重工科技发展公司员工职业发展手册模板.doc

长沙中联重工科技发展股份职员职业发展手册新华信管理咨询制作7月30日目 录第一章：总则31.1设置职业发展系统意义31.2职业发展系统总述31.3职业发展实施机构41.4职业发展工作实施时间51.5职员、主管和企业在职业发展中责任6第二章：职业发展基础体系72.1职业发展矩阵作用和特点72.2职业发展矩阵之纵向职业发展通道82.2.1职员发展多重阶梯82.2.2薪酬职级和岗位职层调整82.3职业发展矩阵之横向职业发展通道92.4岗位任职资格及能力要求102.5建立针对职业发展培训体系10第三章：实施职员职业发展113.1职员制订个人发展计划113.2 企业帮助加强职业发展计划113.2.1管理人员开发113.2.2绩效考评结果利用123.3实施纵向职业发展133.3.1实施薪酬职级调整133.3.2实施岗位职层调整133.4实施横向职业发展143.5职业发展相关培训153.5.1入职培训153.5.2在岗培训153.5.3转岗培训16第四章：补充要求174.1职员职业发展制度修订174.2职业发展申诉17前 言欢迎加盟中联重科！您将在这里开始一段全新职业经历！经过十年拼搏，中联重科已不再满足于中国成功，而是不停向专业化、国际化方向前进。企业认为职员是最宝贵财富，是创新源泉，正是广大职员主动进取、不懈拼搏造就了中联重科现在辉煌！所以企业除了为职员提供丰厚薪酬，更是把职员培训和发展视为己任，在这里您将能根据多个路径来计划您职业生涯，并得到大量相关培训支持！ 中联重科将给每位职员提供施展自己才能舞台，在此刻，让我们一同切记中联重科企业文化： 安居乐业 融洽祥和 知书达礼 生机勃勃第一章：总则1.1设置职业发展系统意义第一条. 设置职业发展制度直接目标是为了实现企业人力资源发展目标和帮助职员实现个人职业发展目标；职业计划能确保企业未来人才需要，经过为职员提供发展空间及职业发展相关信息，引导职员发展和企业发展结合起来，有效确保企业未来发展人才需要第二条. 为了直接实现职员职业发展，本制度对职员可能多种职业发展路径进行了安排，并包含职位轮换计划、培训计划、提升计划等，经过职业发展计划能够帮助职员实现对个人发明力和职业扩展期望，促进职员不停提升本身能力第三条. 职业发展和工作分析、人力资源计划、招聘和选拨、绩效评定、培训等有亲密联络1.2职业发展系统总述 职业发展系统包含三部分：职业发展基础制度系统、职业发展实施系统及培训支持体系（见附图1）第四条. 职业发展基础制度系统包含三方面内容： 确定职业发展矩阵：即职员进入企业后，在其已经有专业知识和技能特点基础上，配合组织发展目标进行有计划学习、培训和锻炼，从而在职务和职位晋升方面可能取得职业发展路线；其中包含行政管理路线和专业路线 明确岗位所需任职资格及能力：不一样层次和不一样类型岗位因为工作性质、内容和环境不一样，对任职者能力也有不一样要求，所以必需明确各岗位任职资格和能力要求任职资格参见各岗位职务说明书，能力要求参见各岗位5项能力考评指标 明确职业发展路线薪酬结构：在确定职业发展矩阵基础上，需要明确各层次岗位薪酬结构及薪酬水平，方便将绩效考评结果利用到薪酬职级调整和岗位职层调整中第五条. 职业发展实施系统： 个人制订职业发展计划：个人发展计划是指职员经过多种信息来确定自己职业爱好、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能发展路线，自我评定在职业发展中有利于职员了解自己情况，制订职业发展方案 组织帮助确定职员职业发展计划：组织需要对职员工作业绩、工作能力和所含有潜力作出客观公正评定，依据评定结果为其制订职业发展计划，组织能否正确评价每个职员个人能力和潜力是职员职业发展关键 职员晋升和发展实施：包含薪酬职级调整、岗位职层调整、内部招聘、岗位轮换，这是职员职业发展最终表现，其实施需要职业发展管理委员会关键控制，以确保过程公平性第六条. 