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丰田工作方法丰田工作方法总结培培训资料料目录目录1.1.什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？2.2.基本意识基本意识3.3.什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的具体顺序的具体顺序步骤步骤 STEP1STEP1STEP8STEP82什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？3丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business Practices s s s）丰丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota WayToyota Way的工作方式进行了整理和汇总的工作方式进行了整理和汇总基础篇基础篇进阶篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方针在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的时所需要的工作的“经验技巧经验技巧”什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？4丰田工作方法的开发背景丰田工作方法的开发背景海海 外外日日 本本丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business Practice）为了让销售部门的员工能够更彻底为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001Toyota way 2001尽管尽管“Toyota wayToyota way”目前已在全世界目前已在全世界的事业体中广为人知。的事业体中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了Toyota Toyota Toyota Toyota WayWayWayWay需要开发出学习实践需要开发出学习实践Toyota wayToyota way方法的教科书方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从针对年轻员工工作能力低下，从20002000年开始加强丰田工作方法的年开始加强丰田工作方法的培训培训由于丰田工作方法以前多应用于制由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。造环节。很多人一直认为其无法应用在研发很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节及销售环节5丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图.明确问题明确问题.分解问题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制订对策制订对策.贯彻实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP PTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识123748656共通共通语言语言掌握丰田工作方法的重要性掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理总经理 课长课长 副总副总/部长部长 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A72 2基本意识基本意识8丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图.明确问题明确问题.分解问题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制订对策制订对策.贯彻实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP PTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识9经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么”当事者意识当事者意识不要将当前的手段与目的相混淆不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自，应常常自问：问：“真正目的是什么真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎我要怎么做？么做？”,“我一定要做到我一定要做到”。客户至上客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田在丰田,后道工序也被看作是客户后道工序也被看作是客户。可视化可视化将问题用一目了然的方式一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进进行可视化处理行可视化处理。1010个基本意识个基本意识10根据现场和事实进行根据现场和事实进行判断判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。不要混淆臆测与事实。速度速度 时机时机彻底地思考和执行彻底地思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。避免错失做事的良机。再三思考、怀着怀着“决不放弃决不放弃”的信念和坚韧不的信念和坚韧不拔的精神拔的精神,将工作进行到底。将工作进行到底。1010个基本意识个基本意识11诚实诚实 正直正直（实事求是）（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见的意见，对自己的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至，直至他们给予理解并能够主动提供协助。他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，人员集思广益，实现效率和效果的最大化。实现效率和效果的最大化。1010个基本意识个基本意识123 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？13所谓的所谓的“问题问题”理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题14現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距2 2种种“问题问题”15小练习小练习现在给大家看一张会客室的照片。现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2 2分钟）分钟）1617再给大家看一张会客室的照片。再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（理想状态）同现状有何不同（2 2分钟）分钟）18194.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的的具体顺序具体顺序步骤步骤STEP1STEP1STEP8STEP820TBP TBP 的的8 8个步骤个步骤Step 6.Step 6.贯彻实施贯彻实施对策对策Step 7.Step 7.评价结果评价结果和过程和过程Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step 4.Step 4.把握真因把握真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题ActActCheckCheckDoDoPlanPlan21PDCAPDCA PLANPLAN（计划计划）的重要性的重要性：工时工时工时工时计划充分计划充分计划充分计划充分计划不充分计划不充分计划不充分计划不充分工时少工时少工时多工时多D DC CA AP P22Step 1:Step 1:明确问题明确问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策23在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的问题明确化将模糊的问题明确化问题问题差差距距在在于于？是是否否能能够够为为目目的的达达成成作作出出贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 Step 1:Step 1:明确问题明确问题24（例）追溯自己工作的目的的目的（例）追溯自己工作的目的的目的宗旨宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的工作目的”的的目的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的工作的目的提供生产好车提供生产好车的图纸的图纸工作工作部门部门让客人能够让客人能够高高兴兴购买高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车、乘坐丰田车丰田车生产好车，生产好车，确保利益确保利益创造生产好车创造生产好车的生产线的生产线购买质优价廉购买质优价廉的零部件的零部件避免蛮干、瑕避免蛮干、瑕疵、浪费疵、浪费使好车畅销使好车畅销为生产更优质为生产更优质的产品制订高的产品制订高效的营销计划效的营销计划绘制图纸绘制图纸设计生产线设计生产线决定需要采购决定需要采购的零部件的零部件制订制订生产计划生产计划展开展开促销活动促销活动制作制作决算清单决算清单【开发开发】【生产技术生产技术】【调配调配】【生产管理生产管理】【销售销售】【财务财务】（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”25追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义.