流程组织创新的成功经验模板.doc

以步骤再造为中心组织创新步骤再造是从步骤入手组织创新活动。它开始於企业步骤分析和重新设计，同时也包含到组织结构和运行机制变革。爲了提升组织市场竞争力，部分企业大胆地实践了以步骤再造爲中心组织创新。一、实施步骤再造成功经验(一)对步骤本身进行重新设计1 步骤本身调整步骤本身调整包含事项整合，事项分散，事项废除和事项间关系突破。事项整合是将分工理论指导下形成复杂步骤进行归并，使复杂步骤简单化：事项分散，和事项合并相反，是将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有专业活动；事项删除，是指对於不发明价值，或投入産出比偏小事项应尽可能精简，事项间关系调整，是利用并行工程将串列事项关系转变爲并行事项。经过上述四种具体措施，能够提升步骤运作效率。步骤本身分析和调整是一项很基础性工作，它不仅是组织创新起点，同时也有利於改善企业基础管理工作。联想在实施ERP过程中总共清理、规范和优化了77个业务步骤，依此改变了一些原有工作方法或不规范习惯。不过总体来看，中国企业进行步骤再造实践还不够。2 步骤延伸步骤特点在於它完整性。传统组织中，步骤被人爲地割裂。尤其是和外部利益相关者之间联结被忽略，如和供给商、和销售商、和用户联络。实际上她们也是价值链有机组成。步骤再造之後，组织框架被打破，企业步骤延伸到供给商、销售商和用户那 。企业能够从利益相关者那 得到有用资讯，如市场需求和材料供给等等，从而形成利益统一体。海尔在实施步骤再造之後将供给商、商家和用户均纳入企业关键步骤之中。实现了分供方、经销商和用户叁和海尔産品设计。3 步骤实现方法转变(步骤资讯化)资讯技术爲步骤再造提供了强有力手段，哈默认爲“资讯技术是业务步骤再造必需条件，假如没有资讯技术，要谈再造，无异於痴人说梦话。”有些学者认爲，资讯技术和步骤再造之间是一个互动关系，二者有机结合才能産生最好效果。综观中国企业所实施步骤再造，无不是建立在资讯化基础之上。海尔在步骤再造之後搭建了四个资讯化平台：物流、分销、支付和配送。上海三菱在实施业务步骤再造同时还推行了企业制造资源计划(ERP)。联想集团是在实施ERP过程中进行业务步骤再造。上海易通“全员精细量化核实和管理”一样是建立在内部电脑网路之上。步骤资讯化有利於实现资讯共用、加紧步骤速度，提升工作正确性，从而提升整个步骤工作效率。(二)组织之间步骤再造这是指发生在两个企业之间步骤再造，通常多爲和供给商和合作厂商之间步骤再造。经过组织之间步骤再造，企业和供给商或合作商之间就会像一个企业一样运转，缩短生産周期、销售周期和定货周期，降低非生産性成本，简化工作步骤，实现对整个步骤有效管理。中国双星集团，作爲国外大经销商关键工厂，也和其经销商之间建立了类似步骤联络。经过企业间电视网路，双方能够随时沟通市场和生産资讯。另外，双星和其供给商，海尔和其供给商之间也能够实现良好资讯互动，改善了采购步骤，降低了采购成本和库存成本，确保了供货立即率。(三)步骤体系建立在每个关键步骤和支援步骤内部按层次或按阶段还能够继续划分出子步骤。利用价值链分析法，每个步骤子步骤还能够划分爲关键步骤和支援步骤。这么就组成了一个步骤体系。这 需要强调，即使是进行局部步骤再造，其再造物件也可能是一个步骤体系。在步骤再造过程中，只有构建步骤体系，才能够明确各步骤之间关系，找到步骤再造乃至组织创新切入点。二、部门、岗位职能调整成功经验部门、岗位元全部是步骤实施单位元。在步骤再造基础上，肯定要包含部门、岗位及其职能重新调整和设计。从中国企业实践来看，相关岗位和职能调整内容要比国外企业更爲丰富。(一)职能统一和集中职能统一和集中关键是针对同一职能。在传统体制中，各职能管理机构重合、中间层次多，不利於企业整体协调和统一。