培训支持体系： 入职培训：新职员入职培训（ORIENTATION）在职员到岗后1月内进行，内容包含企业文化培训、产品知识培训及专业知识培训多个模块，能够使职员快速熟悉企业文化，了解产品知识，同时使职员团体合作意识得到强化 在职培训：在职培训是指在日常工作中对职员培养训练即经过制订工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考评业绩、推进工作改善、帮助处理问题等路径对职员进行指导 转岗培训：职业发展实施小组为了让新晋升或轮岗职员立即熟悉和胜任岗位而专门开培训工作，内容包含：岗位工作介绍、岗位任职能力培训、岗位所需专业知识培训1.3职业发展实施机构第七条. 职业发展管理委员会组成 主席：董事长 副主席：总经理 实施副主席：人力资源部经理 委员会组员：主管制造、营销、技术副总经理；财务总监 主席负责提出开展职业发展相关工作总体要求 副主席负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作 实施副主席负责组织安排职业发展基础制度体系完善，并负责职业发展实施工作公平性和工作完成立即性第八条. 职业发展管理委员会职能 负责处理职员内部招聘、岗位轮换及关键培训优异职员，完成对职员薪酬职级或岗位职层调整 负责修正企业现有职业发展制度和日常操作过程可能存在矛盾，从而使职业发展制度最终简明有效并易于操作，实现对职员有效激励第九条. 职业发展实施小组组成 组长：人力资源部经理(兼) 副组长：人力资源管理室主管，人力资源开发室主管 组员：人力资源部人员及各部门相关人员 职业发展实施过程亲属回避制度：职业发展实施小组组员在实施职业发展工作中，应该回避其亲属等级调整等相关工作第十条. 职业发展实施小组职能 成立目标：接收职业发展管理委员会领导，帮助各部门职员制订职业发展计划、处理职员发展过程中行政工作 组织职员制订个人职业发展计划 搜集整理各部门职业发展文字资料并统一保管第十一条. 职业发展管理委员会、职业发展实施小组、人力资源部分工 职业发展管理委员会明确职业发展总方针并处理重大决议 职业发展实施小组依据委员会安排实施和职业发展相关工作 人力资源部完成具体培训、晋升等人力资源工作1.4职业发展工作实施时间第十二条. 界定岗位职层、薪酬职级概念 岗位职层：指薪酬结构中从F6到H1中具体一层（如F3） 薪酬职级：指工资表中各岗位对应职层（例F3）中，由九级到一级第十三条. 职业发展计划制订时间 新职员入职需制订初步职业发展计划，在转正后1个月内需完成 年度绩效考评完成后1个月内，职业发展实施小组将对优异职员制作深入职业发展计划 在特殊情况下，职业发展管理委员会将在十二个月中安排职业发展实施小组对某岗位职员制订职业发展计划第十四条. 绩效考评结果利用时间 参见绩效考评手册第十五条. 纵向职业发展实施时间 薪酬职级及岗位职层调整时间 新职员转正薪酬职级及岗位职层调整：参见人力资源部相关制度 薪酬职级定时调整：年度绩效考评结束后1个月内 薪酬职级及岗位职层不定时调整：对于表现特优异(或特差)职员，职业发展管理会将不定时进行等级调整第十六条. 横向职业发展实施时间 内部招聘时间：当企业有空缺岗位或新增岗位时，当需要企业开展内部招聘时，由职业发展管理委员会决定具体竞聘时间 岗位轮换时间：职员提出岗位轮换要求后，经职业发展实施小组审批经过后实施，具体时间在岗位轮换同意后2周内实施1.5职员、主管领导和企业在职业发展中责任第十七条. 