电信运营流程的KPI管理模板.doc

电信运行步骤KPI管理电信运行生产是经典服务运作管理。由各个关键职能部门按订单实施次序组成后台服务组成电信运行关键步骤，这个步骤按功效能够分为准备实施阶段、实施阶段、计费阶段、客服阶段。这个关键步骤和企业组织结构和OSS系统直接相关，它效率直接关系到企业关键竞争力形成。 时间、质量、成本是组成企业生产运作管理三维坐标。在基于成本竞争方面，最初企业经过单品种、大量生产，以规模经济降低成本。不过，规模经济是有一定程度，过了最好规模，就会出现规模不经济。为此，在多元化经营时，企业经过成组技术，以范围经济降低成本。在基于质量竞争方面，质量是企业立足之本，很多企业经过全方面质量管理（TQM），按时生产制（JIT）等方法来使产品/服务质量达成ISO9000系列标准要求。 伴随科学技术进步和普及，企业在成本和质量上趋于同化，同时伴随市场竞争猛烈程度增加，企业生产运作管理目标也开始从成本、质量转向对用户需求响应速度上，怎样缩短时间以立即响应用户需求成为企业生产运作管理关键。经过供给链管理、灵敏制造、并行工程等方法，实现对用户需求快速响应。 电信运行生产一样是在这三个方面追求最优。因为电信设备、器材高性能指标和模块化设计生产，和对运行网络强大维护能力，经过对这些设备、器材集成而提供服务，除了环境、人为原因和网络计划影响，通常在组织资源进行接入网、用户驻地网实施过程中，极少产生质量问题。尽管如此，针对不一样用户需求，运行商还是提供了服务水平协议（SLA）以确保服务质量。 对于电信运行生产成本，应该包含直接成本、运行管理成本、通常管理成本。其中，直接成本有：人工费、原材料费、设备费、网络建设费、外包费；运行管理费是为保障运行进行，而投入对运行进行管理组织和人员费用；通常管理成本是非生产性活动产生费用，比如，对外协调、物业及行政管理等保持企业正常运行费用。关键是，只有直接成本被用来度量运行成本绩效。因为通信网络最初作为共用基础设施建设而投资很巨大，计算网络建设费（含折旧）是令运行商头痛事情，互联互通网间定价就是所以而纠缠不清。信产部正在组织相关教授进行网间成本核实工作。假如这笔费用清楚，直接成本就比较轻易取得。 对于电信运行来说，面对技术差异逐步消减，业务产品运行最需要关注是生产时间这个要素。在面向用户承诺条件中，时间已经产生品牌效应。尤其是大用户，对服务交付时间很敏感。所以，怎样建立能够快速响应用户需求业务步骤，怎样不停地对这个接入步骤进行优化，已显得刻不容缓。 KPI，是英文Key Performance Indicator缩写，又称关键业绩指标。顾名思义，所谓KPI，即企业运行中关键业绩驱动原因，这些业绩驱动原因对企业整体业绩目标实现至关关键。KPI即是将这些业绩驱动原因进行目标式量化管理或结果驱动管理指标。只有对步骤进行KPI管理，企业过程和行为才真正成为可度量、可管理。借助KPI管理工具和互联网，能够对企业全部资源在时间和空间上进行立即有效管理，再造出互联网时代新型数字化企业。按期开通率、商务开通率、流通效率是衡量电信接入业务运行步骤绩效三个有效指标。 1、 关注用户满意度“按期开通率” 多年来，在电信运行用户群中，商业楼宇、小区宽带用户异军突起，在电信运行商收益中占有很大贡献率。为争夺用户，中国网通（控股）率先打出了综合接入楼宇品牌CNC-connected，依据不一样企业特点和需求，将宽带数据和语音业务进行全方面整合，提供“一站式”服务。中国电信连续两年推出宽带极速之旅活动，其它运行商也不甘示弱，纷纷接入楼宇。在其它接入市场，竞争也一样猛烈。在技术水平相差无几情况下，谁能够快速提供可靠优质服务，谁将在竞争中领先。