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四川准达企业经营管理措施实施细则

第一章 总 则

第一条 为深入明确和匹配各考评单位责、权、利关系，充足调动分（子）企业生产主动性，增强其管理水平及创效能力，依据企业《经营管理措施》，制订本细则。
第二条 本细则适适用于四川准达岩土工程有限责任企业（以下简称企业）下属一企业、二企业、昆明分企业、测量企业、勘察企业、海外企业、企业车队、企业控股科技企业、农业企业等性质相同企业（以下简称各单位）。（是否加入机电物资企业、机械厂）

第二章 管理模式

第三条 依据企业经营管理措施对各经济独立核实单位实施“委托管理、自主经营、自负盈亏、自我发展、定额上缴、超利归己、绩效考评，独立核实”管理模式。企业根据各单位不一样经营情况，确定各单位和企业经济关系，制订对应目标责任体系，以《经营目标责任书》形式进行明确。
第四条 企业、各单位管理
一、独立经济核实单位组建
（一）各单位责任人由董事会依据企业战略目标、管理需要选拔任命，其经营团体组员由责任人提名，总裁同意后，企业人力资源部任命。
（二）各工程企业组织机构通常包含总经办、工程经营管理部、会计资产部、人力资源部、安全监察部等基础部门，依据各企业规模及工作需要可做对应增减调整（但基础运行管理功效应含有）。组织机构设置前需报企业人力资源部审核，总裁同意；其它单位依据生产经营需要设置对应职能部门，具体方案需报企业人力资源部审核，总裁同意。
（三）各单位在生产经营过程中必需在遵照企业各项规章制度和管理标准前提下，制订各自对应各项规章制度。
（四）企业总裁和各单位责任人签署年度经营目标责任书，以确立双方责、权、利关系。分企业对下属各项目部实施按经营效益、劳动业绩和个人收益量化挂钩分配模式，以共同维护企业和职员切身利益，确保企业良性、可连续发展。
（五）企业对各单位责任人（含经营管理团体）和项目经理（主任）实施任期考评审计制度和离任（如调离、不能胜任工作、因病等）考评审计制度。企业经理部领导班子组员按年度经营目标责任书和项目任期经营目标责任书兑现个人收入，当年考评年薪总额兑现80%，项目完工进行任期审计后兑现余下部分。
二、企业总部各部门管理
（一）企业设市场营销中心、人力资源部、审计监察部、企业发展部、工程经营管理部、工作联络部、财务会计部、安全监察部等企业职能管理部门；负责对企业各经济独立核实单位工作指导、监督、管理、控制、考评。
（二）企业对各职能部门实施“定额预算、效益控制、绩效考评”管理模式。
第五条 企业和各单位经济关系
企业对各经济独立核实单位所属项目实施预算管理，核定管理费用、上缴利润额或上缴利润定率，年底清算，按此经济目标，和各单位签署《年度经营目标责任书》。

第三章 职责、权力

第六条 职责
一、各单位职责
（一）实现本单位资产保值增值，经营规模发展壮大。
（二）全方面兑现《经营目标责任书》。
（三）严格控制费用支出，将经营成本控制在预算范围内。
（四）对所属项目成本控制及经营结果负全部管理责任。
（五）严格实施企业各项规章制度，建立、健全本单位内部管理体系，按业务系统要求向企业主管部门汇报日常管理工作。
（六）负责和项目专业相关市场开发，开发费用报企业总裁同意。
（七）对安全、质量、环境保护、节能减排等进行过程管控。
（八）坚持三个文明一起抓，加强领导班子建设，保持队伍稳定。
二、企业各部门职责
（一）企业各职能部门依据组织机构职能职责划分，负担企业运行过程中对应职能职责。
（二）企业各职能部门按本系统工作要求对各单位所属项目进行过程监控和检验，按季度对其所属项目部开展经营活动分析。
第七条 权力
一、各单位
（一）对本单位及所属项目标经营决议权。
（二）对本单位通常管理人员选择权（除会计主管）、奖惩权、绩效类薪酬分配权。
（三）对本单位所属项目领导班子人员报批企业后任免和调整权。
（四）对单位内部短缺专业人员（除会计人员）自主外聘权。