经过组织创新，利用现代资讯技术完全能够替换这些业务而将中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重合，业务不反复。比如物资管理由分层管理改爲集中管理，取消二级仓库；财务核实系统将原始资料登录电脑，全部核实工作由电脑完成，变多级核实爲一级核实。还有一个情况是，在大型企业各个事业部中全部有和总部类似职能，如营销、人力资源管理等。即使在一定程度上有利於事业部保持相正确独立性，不过在企业规模不停扩张情况下，不利集团整体协调一致，轻易出现失控。而且这种部门反复也是一个资源浪费。所以，很多大企业全部逐步在将分散职能统一集中起来。中国企业在这方面最早进行实践企业是宝钢。青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等企业也有这方面成功实践。(二)职能合并职能合并，是指将原来分属於不一样部门职能合并由同一部门或岗位来完成。它属於跨越多个部门边界业务步骤再造。在中国企业中有两种具体形式：一是临时性工作小组；二是一贯制管理。宝钢一贯制管理就是这方面典范。所谓一贯制管理，就是在横向组织方面合适简化专业分工，实施结构综合化。通常能由一个部门或一个人管理业务，就不设多个部门或多个人去管理，在管理方法上实现对步骤全过程管理，克服传统管理中存在机构设置分工过细及业务分段管理情况。(三)职能转换在步骤再造过程中，不仅要进行职能调整，同时还要实现部门、职能转换。总体上来看，在传统组织中，职能部门更多是发挥指导和监督作用。在步骤再造之後，明确了各部门在价值发明地位和作用，树立了以“用户”爲中心指导思想，部门职能将更关键是提供服务。这种职能转换，要包含具体职能和职责改变，但更关键是要转换观念，树立服务意识，这就需要设计新激励考评体系来落实。海尔职能管理部门过去关键以行政管理爲主，行使职能管理权利，整合之後职能部门变成独立核实服务型企业，行使服务职能，只有服务工作被认可，才能从被服务单位取得酬劳。(四)部分职能社会化由於社会化大生産和市场经济发展，社会化专业协作已成爲现代工业社会生産组织基础形式。在工业发达国家，社会化专业协作已达成了相当高水平，成爲企业合理利用社会资源、优化企业组织结构关键标志，给社会和企业带来了巨大经济效益。在组织创新过程中，中国企业也充足认识到社会化协作关键性，将部门职能社会化。这么，企业集中精力於关键步骤，社会化以後部门能够提供更爲优质服务，这么也有利於整体步骤运作。三、建立考评激励机制成功经验步骤再造之後，组织中部门、岗位及其职能职责均发生了改变，对应考评激励措施也需要创新。这套考评激励机制既要能调动每个部门、岗位和个人主动性，又要能将部门、岗位和个人目标和企业目标统一起来，既要能有利於提升单个步骤效率和效益，又要有利於确保整体步骤顺畅运行。(一)明确企业内部市场关系在建立类比市场过程中，首先要明确企业内部多种市场关系。因爲企业内部各岗位、各部门工作性质不一样，所以相互之间采取不一样市场交易方法。依据中国企业实践，企业内部市场关系通常可分爲三类：在关键步骤内部(如采购、生産、销售等)建立买卖关系，在关键步骤和直接爲关键步骤提供服务支援步骤(如研发、设备维修等)之间建立契约关系；在关键步骤和职能管理部门组成支援步骤之间建立服务关系。(二)建立内部价格体系建立内部价格体系要叁照市场价格制订，或依据産品市场价格进行倒推。最终目标是保持産品在市场上竞争优势。各岗位、各部门工作性质不一样，所以其价格确实立也不相同。爲保持企业优势，不停地保持改善动力，各类价格应该随市场价格和企业成本管理目标改变而对应改变。根据测定基准法，多种价格制订应该叁照最优异企业标准来制订。(三)划小核实单位爲强化激励效果，企业在类比市场运行过程中，全部尽可能地将核实单位划小，以部门、以岗位甚至以个人爲基础核实单位。分析确定每个核实单位投入(成本)和産出(收入)。各核实单位在産出大於投入基础上实现收入，将降低成本和扩大收入内化爲各核实单位自关键求。