西安分公司绩效管理实施方案.doc

西安分公司2015年绩效管理实施方案 RX（报）字（2015）第（002）号1.0目的及目标1.1目的为建立以业绩导向、目标一致、客观评价、正向激励为主的绩效管理机制，夯实西安分公司全员绩效管理基础，提高全员绩效管理意识，使绩效管理工作真正发挥推动业务发展、促进人员成长和团队建设的作用，制定西安分公司2015年绩效管理实施方案。1.2目标（1）树立全员绩效管理意识，为建立绩效管理体系营造良好的组织氛围；（2）转变绩效考核人对绩效管理工作任务的认识，利用绩效管理工具更好地引导员工改善低绩效行为，使绩效管理从被动的任务型工作量转变为工作管理的有利工具；（3）使管理者与员工更好地沟通，更真实了解员工队伍工作状态、个性、能力，辅导员工、促进人员成长、正向激励，最终实现组织绩效目标达成。 2.0全员绩效管理2.1全员绩效管理机构及职责绩效领导小组成员职责分公司级全员绩效领导小组分公司负责人、职能部门负责人解决一级部门绩效相关问题（包括业绩合同评审、考评、绩效申诉等） 物业服务中心级/部门级全员绩效领导小组物业服务中心级/部门级专业负责人以上管理人员解决物业服务中心的绩效相关问题（包括业绩合同评审、考评、绩效申诉等） 2.2绩效管理实施主体及职责考核人、被考核人及信息提供者是绩效管理实施的主体，承担全员绩效管理的具体实施工作： 2.2.1被考核人：指承担业绩合同约定绩效责任的主体；2.2.2考核人：指对业绩合同达成情况进行评价的责任主体；2.2.3考核信息提供者：指提供被考核人所承担业绩指标具体完成情况相关信息的责任主体；2.2.4各层级考核人与各级员工汇报线一致，考核人包括直接上级、间接上级、最终考核人，其中直接上级与间接上级均为考核建议者；2.2.5考核人根据所在组织业绩合同及被考核人职责，与被考核人沟通并审核岗位指标及业绩合同，同时，为被考核人提供绩效辅导与支持，并负责收集各方意见，对被考核者的业绩目标达成情况提供考核评价，负责与被考核人沟通绩效结果，提出改善建议。2.3考核周期及指标设定2.3.1考核周期：公司考核周期主要分为年度、半年度、月度。考核周期/时间考核内容考核对象考核激励方式年度考核(次年1-2月)年度业绩合同，安全管理责任书西安分公司业绩合同根据总部物业管理部及成都大区物业总公司考核要求，采用平衡计分卡形式分四个维度进行考核年度业绩合同，安全管理责任书一/二级部门负责人考核结果与年终奖金挂钩，一/二级部门负责人考核分数为部门分数年度业绩合同、涉及安全责任岗位的安全管理责任书主管级以下专员级以上人员考核结果与年终奖金挂钩，考核分数为个人分数半年度考核（当年7-8月，次年2-3月）半年度业绩合同管理人员（含专员P2级以上人员）考核结果与阶段性奖金挂钩，根据经营情况、组织考核结果发放奖金月度考核行政奖惩；岗位月度考核表行政奖惩针对全员；月度考核针对班长员工层级1.每个月根据个人工作表现用现金奖惩；2.每月主管、领班根据员工当月绩效考核表进行考核评分，季度汇总成绩并根据经营情况、组织考核结果发放奖金2.3.1考核指标设定及计分2.3.1.1指标的目标值设最低值、基本值、标杆值三档，分别对应分值50分、100分、150分；最低值是公司对该指标的最低要求，低于最低值则该指标得50分。2.3.1.2加减分：单项加分标准不超过3分，加分总和不超过15分；减分总和无上限。2.3.1.3计分方式：（1）量化指标：考核评分时依据计算公式线性计分；（2）非量化指标：由上级领导及相关人定性评价，评分采用8档评分法，即50、75、85、100、110、125、135、150；（3）加减分：按照既定评价标准进行评价打分，评分时需列举相关证明材料或事实。