实现快速服务衡量指标就是能够根据用户开通时间要求完成服务提供。 电信企业接入业务步骤大同小异，全部是经过相关专业部门协作来达成为用户按期开通目标。一个业务是否按期开通，是从业务实施层面反应了这个业务完成效果。这个效果值直接反应企业对用户承诺是否有效，是对这个业务步骤用户目标管理KPI。 因为接入资源情况是影响开通业务关键原因，所以，需要依据业务资源情况对业务进行分类，通常能够分为3类：需要自铺光缆接入；需要租用第三方资源；只需在楼内开通用户驻地网。对于这3种情况，应该分别计算在一定时段内业务群开通率： 按期开通率=按期开通业务数/总业务数 对于每个开通率进行纵向比较，能够观察开通率起伏改变，深入找到影响开通率个性和共性问题，为以后提升开通率预见并消除部分障碍提供依据；经过对三个按期开通率横向比较，能够找到三者之间量改变，发觉资源影响步骤力度，为合理安排业务资源提供一定依据。 2、 实现服务价值“商务开通率” 按期开通业务并不意味着该业务已经产生效益，只有用户对开通业务满意，并同意按协议要求期限开始计费，才能够讲该业务实现了服务价值，为企业带来了收入。商务开通率是从业务效益方面来度量业务绩效。它定义公式是： 商务开通率=按时计费业务数/按期开通业务数 因为专注商业楼宇和小区宽带商务开通情况，能够将商务开通率区分为：商业楼宇商务开通率、小区宽带商务开通率、其它业务商务开通率。经过商务开通率数字指标，能够清楚知道有多少按期开通业务转化成为企业带来收益有效业务。同时，对于未按时计费业务，能够把延误时间转化成资金，计算由此带来损失。商务开通率从商业层面比较客观地反应了业务收益性，是对业务步骤企业目标管理KPI。 3、 提升实施力度“通流效率” 依据业务内容，建立起支持业务步骤。在步骤建立后，因为行业运行经验不足，或是新业务有待实践检验，步骤总是处于不停变革完善之中。步骤再造（BPR）成为企业不停优化步骤手段和工具。实践表明，系统化改造法成功率更高，它强调经过辨析了解现有步骤，系统地在现有步骤基础上创建所需产出新步骤。在设计新步骤时，组织应尽可能确保增值活动以最高效率方法开展，而非增值活动则应控制到最少。设计步骤时能够使用一个衡量其绩效指标是通流效率。它是使组织效率增值又一个关键指标。其定义以下： 通流效率=作业占用时间/系统总时间 系统总时间=作业占用时间+非增值间隔时间 图1：成本时间模型 系统总时间和成本关系图1所表示。其中间接成本代表管理成本，比如监督、管理、咨询和利息。它和任何特定工作包或作业无关。只是和时间正相关。直接成本通常包含劳动力成本、原材料成本、设备成本、租线成本、物业成本、有时还有转包成本。因为直接成本产生是基于正常方法和时间，步骤时间越被压缩，完成步骤直接成本越高。全部工作包或业务成本总和表示业务总直接成本。由图1可见，系统总时间最好点在业务总成本最低点处。只有在这个点，既是总成本最低，又能确保步骤有效地被完成。现在，很多电信企业运行步骤时间远远大于最好时间。关键是怎样缩短系统总时间，从而减小各项业务直接成本。对电信这类服务业来说，寻求这个系统总时间最好点，能够经过对流通效率统计测算进行，具体方法以下： （1） 部门步骤占用时间表 为了正确合理测试步骤效率，首先需要对测试目标进行区分定位。接入业务依据使用资源，能够从宏观上分为项目和步骤，对于需要自建资源或租用第三方资源业务，因为存在很大不确定性等原因，能够作为项目来操作；而对于只需在楼内布线商业楼宇和小区宽带，受外界影响小，基础上依靠企业内部部门运作，适合以步骤方法来进行。(当然,在项目标实施中，也会有步骤部分。) 