（五）劳务用工计划、劳务队伍选择（企业合格名目中）审批权。
（六）对总部各部门服务质量提议和评价权。
二、企业各部门
企业各部门按企业规章制度、工作步骤、职能职责对各单位行使指导、控制、监督、奖惩提议权。

第四章 过程控制

第八条 目标确实定
一、关键业绩指标类别
（一）效益类：新增协议额指标、收入指标、净利润指标等。
（二）营运类：各单位管理费用、质量控制、效率、安全生产、组织建设、品牌创建等。
二、关键业绩指标权重
（一）效益类：60%。
（二）营运类：40%。
三、关键业绩指标目标制订和标准
（一）目标制订
企业对各工程单位所属在建项目收取一定百分比管理费，并依据项目实际中标价格情况确定计划利润率，为了表现管理费费率和计划利润率确定科学性、民主性，管理费费率和计划利润率通常情况下按以下程序进行确定：
1、项目中标后按各工程单位企业要求程序组建项目部组织机构，立即确定关键管理人员。
2、分企业总经理、分企业工程经营管理部和企业工程经营管理部应在一周内完成项目标前期策划（组织机构设置、重大施工组织方案确定、资源配置、工程分包策划等），在企业经营管理部指导下分企业工程经营管理部和项目管理人员依据策划在企业经营管理部指导下测算确定费率所需基础数据。
3、企业工程经营管理部在项目部提交基础数据后20天内，在审核项目部所提供基础数据基础上，确定本项目综合上缴管理费费率和计划利润率区间，经总裁办公会同意后实施。
（二）目标制订标准
1、认同性标准：业绩协议初始目标应由企业总裁提出，然后经过总裁和各单位责任人共同商讨而最终决定。当双方在相关目标设定无法达成一致时，总裁含有最终决定权。
2、公正性标准：业绩协议目标必需客观公正，含有足够挑战性，综合考察多方面信息来确定。
（1）比如：考虑原因可包含过去业绩效果、同行业企业业绩结果、企业未来发展估计、对各单位控制要求等等。
（2）依据各单位年度产值计划,由企业工程经营管理部按以下标准测算：
1）企业承揽，由分（子）企业完成工程，由企业工程经营管理部根据《责任成本管理措施》编制责任预算，确定上缴指标；
2）分（子）企业自行承揽工程，按企业承揽项目优惠？%，经总裁办公会确定。
3、严厉性标准：业绩协议目标一经设定，标准上不再轻易改变。
4、灵活性标准：分企业经营指标要随市场环境改变而发生改变，对于分企业项目协议金额增、减改变造成导至目标值差异超出百分之一以上，要立即修正并签署新目标责任书。
第九条 上缴额清算
一、各单位每个月回款后，依据《经营目标责任书》确定上缴额和回款总额，按百分比委托资金管理中心向企业扣缴。
二、各单位年中新开项目在开工前确定根据《经营目标责任书》确定上缴定率向企业清算并上缴。
三、上缴金额核实
（一）分企业月度或季度应上缴额=∑（各项目月度或季度确定协议收入×上缴率）。
（二）分企业年度应上缴额=∑（各项目年度确定协议收入×上缴率）。
第十条 经营核实管理
一、工程类企业经营核实
（一）工程结算管理 企业工程经营管理部负责企业在建项目结算工作归口管理工作，企业相关部门根据其职责分工负责其职责范围内结算工作监督检验和指导服务工作。各工程企业工程经营管理部负责其所属项目结算工作指导、服务、检验和相关审批工作。
（二） 分（子）企业应设置工程结算领导小组，由分（子）企业总经理任组长，副总经理任副组长，各部室主任为组员。负责审定项目标结算实施细则；研究项目变更索赔工作方法，审核重大项目变更赔偿文件，审定分包协议结算纠纷，对工程结算进行审议和监督。
（三）工程结算标准
1、立即性标准。对内对外结算应按协议约定，应做到签证立即、计量立即、结算立即，必需坚持按月计量和结算。对内结算最长不得延期30天。
2、工程量统一标准。对内结算实体工程量应小于业主、监理批复量，不得出现对内结算工程量大于业主、监理批复量情况。
3、价格统一标准。协议外项目单价，对内结算单价应小于业主、监理批复单价。
4、费用可控标准。分部分项工程对内结算总额应小于业主、监理批复结算总额。除按上述标准外，应严格控制零用人工、设备费用和材料费用。