2.4考核模型及强制分布原则2.4.1各种考核周期的考核得分的计算公式绩效考核得分采用百分制：2.4.1.1员工月度考核得分(月度各项业绩指标得分X权重)-减分项+加分项；2.4.1.2员工季度考核得分= （月度考核得分）的平均值2.4.1.3员工年度考核得分=(年度各项业绩指标得分X权重)-减分项+加分项2.4.1.4无年度业绩指标员工的年度考核得分= 十二个月考核得分的平均值；2.4.2绩效考核等级和绩效奖金基数的确定2.4.2.1部门绩效等级和绩效奖金系数确定(年度，半年度)根据部门的绩效考核得分，可以划分为卓越、优秀、达标、部分达标和不达标等五个绩效等级，分别对应绩效系数1.5、1.2、1.0、0.75、0.5；得分135以上120-13490-11970-8969以下对应绩效等级A：卓越级B：优秀级C：达标级D：部分达标E：不达标对应绩效系数1.51.21.00.750.52.4.2.2员工绩效等级和绩效系数确定根据员工个人考核得分和部门内员工绩效等级分布比例，员工绩效考核结果可以划分为卓越、优秀、达标、部分达标和不达标五档，分别对应绩效系数1.5、1.2、1.0、0.5、0；得分135以上120-13490-11970-8969以下绩效等级A：卓越级B：优秀级C：达标级D：部分达标E：不达标对应绩效系数1.51.21.00.502.4.2.3部门的绩效等级和绩效系数应根据“部门绩效等级和绩效系数表”确定，部门负责人的绩效等级和绩效系数应根据“员工绩效等级和绩效系数表”确定；2.4.2.4员工评为卓越级与优秀级，必须满足绩效考核得分的条件，同时不超过部门内绩效等级分布比例上限；评为不达标级的员工比例，应不低于部门内绩效等级分布比例下限要求。 根据部门绩效等级不同，部门内员工绩效等级分布比例要求如下表：部门绩效等级评为卓越（A）的比例上限评为优秀（B）的比例上限评为良好（C）的比例评为部分达标（D）和不达标（E）的比例下限卓越优秀比例合计A 15%25%不限不限40%B 10%20%不限不限30%C 10%15%不限5%25%D 10%不限10%10%E5%不限15%5%说明：（1）评为卓越A的比例为上线，不可超越，若部门实际考核结果该部分人员比例少于15%，以实际为准，如考核结果该部分人员比例大于15%，则需通过强制分布将比例控制在15%以内；（2）当A的比例小于上限时，可适当增加B的比例，但A+B的总数需控制在“卓越优秀比例合计”的比例范围内；（3）D和E合并计算分布比例，不单独对E级员工分布比例做强制要求；（4）部门的最小单位是物业服务中心，城市物业公司/公司以物业服务中心为单位控制2.5绩效辅导与面谈考核人根据被考核人的工作表现在绩效考核周期内开展绩效辅导工作，帮助被考核人分析各种影响业绩提升的原因，制定改进计划，并提供相应的资源和支持，帮助被考核人取得更好的业绩，管理人员辅导与面谈的记录需录入E-HR（人力资源系统），完成率以系统统计为准。基层员工辅导与面谈记录按月度进行存档。绩效辅导与面谈覆盖率须达到100%，半年管理人员覆盖率不低于60%，不包括重复覆盖人员。覆盖比例以E-HR（人力资源系统）统计数据为准。2.6绩效反馈与面谈在绩效考核阶段，各部门考核人收集被考核人相关绩效考核数据，并按照规范流程与被考核人进行绩效反馈与面谈，考核成绩必须经双方签字确认，所有员工每个绩效周期反馈率为100%。