总述： 在职业发展系统内，企业、主管领导和职员全部有不一样角色和责任有效职业发展体系需要企业、主管领导和职员各自推行自己责任 职员自己制订计划，主管领导给指导和激励，企业提供资源和渠道第十八条. 个人在职业发展中作用及责任 从加入企业起，职员应结合本制度考虑自己在企业职业发展方案 和主管沟通自己事业目标并讨论职业发展需要支持 不停跟踪自己发展计划 尽力推行自己职责达成任务标准和表现要求 开放和老实地评定自己能力和表现（如主动向主管、下属、团体队员搜集表现反馈 ）第十九条. 主管领导在职业发展中作用及责任 引导下属进行职业发展讨论 介绍职业计划程序，对职业生涯计划起到催化反馈作用 激励和支持职员去实践其个人发展计划，如提供培训机会、教导和指导、职务工作调动，支持其申请其它适宜职位 对职员工作表现，胜任能力提供开放和老实意见第二十条. 企业在职业发展中作用及责任 对职员制订个人职业计划应重视和激励，并结合组织需求和发展，给职员以多方面咨询和指导，经过必需培训、工作设计、晋升等手段，帮助职员实现个人职业目标 制订和向职员传输组织内所存在职业选择，当空缺职位出现时，职业发展实施小组需激励内部提升，并公开全部职位空缺机会让职员申请 给主管提供培训，使她们能有效地教导、引导职员进行职业发展讨论 提供资源和工具以支持职员制订个人发展计划和能力评定第二章：职业发展基础体系2.1职业发展矩阵作用和特点第二十一条. 设计职业发展矩阵目标 使职员了解本岗位晋升和发展之路，从而依据本人能力特点及爱好选择不一样发展方向 绩效符合企业要求并主动要求上进职员有机会得到不一样职责范围内工作岗位在新岗位上，职员将在专业知识上有新提升，同时工作任务会愈加丰富，从而经过多岗位锻炼成为一专多能人才 使绩效考评达成企业要求职员有机会提升薪酬职级或岗位职层第二十二条. 职业发展矩阵特点 中联重科为职员设计了纵向职业发展、横向职业发展、多重阶梯职业发展道路，并经过职业发展矩阵形式表现（图所表示） 职业矩阵所指示职业发展通道是企业激励和期望职员发展方向，并会在此基础制订培训计划，对于有特殊职业发展需要职员，企业将经过内部岗位竞聘方法来帮助这类职员发展 发展路线包含二类：轮岗类职业发展路线图、晋升类职业发展路线图n 轮岗类职业发展路线图：首先表明正常情况下能够相互轮换岗位（相同编号岗位能够轮换）；其次从培养管理人员角度能够相互轮换岗位；最终指明需要尤其关注可轮岗岗位类别n 晋升类职业发展路线图：指从职员层到副总经理层相关岗位之间晋升关系2.2职业发展矩阵之纵向职业发展通道2.2.1职员发展多重阶梯第二十三条. 通用之路 指非营销及技术岗位职员发展通道，多重阶梯发展标志关键表现在薪酬职级及岗位职层上升 通用之路成长阶梯，适适用于全部非营销或技术制造职员，职员职级为F、M、H三层，副总为H层共3档，部门经理为M层共3档，职员为F层共6档，各档又分为9级，薪酬职级增加伴伴随薪酬提升，往往也伴伴随责任加大，工作任务丰富化第二十四条. 专业之路 技术之路成长阶梯：面向从事研究开发技术及技术支持服务职员，技术开发人员及技术支持人员成长阶梯分为工程师、主管工程师、主任工程师、首席研究员四层，其中工程师分为四档，其它三层各分为三档；技术服务人员分为工程师、主管工程师二档，其中工程师分为四档，主管工程师为三档；企业激励有技术专长职员连续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展有管理专长技术岗位职员，也能够选择通用阶梯，成为中、高层管理人员（参见附图二c：技术领域岗位技术之路职级调整范围表） 