（四）对外结算
1、进度结算 工程分（子）企业工程经营管理部应每个月根据协议约定或业主、监理同意结算程序、结算格式，编制月度结算单，经企业工程经营管理部主任审核，总监审批后立即向监理、业主提交月度结算申请表及相关证实材料，督促其立即完成月度结算审批。对存在异议或争议结算，应主动向监理、业主提供相关证据资料，并主动沟通协商，方便在当月进行结算。
2、增补项目结算
（1）对设计变更新增项目标结算，项目部应依据变更图纸，应立即编制新增项目单价，提交监理、业主审批，并应在审批后按协议内约定工程结算标准实施。
（2）对于业主、监理书面指令协议外项目，项目部应在实施前和业主、监理约定计量结算标准，并立即编制项目单价，提交业主、监理审批后，应在完成当月进行结算。
（3）对于业主、监理口头指令协议外项目，项目部应在当日向业主、监理提交材料（通知单、联络单或汇报等形式），取得书面签字认可。
（4）对于客观改变、协议约定条件以外情况和不可抗力造成协议外项目，应根据上述协议外项目处理标准，和业主、监理进行沟通协商处理。
3、变更索赔项目结算
（1）对于因为施工条件、施工方案、外部环境等引发工程量、价格改变，项目部应在协议约定时限内向业主、监理提交变更赔偿或索赔意向，并搜集相关资料，立即编制并提交费用汇报。
（2）对于发生材料价格调整情况，项目部应根据批复施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计、胶凝材料配合比、地形地质改变资料等，和项目标施工日志、实施工程量，具体计算各类材料实际使用量，依据招投标文件和实际材料价格（材料购置发票或物价指数等）计算调差费用。
（3）对于客观原因引发窝工，项目部应在发生窝工后立即向业主、监理提交现场人员、设备、材料等情况汇报，并根据批复施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计和相关文件等，计算人员、设备窝工数量和费用，立即提交业主、监理。
（4）在发生不可抗力等原因引发停工、财产损失时，项目部应在加强自救同时，主动搜集发生不可抗力事件相关资料数据，立即清理统计各类损失情况上报监理；并主动编制复工方案和方法上报监理同意，并依据损失情况和批复复工方案编制费用赔偿或索赔汇报上报监理和业主。
（5）项目部应主动搜集国家、行业或当地相关工程造价相关信息和资料，对所以引发价格、费用改变，应主动向业主、监理提交费用变更赔偿汇报。
（6）项目部应认真研究协议条款、技术文件和业主、监理、设计要求，结合施工过程，主动寻求和发觉工程变更、赔偿和索赔点，根据协议约定时效，立即向监理、业主提交调差、赔偿、变更或索赔汇报。若监理批复不合理时，应在协议约定时效内立即提交复审汇报。对于监理不立即批复汇报，应在时效范围内定时函告监理，以使汇报有效性连续。
（7）项目部和作业层应熟悉协议条款，对上述协议条件发生改变或其它原因造成协议条件改变，应主动汇报工程经营管理部，负责搜集相关资料和证据，立即提交工程经营管理部，方便于编制费用变更或索赔汇报，并应在后期帮助做好变更索赔工作。
4、完工决算
（1）完工决算是项目最终经营效益表现，项目部应切实重视项目完工决算工作。项目完工后，项目部应成立完工决算小组，应组织相关人员，依据施工图纸及设计变更绘制工程完工图，最终工程量以完工图为计算依据，以原施工承包协议、补充协议或协议、监理和业主签证，和国家相关要求，编制工程完工结算汇报。
（2）为了确保完工决算完整性，避免漏算、少算，项目部应切实加强工程结算资料、施工技术资料、施工图纸及变更设计资料、项目往来文件、会议纪要、补充协议等资料保管工作。同时，分企业总经理、项目经理、工程经营管理部关键人员、财务人员应参与完工决算汇报编制工作，直至完工决算汇报得到监理、业主同意为止。
（五）对内结算
1、对内结算包含工程分包、劳务分包和设备租赁等工程计量、结算及价款支付等。对内结算应坚持“先结算、后支付”标准，严禁分企业、项目部未推行结算程序而支付分包工程款项行为。