只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己才能唤起对自己 工作的工作的“当事者意识当事者意识”.追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”26从自己的工作是从自己的工作是“谁谁”,“为谁为谁”,“做什么做什么”,“怎么做怎么做”角度角度 出发出发,具体的考虑具体的考虑 大而模糊的目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、向来店的客户向来店的客户 生动有效生动有效地地推介雷克萨斯的魅力推介雷克萨斯的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”27 具体工作的“理想状态”让经销店的员工Who 配合一般发奖金的时期When 使所有经销店的Where来店客户的80%Whom、How much 很好地理解How新雷克萨斯GS的特征What（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”“理想状态理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过只有通过“5W2H5W2H”具体地把握具体地把握工作的工作的“理想状态理想状态”,才容易和现状进行才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。比较，从而找到其中的差距。模糊的“理想状态”向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 28“目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别对于目的对于目的（谁谁、向谁向谁、做什么做什么、怎么做怎么做），加上加上“何时何时”“何地何地”“什么程度什么程度”、等要素，、等要素，才是才是“理想状态理想状态”。（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”29避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。按照按照“谁谁”,“向谁向谁”,“何时何时”,“何地何地”,“做什么做什么”,“什么程度什么程度”,“怎么样怎么样”把握具体把握具体、客观的事实或数据。客观的事实或数据。（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”30具体地把握了具体地把握了“理想状态理想状态”和和“现状现状”,之间之间的差距也就容易的差距也就容易“可视化可视化”了了。使差距使差距“可视化可视化”,可以采取多种方法，比如可以采取多种方法，比如:制作销售计划，对照销售实际业绩，制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字将其差距用数字“可视化可视化”。将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况将延迟的状况“可视化可视化”。（3 3）将）将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距可视化之间的差距可视化31Step Step 2 2:分解问题分解问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策32将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定型的事实，确定定型的事实，确定“问题点问题点”将问题分层，通过事实明确问题点将问题分层，通过事实明确问题点大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点问题点问题点 分解分解 what?where?when?who?what?where?when?who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 Step Step 2 2:分解问题分解问题33(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将What/Where/When/WhoWhat/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what where when who再分解再分解 34例）例）分析分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 WhatWhat：按车型按车型 WhereWhere：按地域按地域、经销店经销店、销售渠道销售渠道 When When：按按月、月、周周、平日或周末平日或周末 Who Who ：按年龄按年龄、性别性别、老客户老客户/新客户新客户etc.etc.(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化35A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点不合适的切入点合适的合适的切入点切入点例例）合适的切入点和不合适的切入点合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化36 针对分解后的问题针对分解后的问题、从重要度从重要度、紧急度紧急度、扩大倾向进行综合的考虑扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度：对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献(范围范围 程度程度)？紧急度紧急度：不立刻处理不立刻处理,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向：如果搁置如果搁置,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大？(2)(2)决定要优先着手解决的问题决定要优先着手解决的问题决定决定“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解37(3)(3)“现地现物现地现物”观察过程，明确观察过程，明确“问题点问题点”对于对于“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将将 “问题点问题点”确定下来确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察过程观察过程38JulieJulie的例子的例子 At WHAT TIME are the cars with scratches made出现了什么类型的划痕 出现划痕最多的地方出现划痕最多的地方 出现划痕的车辆多是在什么时间生产的 39切入点:车身部位切入点:划痕的类型切入点:轮班将问题分层次将问题分层次发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 (顶部顶部)(2)(2)左后门左后门 (底部底部)(1)(1)左前门左前门 (顶部顶部)(1)(1)左前门左前门 (底部底部)(10)(10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）40发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 (顶部顶部)(2)(2)左后门左后门 (底部底部)(1)(1)左前门左前门 (顶部顶部)(1)(1)左前门左前门 (底部底部)(10)(10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的例子的例子 Step2()41观察流程。哪个流程？在什么地方？问题点问题点组装线组装线JulieJulie通过现地现通过现地现物发现划痕产生在物发现划痕产生在3 3工位工位JulieJulie的例子的例子 感知问感知问题题问题点问题点发现划痕发现划痕有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕42左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的Julie Julie 的例子的例子问题点问题点:43Step Step 3 3:设定目标设定目标8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策44Step Step 3 3:设定目标设定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标“问题点问题点”程度程度？期限期限？