营销之路成长阶梯：面向片区销售型职员及售后服务型职员，经营业务人员成长阶梯分为分企业经理、片区经理、销售员三层，其中销售员层分为六档，其它二层各分为三档；经营服务人员成长阶梯分为技术经理层、服务站站长层、售后服务人员层，其中售后服务人员层分为六档，其它二层各分为三档；营销领域职员也能够在通用阶梯上经过晋升、岗位轮换实现本身价值（参见附图五c：营销系统直线岗位专业之路职级调整范围表） 计件工人专业成长阶梯（参见附图七c：制造系统计件工人专业发展之路，具体内容参见计件工人绩效考评手册）2.2.2薪酬职级和岗位职层调整第二十五条. 薪酬职级调整 在企业机构趋于扁平化今天，职员满足感将不仅仅来自传统岗位职层晋升，而是来自薪酬职级上升（伴随薪酬职级上调） 对于通用类岗位而言，每个岗位对应一个薪酬档次，业绩考评优异职员有机会提升该档次对应九级薪酬职级 对于专业之路岗位而言，每层岗位对应三类或六类薪酬档次，业绩考评优异职员有机会提升该层对应对应薪酬职级第二十六条. 岗位职层调整 在中联重科职业发展体系里，纵向职业发展指是传统晋升道路，即岗位职层晋升。岗位职层包含从F6到H1全部层级。企业激励职员努力工作，在出现职位空缺前提下，工作勤奋、表现出色、能力出色职员将有可能取得优先晋升和发展机会，企业在一定程度上实施竞争上岗制度，当企业能够提供空缺岗位时，满足以下条件职员才可能取得晋升：n 年度考评成绩达成晋升要求；n 对相关职务工作内容充足了解，并表现出职务爱好；n 含有其它和职务要求相关综合能力；n 已参与过拟晋升职务需接收系列培训，成绩合格；n 达成拟晋升职务所要求工作经验要求2.3职业发展矩阵之横向职业发展通道第二十七条. 横向职业发展通道特点 企业设置五个职业发展领域：技术领域、财务领域、营销领域、职能管理领域、制造领域，中联重科激励职员针对自己专长提出横向职业发展要求，也激励职员发展自己多重技能在企业职业发展矩阵里，职员能够看到自己岗位轮换选择岗位，在和部门经理充足讨论基础上确定岗位轮换时间、方法第二十八条. 职业发展矩阵内容 技术领域：包含企管部、研发/制造部门、营销部门相关岗位，经过编号相同岗位之间进行轮岗或跨部门晋升，能够加强研发中心同研究所相关岗位之间了解，并使研发制造系统之外部门对研发工作有更深入了解（参见附图二a：研发系统岗位管理之路职业发展矩阵） 财务领域：会计岗位之间可在合适时候进行岗位轮换，以培养含有综合素质会计人才，同时增加相关部门之间了解（参见附图三a：财务系统岗位职业发展矩阵） 营销职能管理领域：职员岗位轮换集中在四个部门基础岗位，经过岗位轮换使职员深入了解营销职能部门是怎样对营销系统进行管理，营销系统岗位职员能够来自企业相关职能部门及制造部门， 这么加强了制造和营销之间沟通（参见附图四a：营销系统管理职能岗位职业发展矩阵） 营销销售直线领域：销售人员、售后服务人员除了选择发展专业销售之路，还能够向营销职能管理岗位发展，其进入职能管理领域岗位轮换关键经过内部招聘形式进行（参见附图五a：营销系统直线岗位管理之路职业发展矩阵） 职能管理领域：职能部门因为各部门岗位之间相关性不大，所以轮岗机会较少，关键在部门内选择岗位轮换机会，企业激励职员在高绩效地完成本职员作后寻求相关职能部门岗位学习，以使职能管理部门相互之间增加交流机会（参见附图六a：职能管理系统岗位职业发展矩阵） 制造领域：岗位较多且工作相关性较大，所以岗位轮换机会较多，企业应激励基层职员加强岗位轮换，以使她们摆脱过分熟悉后带来单调感，企业激励以下岗位进行轮换：生产调度员和质检员、综累计划室岗位和生产部门岗位、中国采购室和进出口部及外协室岗位（参见附图七a：制造系统岗位职业发展矩阵） 相对独立部门：岗位因为部门特点自成体系，极难同其它部门进行岗位轮换，但电子技术开发部内部应加大岗位轮换力度，以发挥本部门规模小但科室之间协作能力强特点（参见附图八a：独立部门岗位职业发展矩阵） 企业全部招聘信息会在办公信息平台上优先向内部职员公布，对这些职位有爱好职员能够和部门经理沟通取得许可后向职业发展实施小组提出申请，根据内部招聘步骤经过相关录用程序步入新工作岗位2.4岗位任职资格及能力要求第二十九条. 