2、项目部进行对内结算时必需依据协议，应严格实施企业要求对内结算要求，制订项目部对内计量、结算和支付工作程序，明确责任，严格实施结算程序。
3、分包方结算责任人应为其所在单位责任人或其委托授权人，并应和分包方现场责任人相一致；分包方材料领用人员应由其现场责任人委托授权，不然项目部有权拒绝进行工程结算、价款支付和材料领用工作。
4、工程（劳务）分包协议内结算
（1）计量，分包工程计量标准上由分包方依据协议约定，提出其当月施工合格工程计量申请，计量申请应在月度截止以后7日内提交，项目部依据程序报分企业进行审核确定。分包方未按期提供计量申请，由项目部进行计量报分企业审批，分包方确定即可。
（2）经营结算部门在编制结算单时，除依据各部门提交计量单计算分包方费用外，应按协议要求计算以下费用：
1）支付分包方预付款应扣减费用；
2）分包方质量确保金费用；
3）分包方安全文明施工确保金应扣减费用；
4）分包方进度确保金应扣减费用等；
5）分包方应扣减其它费用；
6）分包方质量确保金、安全文明施工确保金、进度确保金等返还时间以分包协议约定进行，通常不得早于主协议约定时间。
（3）月度结算单应经工程经营管理部和财务部门审查，分包方现场责任人签认后，项目副经理审核，项目经理审批后作为当月结算正式依据。
（4）结算单一式三份，经营核实部门、财务部门和分包方各执一份。
5、工程（劳务）分包协议外结算
（1）项目部要求分包方实施协议外项目时，应和分包方签署补充协议或由项目部签发委托施工通知单，明确计量措施和单价后方可实施。
（2）协议外项目结算应按进度当月进行结算，依据补充协议或委托施工通知单要求内容进行。计量、结算程序同协议内项目。
（3）分包方赔偿、索赔项目结算
因协议条件发生改变或不可抗力造成份包方费用增加，分包方提出赔偿、索赔费用时，项目部应主动应对，对分包方提出要求应进行认真研究，经项目协议评审领导小组评审，对合理赔偿索赔费用，项目部提出索赔赔偿意见，并按以下程序办理分包方赔偿索赔事项：
1）索赔赔偿费用占原分包协议总额10%以内时（总价协议）或占当期累计结算金额15%以内时（单价协议），且赔偿金额在5万元以内，由项目部评审，分企业工程经营管理部审批后办理。
2）索赔赔偿费用占分包协议总额10%以上、20%以内时或占当期累计结算金额30%以内时（单价协议）时，且赔偿金额在5万元以上、20万元以下时，项目部初评后，提交对应变更索赔费用说明，上报工程分（子）企业总经理审批后办理。
3）超出上述2款中条件时，项目部初评，工程分（子）企业审核，企业工程经营管理部审批后方可办理。
4）对于上述1款中，若分次索赔赔偿费用累计超出项目部审批标按时，项目部应按对应程序分别按上述2、3款要求实施。
5）对分包方在履约过程中给项目部人员、设备、施工质量和作业安全、施工进度、环境保护、文明施工等方面等造成损害，项目部应依据分包协议立即向分包单位提出反索赔，并应要求分包方进行整改，反索赔费用确定后应在当月结算中扣回。
6、完工清算
（1）项目部应在每一项分包协议约定施工内容（或劳务分包）完工后，经验收质量合格，应和分包方进行最终清算。完工清算应在完工验收合格后15天内进行。清算时应对分包方完成工程量、计日工、材料、设备及工程款支付情况等进行查对，编制分包工程清算单，作为分包最终止算依据。
（2）完工清算单经双方认可后，应和分包方签署清算协议，清算协议中应明确质量确保金、工程维修、工程款清结等事项。
（3）清算协议签署之前，应根据企业施工分包管理措施要求进行审批和立案。
（六）具体工作步骤按企业结算管理步骤办理。
二、其它单位经营核实管理
（一）农业企业
1、对内销售 农业企业向准达企业内部销售产品必需遵守市场规则，所售产品质量有保障，收货有确定，价格有依据，按月将确定好数量和价佫签收凭证交企业财务会计部核实。
2、对外销售 对外销售产品时必需按农业企业产品销售制度，做好管理统计,立即将销售产生资金上交资金管理中心出纳。
