任正非华为的大质量管理综合体系.docx

任正非：华为眼中大质量管理体系

华为十二个月一度质量工作汇报会已经结束，会上华为总裁任正非对过去华为工作进行了总结，并提出建立大质量管理体系这一连续发展计划，华为自创建伊始便秉承“质量为最关键基础”这一关键发展观念，也正是这一观念让华为在业界打下扎实根基，加之其自主研发创新精神，一举成为行业领军企业，稳固了其不可撼动龙头地位。以下为任正非在会上演讲内容：

二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东香港。当初我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上井喷。

华为企业也要加强质量文化建设。现在企业在质量问题上认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛概念。我们沿着现在这条路，要走向新领域研究，建立起大质量管理体系。

1华为眼中大质量管理体系

首先，大质量管理体系需要介入到企业思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。瑞士钟表为何能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人全部跑去了瑞士，所以瑞士钟表关键是在法语区，其中很多精密机件是德语区。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学十二个月级入学学生，她们全部在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造汽车永远是无敌天下。

每个人全部愿意兢兢业业地做部分小事，这就是德国、日本质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这么精密制造。我们为何不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国优异文化，最终形成华为质量文化。假如企业从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出严格要求则是不可靠城墙，最终全部会被推翻。

其次，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系能力中心。日本材料科学很发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最关键材料。我们要用日本材料做全世界最好产品；德国人很严谨，工艺、管理很优异；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性质量。而且我们用工具、手段来替换人，购置世界上最好工具，做出她人不可替换产品，做到无敌，最终就能世界领先。

质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本全部是开放，我们什么全部能看到，为何还是生产不出德国、日本那么好产品呢？我们要勇于在这方面加紧发展。即使我们表格被她人拿去了，她们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有些人就说我装萌。不过后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”，她不看后面这句话，看不懂，因为她不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方企业CEO什么全部要懂，因为任务就简单明了那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门事情。其实我们目标很简单，形成一个文化，共同奋斗构建企业，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到主动文化当中去。

2质量是华为最关键基础

华为最关键基础是质量，我们要从以产品、工程为中心质量管理，扩展到涵盖企业各个方面大质量管理体系。

第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程，你们现在是基础性了解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向用户提供高质量产品、服务和处理方案”这句话太有不足，把我们约束起来了。我们操作能够不足，不过口号不能有不足。比如，IT汇报提要第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门纲领，要超前各个部门需求往前走。

你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为企业整体大质量体系。华为全部方面全部要以效率为中心，全部要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，实施体系再讨论。达成共识后，目标就清楚了。

第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织全部应该有首席质量官，把对应权利授给她，尽可能把责任制落实到基层。这点你们想法和我是一致，我认为很好。

第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要果断反对。我们要继续落实七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升局部优化，反对没有全局观干部主导变革，反对没有业务实践经验职员参与变革，反对没有充足论证步骤进入实用。我们讲是端到端质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门全部在讲自己优化，但假如妨碍了全局优化就不是优化。

3外部吸收，内部共享

高级干部和外部理论家沟通德国、日本质量文化，参与沟通人全部去写篇文章，贴到心声小区上去，对全员开放，来推进华为企业文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己了解。我们在很多方面有共识，只是表示方法不一样，争取把表示方法标准化，然后传输出去，要让大家全部在这里吸收能量，让年青人能够成长。今天士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基础不读文件，企业文件凝聚了多少领导心血结晶，每句语言全部是经典。假如只凭自己经验工作，迟早会被历史淘汰掉。

当然，我们新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让她们去参与训战结合，接收新方法赋能。训战结合就是新老混合班，地域部总裁、代表处代表和小青年一个班。地域部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把她一定变成教授，只要她明白我们这次变革意义，会讲“要得，按刘司令办”，用领导推进力能支持教授去变革就行。

4无生命管理才能生生不息题

华为企业最宝贵是无生命管理体系，以规则、制度确实定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代胜利。

五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年儒家文化，使中国拧成了一个面团。

华为企业最宝贵是无生命管理体系，因为人生命全部是有限。我们花了二十多年时间，最终半明白了西方管理。只要企业不垮，就能无敌天下，假如企业垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力连续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格经营。当然，也不能强调大幅度激进改善，提出些莫名其妙口号来。现在全世界没有哪家企业像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。

不过我们要高度关注刚刚提到多个问题，因为支撑着华为命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提升我们对战略认识、对战术了解、对具体操作技术能力，这是时代赋给我们使命。企业没有IT支持时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了步骤IT支持，那肯定是一步步改善。我们企业一部分以规则、制度确实定性来应对任何不确定性，逐步走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得愈加好部分。