明确岗位胜任能力作用 岗位任职资格评定目标在于评定任职人员和岗位所需能力匹配程度，提升各岗位职员任职能力，确保企业整体经营目标实现第三十条. 确定岗位胜任能力方法 任职资格评定将以各岗位KPI及态度和能力考评为基础进行（KPI及态度能力考评参见绩效考评手册） 胜任能力：因为职位性质和特质所需要能力，指为有效地实施职务和取得良好工作业绩，在职者所需要拥有技能、知识、态度、个性 各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书基础上制订 各部门制订任职资格标准在职业发展实施小组统一审核基础上确定第三十一条. 关键岗位胜任能力 参见绩效考评体系中要求各岗位5项关键能力2.5建立针对职业发展培训体系第三十二条. 培训工作意义及作用 企业培训目标是为提升企业业绩，为提升职员技能，为企业人力资源战略计划和职业发展提供有力支持 经过培训，充实职员专业知识和岗位技能，提升工作绩效 培训开展结合职员职业发展计划，实现企业发展和个人成长结合 构建符合企业策略和发展方向培训体系，形成“学习型组织”，提升企业整体绩效及竞争力第三十三条. 实施培训工作机构 由职业发展管理委员会制订培训工作指导方针 由职业发展实施小组负责日常培训计划制订、培训工作安排、培训效果评定、培训资料保留第三章：实施职员职业发展3.1职员制订个人发展计划第三十四条. 个人发展计划内容 职业发展目标设定：包含理想职位、技能利用水平、工作安排及技能获取 行动计划：职员为达成长短期职业生涯目标应采取方法，包含参与培训课程和研讨会，开展信息交流或申请企业内空缺职位 职员每十二个月要和她主管进行职业发展讨论(可包含在业绩评定/检讨会中或独立进行) , 并制订和统计个人职业发展计划 这里提供“职员职业发展计划表”供参考，此表需要在新职员入职或绩效考评结束后使用，用以方便职员进行讨论和统计，此表格由职员经过和主管讨论填写第三十五条. 个人发展计划实施程序 步骤一：首先了解中联重科业务目标 步骤二：拟订工作中关键目标并和直接上级研究 步骤三：拟订关键工作目标上并和直接上级达成衡量标准和实施个人发展计划 步骤四：定时检验进展情况，并依据实际情况修正个人发展计划 步骤五：和直接上级共同约定培训计划 注：在讨论中主管领导需给职员提议和意见，并在计划实施时给合适支持3.2 企业帮助开展职业发展计划3.2.1管理人员开发第三十六条. 管理人员开发目标 内部提升是管理人员关键起源，为确保企业可持继发展，必需为管理人员提供职业发展所必需技能培训，方便其能适应更高岗位要求第三十七条. 管理人员开发内容 职业发展实施小组介绍职员岗位特点及任职能力要求，指明本岗位职业发展路线，并帮助职员针对其本身特点制订职员职业发展计划 职业发展实施小组依据职员表现及主管领导反应帮助主管领导制订管理人员开发方案，包含在职开发和脱岗开发方案，人力资源部实施管理开发方案并反馈结果3.2.2绩效考评结果利用第三十八条. 绩效考评和职业发展关系 为内部招聘、岗位轮换作资料积累 经过对绩效考评结果进行分析，完成对薪酬职级和岗位职层调整第三十九条. 完善各岗位职业发展计划 每个工作年度终止之前，部门经理全部应和职员共同回顾总结十二个月来工作业绩，明确职员职业发展短期目标和长久目标，同时考察职员工作能力和态度，制订达成职业发展目标计划 绩效考评完成后需要重新制订职业发展计划（文件存档） 确定岗位培训计划第四十条. 