3、企业财务会计部指导农业企业会计按月结算盈亏情况，将盈余资金转入企业财务会计部资金管理中心农业企业专用专门账户。
（二）机电物资企业、机械厂
1、在经营管理过程中应做好市场调研，正确把握市场行情，合理定位，科学经营，以企业现有平台为依靠，逐步拓展外部市场。
2、向企业内各单位提供产品和服务必需以协议或协议为前提开展工作，以此作为结算依据。
3、对外销售时要遵守企业对外销售制度，立即将资金上交企业资金管理中心出纳。
4、企业财务会计部指导物资企业、机械厂会计按月结算经营结果。
（三）车队
1、认真做好市场调查确定好服务价格，确保服务质量。
2、服务中心做好每次提供服务和相关工作统计，立即向相关业务部门签单确定。
3、按月将签证单据交企业财务会计部，由财务会计部安排会计做好每个月结算工作。
第十一条 资金管理
一、资金估计
（一）依据年度财务预算，各单位编制对应年度资金预算审批后，报企业财务会计部立案。
（二）每个月度、季度末，依据企业工程经营管理部下达生产任务、应收账款情况、市场情况、协议约定条款等原因估计下月（季）每个工程项目标资金收入和支出，报企业财务会计部。
（三）新开工程项目，应依据协议后评定及施工图测算工程从开工至完工资金收支（计划），估计资金盈余和短缺。
二、资金收入
（一）分（子）企业自办项目，在施工过程中,应按协议约定立即收取年度（或开工）预付款、季度（或月份）计价款、月度预支款、月度估验款和其它代垫款项。项目完工后，关键加强二次经营清理、完工交验及转固工作，立即收取工程尾工款等。
（二）分（子）企业全部资金收入，必需进入企业指定账户。全部资金到账，必需在收款当日向企业财务会计部汇报。
（三）其它单位不管对内对外经营产生资金收入一律进入企业指定账户，生产经营过程中有产生现金收入，收到现金后第一时间上缴企业财务会计部出纳。
三、资金上缴
各单位收到资金后，按以下要求足额向企业上缴。
（一）“五险一金”和“其它代垫款”由各单位按时、足额上缴企业，不得以任何理由拒缴或缓缴，由企业财务会计部资金管理中心实施。
（二）定率资金上缴
1、上缴方法：各单位在签署《经营目标责任书》后，资金到账，每次分别按到账资金百分比上缴，四季度清算。
2、上缴百分比确定：根据收到资金、整年应回收资金总额、上缴定率累计计算。
3、内部贷款（调剂）资金，根据贷款时承诺立即偿还，若生产经营过程中资金周转困难，可先还再贷。
4、分（子）企业应建立健全和企业、所属项目部资金往来台账，按月进行查对签认。
四、资金支出
（一）全部资金支出流向必需符合财经纪律，满足企业各项内部控制制度和全方面预算管理要求。
（二）资金支出步骤按企业资金管理措施所制订步骤办理。
（三）各工程分（子）企业根据企业支付管理措施对所属项目部进行施工过程中监督、指导、考评、控制。
五、资金调配
（一）分（子）企业负责所属项目部资金统一调配管理，分企业之间、项目之间资金调配须经企业主管领导同意。
（二）各单位因为以下原因可向企业书面申请贷款，经审批程序后实施有偿使用。
1、所属项目资金短缺而又无法调剂。
2、确实无法筹集经企业同意固定资产购置资金（海外企业）。
3、确实无法筹集投标项目所需投标（诚信）确保金，履约确保金。
4、各企业独立核实初始起动资金。
5、各单位生产经营管理过程中确实有困难，经财务资产管理部审核还款有保障。
六、资金管理责任人
（一）分（子）企业经理为资金管理第一责任人，会计人员为具体实施者。
（二）企业领导含有对各单位相关资金回收、分配、上缴、使用等资金管理、监督权。
第十二条 财务管理
一、会计核实
分（子）企业根据新企业会计准则要求进行会计核实，严格内控制度，严格实施各项财务开支范围和标准，加强债权债务管理，如实反应财务情况和经营结果。
二、经费预算管理
分（子）企业实施经费预算管理。每十二个月年初由各分（子）企业上报经费预算，企业财务会计部综合以前年度经费支出水平，并考虑当年实际情况，下达经费预算。
