人员严重匮乏；
（2）营销管理不科学，奖惩机制过于简单化，组织和团体协力不佳；
（3）现有营销队伍专业素质及市场经验欠佳，难以承载亚华乳业深入发展及高度市场化运作重担；
（4）液态奶产品档次较低，高中端产品匮乏，市场拓展能力受到严重阻碍；
（5）缺乏营销信息搜集、管理和利用，市场资源利用不充足，企业之间相互不；
（6）液体态奶分销网络畸形，商业主渠道（商场、超市、便利店、小卖店等）拓展力度极其微弱；
（7）对经销商管理及帮控手段单一；
（8）还未建立标准及规范服务体系；
（9）几家企业产品定位反复，价格制订及管理不尽科学，难以适应通常商业渠道运作；
（10）湖南市民鲜奶消费意识较为淡薄，且乳品市场秩序混乱。
（三）亚华乳业营销资源综合评介
亚华乳业营销资源丰厚、独特，但资源结构极不均衡。外部资源优于内部资源，客观优势多于人为优势。优势资源多为独有和不可复制，劣势则多为经过努力能够填补和修正。
必需提醒是，很多优势资源（如政府帮撑、特殊行业地位、奶源垄断等）在拓展外埠市场时将化为乌有，所以，亚华乳业尽早组建符合现代市场环境营销队伍，树立全新市场观念，积累市场运作经验，这对企业生存和发展全部是无比关键。
二、 亚华宾佳乐乳业区域市场拓展策略和区域竞争策略
（一）亚华宾佳乐乳业区域市场拓展策略
依据亚华乳业现在综合实力、营销资源实况和长沙地域极其可观市场潜力，提议短期内（六个月内）仍将长沙地域作为关键市场--固守家门，扩大鲜奶消费群，攘外安内，壮大实力，密集覆盖，总结和提炼市场经验，培养营销队伍，仍是宾佳乐乳业现在关键战略目标。
液态奶主导性零售终端是连锁超市、大卖场和小区奶站。这几类零售终端销售液态奶品种各不相同，超市和大卖场关键销售屋型纸盒牛奶、利乐包牛奶、利乐枕牛奶等；小区奶站关键销售瓶袋装牛奶和部分利乐枕牛奶，小区奶站还是一个强大预售系统。
这些零售终端含有不一样作用。超市和大卖场能为企业带来品牌提升，扩大销量；小区奶站能锁定用户，改善现金流量。就通路本身比较而言，小区奶站是企业专用渠道，用户极少受竞品干扰，所以能确保客源和产品价格稳定性，然而要建立这么一条渠道需要较长时间。连锁超市和大卖场是一条公用渠道，品牌之间相互干扰相当严重，用户对品牌选择余地大，而且常常受促销影响而转换品牌，所以想稳定客源和确保正常售价往往比较困难。
即使液态奶有不一样保质期品类，而且企业也会对不一样市场设计不一样分销模式，但依据现在和未来市场环境，企业将会突出渠道扁平化。这里有多个原因起关键作用，一是产品特点。从趋势来看，巴氏杀菌奶一直会占主流地位，这类保质期短产品不适合层级长、流转步骤多分销渠道；二是连锁超市、大卖场是以批价作零售业态，需要厂方直接和它们发生交易关系；三是牛奶利润空间逐步降低，不适合走多级分销渠道；四是对零售终端掌控和对市场改变作出快速反应对乳品销售成败起着愈来愈关键影响。
渠道扁平化就是降低分销步骤、降低分销管理重心，这意味着厂方对零售终端开展直销，和自己建立奶站。在经销制基础上深度分销就是淡化一批、加强二批，建立强大二批分销体系，通常运作模式是片区分销商制。面对家庭销售逐步形成直复营销模式，电话订购、送奶上户在不少地域已渐成气候。这一销售方法在目前阶段突出是服务功效，它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶附加值；深入发展将会过渡到用户资料库营销，将突出一对一个性化营销和服务。
总而言之，市场零售终端关键形态已确立，服务功效在强化。
周围地域可临时依据"经销商导向"为开发标准，即，大力开发适宜经销商（遵守亚华宾佳乐乳业"游戏规则"、先款后货、确保市场次序等），将市场运作交予经销商，由亚华宾佳乐乳业提供指导和帮助，加强对经销商管控力度，提供海报、POP、促销品等促销工具，但亚华宾佳乐乳业无须做较大市场投入。不然宁可暂缓开发进程。
待条件成熟（估量要到六个月时间内），再以长沙市为圆心，逐步向周遍地域辐射。
第二期市场拓展目标为湖南省内，第三市场拓展目标为华南和中南地域（均以城市为市场单位）。
全国性市场拓展估量要到十二个月以后再依据具体实际情况做出安排，但这并不妨碍近期可选择部分某地级市作为"样板市场"，少作投入，以磨练队伍、总结经验和教训、提炼运作模式为关键目标，为以后大规模运作全国市场打下一定基础。
（二）亚华宾佳乐乳业区域竞争策略
　　既然已选择"单点突破"集约型市场选择策略，亚华宾佳乐乳业就必需确保做长沙地域市场液态奶区域垄断者，确保70%以上市场份额。加之亚华宾佳乐乳业在当地含有极其特殊"政府背景"及行业地位，提议亚华宾佳乐在长沙市场液态奶层面上应采取"全方面竞争策略"，竞争对手包含：
（1） 外地厂家生产各类液态