发觉关键培养对象 识别“可晋升”职员,在碰到有职员离职和有新增职位可作内部补充,尤其对主管等级或以上职位，为经理级和关键职位确定继任人,多数从绩效考评成绩优异职员中挑选 职业发展管理委员会依据年度表现评定结果对机构和部门人才情况进行讨论，关键是对担任职员以上岗位，识别“高潜力”职员并讨论可能发展机会 被评价为工作业绩、和工作能力“双高”职员将被给予更大责任，职业发展管理委员会将和“双高”职员进行面谈，“双高”职员除有可能取得职级晋升外，还可能得到精神上奖励 被评价为“一高一符合要求”职员将得到培训和发展机会培训合格后，职员可能取得职级和薪酬提升机会 “单高”职员一样有机会参与企业培训，被激励在未来提升能力、业绩，进而取得成就3.3实施纵向职业发展3.3.1实施薪酬职级调整第四十一条. 薪酬职级调整内容 职员年度考评分数为60分以下（含60分），从下十二个月度起按降低一级薪酬职级标准实施 凡每十二个月9月1日以后进入企业或年度考评成绩在75分以下职员，全部不得参与本年度薪酬职级晋升 凡年度考评成绩在75分以上职员，全部能够参与薪酬职级晋升评选活动，具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展实施小组讨论制订草案，报职员职业发展管理委员会审批，职业发展实施小组实施薪酬职级调整方案第四十二条. 薪酬职级调整注意事项 职员岗位发生调整后，其岗位等级应作对应调整，新岗位等级需要其所在部门经理和职业发展实施小组共同商讨确定第四十三条. 试用职员转正内容 依据试用期考评结果，对职员进行转正、确定薪酬职级，具体参见附则中基层、中层、高层职员转正定级表，对未达成转正要求者，则由职业发展实施小组提出处理意见，具体见附件中基层、中层、高层职员转正定级申请表3.3.2实施岗位职层调整第四十四条. 岗位职层调整内容 岗位职层调整包含晋升和降级，即职层不定时调整 岗位职层不定时调整程序以下：n 职业发展实施小组需贮备业绩优异、能力强职员档案资料，当企业出现岗位空缺时，职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评n 部门直接领导向职业发展实施小组提出职层调整申请n 职业发展实施小组依据绩效考评结果及企业现在岗位调整可行性分析，提出调整意见，制订调整方案，交职业发展管理委员会审批n 职业发展管理委员会审核经过调整方案由人力资源部实施第四十五条. 岗位职层调整注意事项 对岗位职层审定结果不满意者，能够在得悉结果30天内向职业发展实施小组提出申诉，职业发展管理委员会须在接到申诉30天内处理申诉3.4实施横向职业发展第四十六条. 内部招聘步骤 当企业出现空缺职位时应首优异行内部招聘，人力资源部依据人员需求计划或用人需求申请表公布内部招聘信息，全部职员全部能够应聘 应聘职员填写内部应聘记录表，和自己直接领导做正式沟通，并由直接领导和跨级领导签批后交人力资源部 人力资源部接到内部应聘记录表安排和该职员面试，并在内部应聘记录表填写对应内容，签署是否合格意见 人力资源部安排应聘职员和空缺岗位直接领导和跨级领导面谈，必需时进行其它方法测试 人力资源部和招聘部门沟通应聘职员情况，达成录用一致意见后重新核定薪酬职级，报职业发展委员会审批 人力资源部将职员调动信息通知职员本人、调入部门、调出部门直接领导，同时抄送职业发展实施小组其它组员 人力资源部收到调动信息后安排调出部门和职员进行工作交接，并给必需支持 人力资源部在职员正式调入新岗位前更新职员档案 如应征未成功，由人力资源部负责将结果通知应征职员第四十七条. 