分（子）企业严格控制经费支出，年末由企业财务会计部对经费支出情况进行考评。
第十三条 物资设备管理
一、分（子）企业要成立物资设备采购领导小组，在企业工程经营管理部指导下工作。
二、分（子）企业工程物资实施招议标租赁和采购、询质比价租赁和采购；相同条件下，标准上优先考虑使用准达机电物资企业、机械厂提供产品和服务 ，以降低总体交易成本。
三、分（子）企业负责汇总各项目部综合管理台帐，形成份（子）企业物资综合管理台帐，于每三个月前3日报企业工程经营管理部和财务资产管理部。
四、财务会计部、机电物资企业应完善企业机电物资设备管理台账，应做到账、卡、物相符，审计监察部应在企业对物资设备盘点建账当初给予监督，每三个月进行检验。
五、机电物资物资机电企业在开展经营业务时应遵照先内后外，在确保风险可控、物资安全前提下开展工作；对内开展租赁业务需按企业规章制度实施，对外开展业务需报审计监察部、工程经营管理部，审核租赁风险和企业本身需求后进行。
第十四条 工程分包、外部劳务队伍、项目策划管理
一、分（子）企业要成立工程分包、外部劳务管理领导小组，负责工程分包、劳务队伍管理组织领导工作。
二、分（子）企业负责配合企业做好工程分包、劳务队伍准入、年审等工作，按要求进行工程分包、劳务招标，负责汇总所属项目部劳务队伍管理相关台帐，按要求上报企业工程经营管理部和审计监察部。
三、劳务用工计划和选择，由所属项目部组织，分（子）企业初审，上报企业同意，企业在三个工作日内反馈回分（子）企业，最终由分（子）企业下达派遣通知。
四、为规范工程分包、劳务队伍管理，和工程劳务业务相关部门和领导人实施回避制度，标准上亲属不得在该企业所属项目进行劳务分包和工程分包相关活动。
五、项目策划管理
（一）企业成立项目策划小组——为企业全部工程项目施工策划工作而组建领导工作小组，为企业很设机构，日常工作由工程经营管理部负责。组长由企业实施总监担任，其组员通常由企业总工程师、，和工程经营管理部、机电物资部、财务会计部、安全监察部、市场营销中心、人力资源部责任人等关键组员等部门关键责任人组成，所策划项目标分企业经管团体、项目部经理、总工参与，必需时其它相关部门派员参与。
（二）策划依据
1、《建设工程项目管理规范》。
2、企业三体系文件,包含《三体系手册》、程序文件、作业指导书等。
3、国家法令、法规和国家或现行相关规范、标准、规程。
4、经营投标过程中和协作单位协议。
5、施工设计图纸（包含地质勘探汇报）。
6、主协议文件（包含协议协议书、工程量清单、协议条款、技术规格书、招标文件、投标文件等）。
7、现场施工条件。
8、企业内外部资源供给能力。
9、当初含有时效性市场信息。
10、企业已经有内部定额。
（三）项目策划内容和方法
1、项目实施策划内容应包含：项目概况、项目实施条件分析、项目实施内容及分工、项目经理部组成及管理关系、施工布署和施工方案、施工进度计划、资源供给计划和方法、物资机电设备租赁单价、施工准备工作计划和技术组织方法计划、项目成本经济经济可行性、项目风险控制等。
2、策划基础程序为：组织成立项现在期策划小组、分工、熟悉图纸、优化设计方案、内部研讨、确定施工组织模式、各项管理目标设定、确定施工工艺、关键施工方案、配置资源、审定策划书、下达策划书。项目策划管理程序
3、对于企业新开工项目
（1）工程任务下达后，依据投标施组、协议文件、设计技术要求、施工规范、《项目经理工作纲领》、企业技术水平、企业资源情况等由独立企业职能部门和项目部共同对项目进行总体策划，并编制《项目管理实施策划书》及《施工组织设计》文件。《项目管理实施策划书》关键内容包含：项目质量策划、环境保护和职业健康策划、安全和文明施工策划、施工组织设计、资源策划、成本策划、施工关键和难点等专题策划等由项目部对应职能部门编写，分企业工程经营管理部负责汇总，并报企业工程经营管理部审核，实施总监同意后，由工程管理部转发分企业和项目部实施。分企业组织项目部依据《项目管理实施策划书》及《施工组织设计》编制《项目管理实施细则》。