管理人员线上进行绩效反馈面谈记录填写，面谈结果以E-HR（人力资源系统）统计比例为准，基层员工填写绩效反馈记录或对绩效考核表签字确认。2.7绩效申诉被考核人对考核结果存在异议，应自考核人与被考核人进行绩效反馈与面谈后三个工作日内向绩效领导小组以书面形式提出申诉，经绩效领导小组核查，与被考核人沟通反馈、确认后确定被考核人的绩效考核结果，如被考核人对结果仍然存在异议，可在一个工作日内向上一级绩效领导小组再次提出书面申诉。2.8绩效结果应用2.8.1绩效考核结果在奖金方面的应用，前提为组织盈利且财务可实现。2.8.1.1考核奖金的计算：（1）阶段绩效奖金： a.员工个人阶段性绩效奖金=个人阶段绩效奖金基数个人考核系数调整系数 其中，调整系数= 部门/项目阶段绩效奖金基数总额=部门/项目阶段性奖金基数部门/项目考核系数 b.阶段绩效奖金基数：管理人员个人阶段绩效奖金基数为月工资的0.5，基层员工个人阶段绩效奖金基数为月工资的0.25。 c.各部门人员的调整系数根据各部门绩效考核结果分别计算。2.8.1.2年终奖金：员工个人年终绩效奖金=个人年终个人奖金基数个人年终考核系数部门调整系数公司调整系数其中，个人年终奖金基数=个人年平均月工资标准奖金结构数在职时间系数（在职时间1年的，在职时间系数为1）个人年终考核系数：依据个人年度绩效考核分数及所在组织评等模型确定部门调整系数=公司调整系数=部门调整系数、公司调整系数用于控制奖金总额；2.8.1.3阶段性奖金核算及发放时间：第一季度：4月核算，5月发放；第二季度：7月核算，8月发放；第三季度：10月核算，11月发放；第四季度：次年3月核算，4月发放。具体依据每年春节时间安排奖金核算时间、发放时间，原则上安排在春节后发放。2.8.1.4年终奖核算及发放时间：按照总部年终奖金发放方案，年终奖在春节前核算，分两批次发放。第一批次于春节前发放，发放总额不超过公司奖金基数1.0部分，第二批次待大区战略评价系数确认后发放剩余部分。2.8.1.5阶段性奖金和年终奖发放对象为奖金发放时在岗员工。2.8.1.6考核周期内转正的人员，按照其在岗时间折算发放阶段性奖金及年终奖。阶段性奖金在职时间按照员工实际在岗月数折算，员工在当月15日之前入职，阶段性奖金当月按照全月计发，员工在当月15日之后入职，阶段性奖金当月不计发。年终奖在职时间系数按照员工当年实际在岗自然天数折算。对于考核周期内未转正的人员，不予计发阶段性奖金及年终奖。2.8.1.7在考核周期因休病假、产假、事假（含累计）超过0.5个月的员工，按照在岗工作时间进行折算。2.8.2绩效考核结果在晋级、调薪、降级、淘汰、培训、评优方面的应用：2.8.2.1职能部门和项目负责人连续2个半年或年度考核获得B级及以上（卓越或优秀），职能部门其他员工和项目专业主管连续2个半年获得B级及以上（卓越或优秀），项目班长和基层员工连续5个月度获得B级及以上（卓越或优秀），可获得向上调薪或晋级的考察资格；2.8.2.2 职能部门和项目负责人连续2个半年度获得E级（不达标）或连续3个半年获得D级及E以下（不达标），职能部门其他员工和项目专业主管连续2个半年获得E级（不达标）或连续3个半年获得D级及以下（不达标），项目班长和基层员工连续3个月度获得E级（不达标）或连续4个月度获得D级及以下（不达标），将会受到向下调低薪酬或降级处罚，并给予淘汰警告。具体与薪酬对应内容参照员工等级测评评定标准。