另外，因为商业楼宇、小区宽带业务对电信接入收入贡献最大，所以，依据80/20标准，只要对商业楼宇、小区宽带业务进行步骤跟踪测试，就处理了问题一大半。 表1：部门步骤占用时间表 表1是一个经典商业楼宇、小区宽带接入业务步骤时间表。各职能部门全部会对其实施能力提供一个完成工作承诺时间，步骤中全部业务承诺时间之和就是系统总时间。实际中往往因为经验和本位主义影响，这个时间冗余度全部很大，要提升流通效率，应尽可能压缩各项业务承诺时间，近而压缩作业占用时间和非增值部门滞留时间。作业占用时间是步骤中各部门实际工作时间，这个时间肯定小于承诺时间，它反应了职员业务技能水平，而且符合学习曲线，这个时间应该伴随时间和经验增加而不停减小而逐步趋于一个稳定值。部门滞留时间，就是非增值时间间隔。它是订单交接到下游部门前滞留在上游部门时间。这段时间产生是因为上游部门人员时间观念不强，或部门职能交叉等原因，造成订单在上游部门滞留。 缩短作业占用时间方法是有限。降低质量是一个选择，比如，订单信息不全而不退单。另一个措施是将相关活动转包出去。外包商可能有愈加好技术或技能，从而加速活动完成，用户接入实施很多采取外包方法。还有最常见方法是向业务增加资源。再有使关键活动平行进行，而不是序贯进行。 （2） 关键通流效率及测试 商业楼宇、小区宽带接入业务步骤能够分为两个部分：计划实施部分、实施 部分。其中，计划实施部分关键工作是咨询资源、落实方案、制订计划、分解任务。在这部分步骤中，工作流表现为信息流，信息流通是否顺畅，和表1三个时间参数直接相关。这部分完全属于内部运作，含有很大可塑性，提升这部分通流效率对整个步骤影响很大。实施部分确实定性比较强，尤其是对部分经典楼宇和小区，假如建立起良好物业关系，实施通常全部能够顺利进行。从技术见解看，实施比较简单，影响实施进程关键是用户关系、环境和物业关系。改善步骤，提升步骤运作效率，关键针对可控内部步骤，外界突发影响应不计入考虑范围。由此，对于具体业务通流效率定义为： 单个业务通流效率=作业占用时间实际完成时间 作业占用时间=各部门完成工作实际时间之和 实际完成时间实际完成日期部门开始日期 群业务通流效率=单个业务通流效率业务数 表1是某个商业楼宇接入业务时间统计值，假定销售经理在协议签署之日就开始填写订单，依据公式计算得以下值： 完整步骤通流效率=8.2/20.5=40% 计划实施部分通流效率=3.5/10=35% 实施部分通流效率=4.7/10.5=44.7% 经过对完整步骤、计划实施部分、实施部分分别进行流通效率测算，并对三者进行比较，能够发觉影响整体业务步骤效率瓶颈，对于瓶颈部分，观察研究其承诺时间、作业占用时间、滞留时间，在经过一段时间统计后，能够对三者进行压缩，从而压缩系统总时间。经过周期性运作，能够使作业时间达成最好时间，（此时，再压缩时间，现实表现为需要投入新人力或物力，成本上升，效率下降）滞留时间趋于很小，从而最终找到最好作业标准，形成工作规范，达成提升运行效率目标。 4、 三率联动约束激励机制 关注一个业务步骤效果、效益、效率三个KPI，能够比很好地表现对步骤目标管理和过程管理。对于企业管理层来说，经过这3个指标数字化手段，能够从宏观上把握步骤实施情况，发觉步骤中存在瓶颈，引导步骤再造方向。也能够将它们作为对部门进行绩效考评指标。对于具体职能部门和职员来讲，不仅能够从数字中发觉不足，更关键是经过这个三率联动体系建立，从思想上树立时间紧迫观念，形成一个自我约束机制，尽可能在短时间内完成工作。假如工作效率得到提升，职员就有了更多学习时间，经过学习能够使职员掌握更多知识和技能，又深入提升工作效率，形成一个良性循环。