内部招聘注意事项 职员必需了解可利用职业选择和职业发展机会，并取得组织内相关职业选择、职业变动和空缺工作岗位等方面信息，促进职员对组织了解，包含职位升迁机会和条件限制、工作绩效评定结果、培训机会等信息，帮助职员了解自己职业发展通道第四十八条. 岗位轮换步骤 职业发展管理委员会每十二个月初制订企业岗位轮换总体方针 各岗位职员有权利依据自己绩效表现及爱好方向提出岗位轮换申请 六个月绩效考评结束后，实施小组经过和各部门责任人讨论，依据各岗位绩效表现及各岗位提交轮换申请确定六个月岗位轮换初步方案 职业发展实施小组向职业发展管理委员会提交岗位轮换方案，经审批经过后实施 人力资源部负责实施岗位轮换工作 工作轮换有利于职员综合了解企业目标，了解企业不一样职能部门，形成一个联络网络，并提升职员处理问题和决议问题能力第四十九条. 岗位轮换注意事项 岗位轮换是指职业发展矩阵所表示能够经过相交换岗增加知识技能岗位 岗位轮换是职业发展实施小组依据职员表现并参考职员职业发展计划制订，在取得部门经理和岗位本人同意后实施3.5职业发展相关培训3.5.1入职培训第五十条. 新职员培训目标和内容 新职员从报到第一天起，每位职员就步入了中联重科职业发展管理系统，职员所填写职员记录表及其它资料会被立即录入中联重科职业发展管理系统，并适时补充新资料 各部门经理在试用期中对新职员进行严格细致观察使用，在工作能力、态度、业绩、实施指令程度、团体合作、企业文化认同、本身学习提升、遵守工作规则等各方面向新职员提出具体要求，并进行监督检验 入职培训目标是要使新进人员了解企业概况、发展前景、企业文化、职员福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员愈加快胜任工作 入职培训内容包含：企业历史、发展计划、企业文化建设、企业经营情况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）业务知识和工作责任制等第五十一条. 新职员培训步骤 年初由人力资源部组织企业部门经理以上岗位讨论确定部门各岗位入职培训内容，并以此制订本年度新职员总体培训计划及师资安排 新职员入职前一周，人力资源部组织合适内部培训师资，制订不少于14课时新职员培训计划，新职员培训通常安排在新职员入职时或入职后30天内 人力资源部依据培训计划，填写培训安排通知单，发放至各部门经理，要求部门经理安排新职员根据要求时间和地点按时参与培训 人力资源部负责培训实施过程协调、组织和控制工作，并对每位新职员表现情况做下统计 培训结束时，人力资源部将综合评定新职员培训效果，成绩合格者准许回部门参与工作，人力资源部将其培训成绩单提交各部门，同时为新职员建立培训档案，并留存此次培训统计 因任何原因未能参与新职员培训职员，不得转正3.5.2在岗培训第五十二条. 在岗培训目标和内容 在岗培训是依据职员绩效考评结果并配合职员职业发展路线设计培训方案，其目标是为了愈加好地提升各岗位职员任职能力 在岗培训内容包含通用知识类和专业知识类 管理知识类：指利用内外部培训资源组织开展全员适用通用类知识、技能和态度培训 专业知识类：指利用外部培训资源开展和业务、技术相关知识和技能培训 职员参与培训考评成绩，由人力资源部记入职员培训档案，作为其调职、晋升职层、调整薪酬职级关键依据第五十三条. 