2.8.2.3 绩效考核结果在员工淘汰中的运用公司职能部门和项目负责人连续2个半年获得E级（不达标）或连续3个半年获得D级及以下（部分达标和不达标），职能部门其他员工和项目专业主管连续两个半年获得E级（不达标）或连续3个半年获得D级及以下（部分达标和不达标），项目班长和基层员工连续4个月度获得E级（不达标）或连续6个月度获得D级及以下（部分达标和不达标），将予以淘汰。2.8.2.4绩效考核结果与员工培训运用：评价方法评价结果效果描述评价结论备 注绩效考核成绩绩效考核成绩为C及以上有效考核成绩为D和E无效重新培训2.8.2.5绩效考核结果与评优运用参照人力资源员工关系管理作业指引中评优相关要求及年度评优方案。2.9绩效管理活动及费用预算绩效管理活动及会议分工公司级及项目级，建议与月度例会、沟通会、团建活动相结合开展，主要讨论、沟通分公司或项目工作中存在的问题、业绩合同指标完成情况、需要协调资源等事宜，绩效期初、期中、期末会议会务费费用标准200元/次，全年费用标准3000元/年。3.0方法3.1绩效管理工具内容类别相关工具方法适用场景绩效管理保障基础工具1物业服务中心绩效领导小组业绩合同评审、员工重大绩效申诉处理工具2绩效日历绩效管理全过程管理人员绩效管理工具3业绩合同说明业绩合同拟定前工具4期初绩效会议业绩合同拟定前工具5GSM指标分解期初绩效会议中工具6业绩合同评审会业绩合同签订确认前工具7期中业绩会议工作过程中监控与辅导工具8绩效反馈面谈绩效考核阶段工具9期末绩效会议考核结束后总结回顾基层员工绩效管理工具10标准化考核表考核周期开始前工具11关键事件记录法工作过程中监控与辅导工具12标准化班组会每日班前工具13绩效反馈面谈绩效考核阶段工具14期末绩效会议考核结束后总结回顾绩效申诉管理工具15绩效申诉流程绩效管理全过程绩效档案管理工具16绩效档案管理绩效管理全过程3.2绩效管理工具应用：3.2.1工具1：物业服务中心绩效领导小组组长：吴刚总组员：何海宏 冯娟 郭园园 袁小峰 彭鸿艳绩效领导小组职责：召开业绩合同评审会，审核和审批服务中心管理人员业绩合同、业绩考核结果、组织重大申诉评议会，处理服务中心员工重大绩效申诉，提高业绩合同及考核指标质量，提升绩效管理公平公正性。绩效管理推动部门：人事行政部3.2.2工具2：绩效日历3.2.2.1目的：明确考核者、被考核者、考核组织者在绩效管理各环节的具体工作和完成日期，提升绩效管理效率。3.2.2.2落地计划发放2015年绩效管理台历，对绩效管理工作的时间和内容进行提醒，让管理者了解绩效管理及基层员工的主要考核内容。3.2.3工具3：业绩合同说明3.2.3.1目的：明确业绩考核要求以及指标的定义、计算公式、目标要求、数据来源等，使员工对考核要求和指标理解一致。3.2.3.2落地计划 在每一个考核周期初，人事行政部根据绩效日历及时发起业绩合同签订工作，同时向项目下发业绩合同说明，内容包括业绩考核要求，以及指标定义、计算公式、目标要求、数据来源等。3.2.4工具4：期初绩效会议3.2.4.1目的：向团队成员传递分公司的业绩目标要求，研讨可实现目标的关键行动计划，分解至相应岗位并衡量标准达成初步共识。3.2.4.2落地计划 在绩效会议中，人事行政部需通报分公司当前周期的业绩目标，各部门负责人研讨商定分公司相应关键工作计划和所需资源，明确衡量标准，根据岗位的关键职责进行沟通，将部门工作计划横向分解至每位员工。3.2.5工具5：GSM指标分解法3.2.5.1目的：通过研讨深入分析分公司及物业服务中心阶段业绩目标和关键举措，达成共识。