是否定量是否定量、具体具体、具有挑战性具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指较高的目标指“定量定量”“具体具体”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标45设定定量的、具体的、富有挑战性的目标设定定量的、具体的、富有挑战性的目标 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度”具体的目标具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展设定目标，达成了这个目标可以消除设定目标，达成了这个目标可以消除“问题点问题点”46截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕 JulieJulie的例子的例子“问题点问题点”:左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的47Step Step 1-3 1-3 小结小结 (关键词关键词)关键词关键词S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题定量、具体、富有挑战性定量、具体、富有挑战性 真正目的、理想状态、现状、可视化真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点流程、现地现物、问题点Step 3.Step 3.设定目标设定目标48Step Step 4 4:把握真因把握真因8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策49为抓住真因，深入调查问题点为抓住真因，深入调查问题点制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住真因，以求抓住真因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是否会产生连续的成果？“问题点问题点”真因真因对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续询问询问“为什么为什么”Step Step 4 4:把握真因把握真因50（1 1）抛弃先入为主的观念）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因多方面思考要因不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因寻求真因在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。他处。51为进行要因分析为进行要因分析对事情对事情“考虑构成要素考虑构成要素”有代表性的切入点有代表性的切入点 公司的资源公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）生产现场生产现场 M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法，Environment 环境）（2 2）现地现物地确认事实，反复追问）现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因”52某工厂某部门的某月生产效率下降。某工厂某部门的某月生产效率下降。则，我们可以从什么样的切入点则，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？去考虑呢？例）例）比较典型的切入点范例比较典型的切入点范例例如：例如：M M （ManMan：人、：人、MachineMachines s：设备设备、MaterialMaterials s：材料、：材料、MethodMethods s：方法：方法、EnvironmentEnvironment：环境：环境）（2 2）现地现物地确认事实，反复追问）现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”53反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑地推理原因，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。针对各切入点针对各切入点、反复追问反复追问“为什么为什么”（2 2）现地现物地确认事实，反复追问）现地现物地确认事实，反复追问“为什为什么么”54通过事实确认，将不是真因的排除掉通过事实确认，将不是真因的排除掉 提炼出尽可能少的提炼出尽可能少的“真因真因”真因过多，要全部一一解决的话真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难无论是资源上还是速度上都很难 做到。做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。即使有多个真因，也应尽量提炼。不要将真因随便的归结为人的不要将真因随便的归结为人的“意识意识”和和“愿望愿望”例）拜托给例）拜托给的工作没有按时做好的工作没有按时做好”如果归结为如果归结为“讨厌我讨厌我”“”“根本没有帮忙的意思根本没有帮忙的意思”的话，问题就的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析（3 3）明确真因）明确真因找出真因找出真因 55检验真因检验真因针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按对该要因往前按“因为因为所以所以”追溯，追溯，是否可以说明问题发生的因果关系是否可以说明问题发生的因果关系（3 3）明确真因）明确真因56左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的员工员工机器机器环境环境设施不健全设施不健全工作指导不工作指导不足足员工的工作方法员工的工作方法不得当不得当 员工能力不员工能力不足足工作服不合适工作服不合适=员工员工 (John(Johns)s)的皮带扣划伤了车的皮带扣划伤了车身身现地现物现地现物JulieJulie的例子的例子57小组发表小组发表没有找到中没有找到中意的手机意的手机58没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）解说（解答例）新品上货慢新品上货慢,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高59没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）解说（解答例）新品上货慢新品上货慢,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高60从刚才筛选的结果来看，原因是：、新品上货晚新品上货晚,跟不上潮流跟不上潮流、畅销机型已经售完畅销机型已经售完这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？解说（提炼原因）解说（提炼原因）61解说解说（反复追问反复追问“为什么为什么”）没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训（不买的理由）畅销机型断货为什么为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么为什么62Step Step 5 5:制定对策制定对策8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策63临时措施临时措施 vsvs 对策对策64固有观念的框架本职工作的框架广泛考虑相关人员广泛考虑相关人员 部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策相关者相关者？对策真因真因对策如何解决如何解决？风险风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从从“效果效果”“成本成本”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。要获得相关人士，相关部门的共识。Step Step 5 5:制定对策制定对策65思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。制定对策的步骤制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.a.思考对策思考对策b.b.整理对策整理对策66筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策效果效果：考虑这个对策考虑这个对策“是否能够消除真因是否能够消除真因”、“是否可以达成设定是否可以达成设定 的目标的目标”成本成本：对策执行对策执行运营上运营上“投入的成本是否合适投入的成本是否合适”风险风险：从从“执行时是否有障碍执行时是否有障碍（执行风险执行风险）”、“是否能够顺利的运营，是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持效果是否可以得到维持（运营风险运营风险）”的两方面，考虑在什么方的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险面，潜在着怎样的风险.不要忘了还要从不要忘了还要从ComplianceCompliance角度出发进行确认角度出发进行确认 制定对策的步骤制定对策的步骤对策案对策案效果效果成本成本风险风险综合评价综合评价a ab bc c67取得共识取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H制定对策的步骤制定对策的步骤68 你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操