在岗培训步骤 每十二个月初职业发展实施小组和职业发展管理委员会讨论制订本年度人力资源培训初步方案； 人力资源部向各部门下发培训需求调查问卷 年度绩效考评工作结束后，人力资源部结合各岗位考评成绩及职员培训需求反馈确定各类岗位在岗培训计划 当经营环境、工作内容等情况发生改变时，各部门也能够随时向人力资源部提交临时培训需求申请，填写临时培训申请单 人力资源部依据部门和职员提出培训申请，经实际情况分析，以提升岗位任职能力为目标，制订当月培训计划 依据培训计划，人力资源部负责选择外部资源、安排培训实施，各部门要主动配合，确保效果 实践已同意计划，并在完成课程后，和职员一起评定成效，最终将资料存档3.5.3转岗培训第五十四条. 转岗培训目标和内容 转岗培训是针对性很强培训，关键是对立即进行岗位轮换或职层晋升职员开展，目标是使转岗职员立即熟悉新岗位工作内容并含有新岗位任职能力 转岗培训内容包含：新岗位工作内容介绍；提升任职能力针对性培训；新岗位专业知识培训 接收转岗培训人员包含晋升人员和转岗人员第五十五条. 转岗培训步骤 职员在年度绩效考评期间提出转岗申请 职业发展实施小组依据年度绩效考评成绩及职员转岗申请确定职员晋升和转岗人员名单 职业发展实施小组参考职员现在工作业绩和职员所在岗位（或潜在轮换岗位）所需知识技能，分析转岗人员现在能力存在不足 职业发展实施小组和被培训人将转入岗位直接领导讨论个人培训计划草案，最终落实培训计划，由被培训人直接领导同意后生效 依据培训计划，人力资源部负责选择相关部门培训老师、安排培训实施，各部门要主动配合以确保效果 人力资源部对培训结果进行评定，对培训成绩合格职员实施晋升或轮岗第四章：补充要求4.1职业发展制度修订第五十六条. 职业发展制度修订议案提出 当企业组织结构或岗位职责发生变动时，职业发展实施小组需要立即向职业发展管理委员会提出修改职业发展矩阵及岗位任职资格要求 任何对薪酬职级调整、职层调整、岗位轮换等和职业发展制度相关事项有疑问职员全部有权向职业发展管理委员会提出职业发展管理制度修订提案，提案提议人必需持有修订提议书面汇报，提交职业发展管理委员主席或委员第五十七条. 职业发展制度修订步骤 职业发展管理委员接到提议人所提交制度修订提议后，职业发展实施小组需要对提议中出现问题进行深入调查了解，并依据调查结果提交修订提议调查汇报，职业发展管理委员依据调查结果决定是否召开职业发展制度修订会议，会议上将最终决定是否对职业发展制度进行修改第五十八条. 职业发展制度修订决议 职业发展制度修订会议上，修订提案经过是否采取投票方法决定，各修订提案超出三分之二参会委员投赞成票就认为提案经过，职业发展实施小组负责整理经过修订提案，并依据修订提案修订职业发展制度，由董事长签发后生效4.2职业发展申诉第五十九条. 申诉条件 职员如认为企业在对本岗位实施职层调整、职级调整、岗位轮换、培训方案设计等项工作过程中存在不合理现象,有权在此项工作结束10天内直接向职业发展管理委员会申诉第六十条. 申诉形式 企业统一由职业发展实施小组处理职员申诉 申诉人向职业发展实施小组申诉时需要以书面形式提交申诉汇报，职业发展实施小组负责将职员申诉统一统计立案，并将职员申诉汇报和申诉统计提交职业发展实施小组第六十一条. 申诉处理 职业发展实施小组和申诉人核实后对其申诉汇报进行审核，将处理意见提交职业发展管理委员会 职业发展管理委员会依据职业发展实施小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、职业发展管理委员会、职业发展实施小组组长组成申诉评审会 假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要依据此项工作步骤对申诉人重新实施职业发展相关工作职员职业发展计划表职员姓名职位/薪酬职级所在部门评定时间个人目标及考虑原因个人优点发展空间(指能力技能发展)职业发展障碍现职业发展计划（怎样提升能力方案）填写人：日期：审核人：日期：说明：本表留存人力资源部、用人部门和职员本人各一份更多无偿资料,尽在