3.2.5.2落地计划 在期初绩效会议中围绕分公司及物业服务中心阶段业绩目标，形成关键管理主题、行动、举措、工作计划，各部门按岗位关键职责分解到人，形成明确的衡量标准。3.2.6工具6：业绩合同评审会3.2.6.1目的：通过集体评审使领导小组成员对各岗位的业绩合同法达成共识，提高各岗位业绩指标的效率和合理性。3.2.6.2落地计划在业绩合同评审中，绩效领导小组评审主要审查业绩合同指标是否符合SMART原则，定义是否清晰、目标是否明确，数据来源是否明确。3.2.7工具7：期中绩效会议3.2.7.1目的：旨在分公司及物业服务中心各岗位业绩目标达成情况进行回顾分析，督促岗位及时落实各项行动计划。3.2.7.2落地计划 人事行政部通过检查工作完成情况不定期召开期中绩效会议，物业服务中心可采用与日常业务会议相结合的方式进行召开建议以月例会形式进行，将各项计划完成情况、关键指标的实际完成情况进行日常督导，通报物业服务中心品质周检情况并进行整改分析，对实际情况与指标之间的差距进行分析，制定相应的行动计划并明确相应的责任人和完成日期，以确保业绩指标的达成。3.2.8工具8：管理人员绩效反馈面谈3.2.8.1目的：沟通员工业绩指标完成情况和待改善点，为员工提供能力提升和职业发展建议。3.2.8.2落地计划 管理人员每半年必须进行一次正式绩效反馈面谈，面谈完成率以E-HR数据为准，面谈需涵盖员工的优点和待改善点，形成的改善建议、发展建议和下一阶段重点工作目标需具有可操作性，注重建议的质量及面谈氛围，具体面谈技巧可参考反馈面谈十步法实施开展。人事行政部将于7月组织管理人员进行反馈面谈十步法的学习沟通。3.2.9工具9：期末绩效会议3.2.9.1目的：回顾分公司及物业服务中心各岗位的业绩目标完成情况，总结经验与问题。3.2.9.2落地计划人事行政部根据绩效日历在考核周期结束后组织召开期末绩效会议，物业服务中心可与日常业务会议结合召开期末绩效会议，会议中须回顾分公司及物业服务中心各岗位业绩目标的完成情况，对存在的不足进行深刻反思并针对性提出改进措施及计划。3.2.10工具10：标准化考核表3.2.10.1目的：明确基层员工各岗位的月度考核表单，在物业服务中心统一考核指标和细项。3.2.10.2落地计划 因西安分公司处于组建阶段，二十四城一期未交房前人事行政部与各主管沟通修订了暂行的月度考核表，2015年4月随着交房，物业服务中心业务有所变化，月度考核表应根据实际业务进行调整，人事行政部拟与5月份组织品质管理人员、各专业管理人员、员工代表分专业进行研讨（或拟定后征求员工意见），研讨内容包括但不限于：标准考核表明确各岗位指标类别、指标细项，应根据项目所处阶段有不同侧重点，下半年根据实际业务再另行确定是否进行调整优化，考核表评审定稿后报大区审核后，对基层员工进行考核表相应培训、宣贯、公示后正式启用。3.2.11工具11：关键事件记录法3.2.11.1目的：及时记录员工日常工作中的高低绩效行为，为员工辅导和考评提供依据。3.2.11.2落地计划 关键行为记录应包含日常工作检查、品质检查、夜间查岗、神秘客户检查等，各项数据来源需客观并及时记录，由于分公司管绩效管理尚处于体系搭建阶段，全月绩效意识及管理人员绩效管理专业知识及方法有待提升，主管及班长对关键事件记录的实际应用中主要关注记录员工低绩效行为而忽略了高绩效行为，人事行政部拟于2015年6月组织各部门主管及班长讨论学习关键行为记录表的使用，各部门应将关键行为记录在第二天标准化班组会议中进行通报，与员工进行及时沟通反馈。各部门应于每个月5日前将基层员工月度考核资料上交人事行政部汇总报审，人事行政部根据上交资料进行部门绩效检查，核对关键行为记录。各月绩效检查结果平均作为部门年度、半年度绩效指标完成情况。3.2.12工具12：标准化班组会3.2.12.1目的：对员工的表现给予及时通报、肯定或指正，使班组成员明确组织绩效期望，并及时向员工传递公司相关信息。3.2.12.2落地计划各部门班组应于每日班前按照班组会议标准召开本班会议，内容包括：BI检查、前日工作情况回顾、工作要求、前日关键绩效行为通报、今日工作安排、公司信息、分享心得体会。人事行政部将于3月组织各部门班组集中学习及讨论标准化班组会视频，并于8月组织召开标准化班组会经验分享和问题分析会，每月至少抽查一个部门班组的周例会，检查其是否按照标准化班组会议流程进行。3.2.13工具13：基层员工绩效反馈面谈3.2.13.1目的：与下级对前月的表现进行沟通，解答员工在工作中的困难、困惑，提供可行性改善意见，收集员工对工作的意见建议。3.2.13.2落地计划 月度绩效反馈面谈覆盖率100%，由于一期项目工程、秩序竞聘班长不久，建议主管辅导班长进行绩效反馈面谈，内容涵盖但不限于：回顾前月的高低绩效行为，倾听员工的自我评价、对员工的工作表现做出客观公正的评价，与员工沟通影响绩效的原因，制定具体的可操作性改进建议及计划，每个月可针对性提出一两条改进计划，确保有效落地实施而非流于形式。人事行政部将于6月组织各部门相关人员学习讨论如何高效进行绩效沟通。3.2.14工具14：基层员工期末绩效会议3.2.14.1目的：回顾员工在前月的高低绩效行为，总结经验与问题，分享团队业绩情况，传递对员工工作的期望。3.2.14.2落地计划基层员工实行月度绩效考核，虽然没有以业绩合同的形式签订绩效目标，但日常的工作行为却直接体现了西安物业的服务品质，各部门班组及时回顾上月绩效各项检查、肯定鼓励员工高绩效行为，点评低绩效行为并提出改进意见，向员工传达本部门组织绩效指标的完成情况，总结反思上月工作不足，及时发现差距及时调整改正，各部门期末绩效会议建议与月例会相结合进行开展。3.2.15工具15：绩效申诉流程3.2.15.1目的：向员工明确绩效申诉渠道和申诉处理机制，提升绩效管理的公平公正性。3.2.15.2落地计划针对2014年对各部门员工现场绩效抽问结果发现员工对绩效申诉流程不明确，人事行政部将加大新员工入职时对员工进行绩效培训及老员工的绩效辅导覆盖面，在宿舍、办公室、宣传栏等公共场所张贴绩效申诉海报进行宣传，开放员工意见箱等多种形式使员工明确绩效申诉流程，被考核人对考核结果存在异议，应自考核人与被考核人进行绩效反馈与面谈后三个工作日内向直接上级或间接上级进行沟通，如仍存在异议可向公司人事行政部提出书面申诉，经人事行政部核查，与被考核人沟通反馈、确认后确定被考核人的绩效考核结果，如被考核人对结果仍然存在异议，可在一个工作日内向上一级绩效领导小组再次提出书面申诉。3.2.16工具16：绩效档案管理3.2.16.1目的：用于存档、查询，并未员工培训、晋升、轮岗等提供基础材料。3.2.16.2落地计划西安分公司绩效档案采取分公司人事行政部统一管理制度，基层员工绩效考核资料较完善，但管理人员业绩合同分解会议、业绩合同评审会、期中会议、期末会议、绩效结果评审记录开展情况还有待提高，绩效档案的完整性才能确保为员工培训、晋升、轮岗等员工发展机会提供翔实的基础资料支撑，人事行政部将根据绩效日历准时召开各阶段会议，做好会议纪要，及时归档绩效各项资料。 华润置地（成都）物业有限公司西安分公司 人事行政部 2015年3月19日