（2）对于项目部新增工程项目
工程任务下达后，依据投标施组、协议文件、设计技术要求、施工规范、《项目经理工作纲领》、项目部资源情况等由项目部对项目进行总体策划，并编制《项目管理实施策划书》及《施工组织设计》文件。《项目管理实施策划书》关键内容包含：项目质量策划、环境保护和职业健康策划、安全和文明施工策划、施工组织设计、资源策划、成本策划、施工关键和难点等专题策划等；由项目部汇总，上报企业工程管理部、企业总工程师审查同意后，由工程管理部转发项目部实施。实施同时分企业组织项目部编制《项目管理实施细则》。
（3）项目管理实施策划编制
项目管理实施策划应对项目管理目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制方法进行确定，并应随项目范围变更进行动态调整。关键应包含下列内容：
1）项目概况。
2）总体工作计划。总体工作计划应将项目管理目标、项目实施总时间和阶段划分具体明确，对多种资源总投入做出安排，提出技术路线、组织路线和管理路线。
3）组织方案。组织方案应编制出项目标项目结构图、组织结构图、协议结构图、编码结构图、关键工作步骤图、任务分工表、职能分工表并进行必需说明。
4）技术方案。技术方案关键是技术性或专业性实施方案，应辅以结构图、步骤图和多种表格。
5）进度计划。进度计划应编制出能反应工艺关系和组织关系计划、可反应时间计划、反应对应进程资源(人力、材料、机械设备和大型工具等)需用量计划和对应说明。
6）质量计划。
7）职业健康安全和环境管理计划。
8）成本计划。
9）资源需求计划。
10）风险管理计划。
11）信息管理计划。
12）项目沟通管理计划。
13）项目收尾管理计划。
14）项目现场平面部署图。项目现场平面部署图按施工总平面图和单位工程施工平面图设计和部署常规要求进行编制，须符合国家相关标准。
15）项目目标控制方法。项目目标控制方法应针对目标需要进行制订，具体包含技术方法、经济方法、组织方法及协议方法等。
16）技术经济指标。技术经济指标应依据项目标特点选定有代表性指标，且应突出实施难点和对策，以满足分析评价和连续改善需要。
（四）策划时限
项目施工前期策划应于营销中心项目交底后20天内完成，对于采取新工艺、或工程技术尤其复杂项目也应于30天内完成策划，国外项目应在策划小组考察后30天内完成，而对于尤其紧急项目标策划应按满足业主相关要求进行。
（五）各部门职责
1、企业项目策划小组
负责企业全部项目策划组织、必需现场考查，组织召开工程项目施工前期策划会、审核、批复项目施工策划书。
2、工程经营管理部
（1）全方面负责新接工程项目施工策划组织实施全过程，协调参与策划各个部门工作，负责督促分企业、项目部编制项目施工前期策划书、组织审核、落实。
（2）依据工程施工策划书对工程项目进行资源配置。
（3）负责项目施工过程中策划书变更（改变/优化）修订事宜。
3、分企业、项目部
（1）全程参与施工现场考察、策划书编制工作，根据规范要求负责项目施工策划书编制、修改、汇总等工作，根据已批复工程施工策划书组织施工。
（2）依据工程施工策划书帮助做好工程项目资源采购和配置。
（3）并在项目实施过程中对策划工作进行优化和完善，立即上报施工过程中策划书变更事宜。
4、分企业工程经营管理部
（1）参与项目施工前期策划阶段现场考察、项目策划审核工作。
（2）负责确定项目施工工艺策划、负责审核项目标《施工组织设计》和多种专题方案。
5、机电物资部
（1）参与项目施工前期策划阶段现场考察、项目策划审核工作，根据批复项目策划书、根据和采购步骤负责项目各项资源采购工作。
（2）负责提供项目所需机械设备性能参数/机械施工工艺支持，提供设备资源信息，必需时参与项目策划工作。
6、财务会计部
参与项目施工前期策划审核工作，根据批复项目策划书，在产品采购、服务采购完成后，测算项目目标成本，确定项目控制目标目标可控性。
7、市场营销中心
（1）负责做好工程项目标中标交底工作。
（2）负责提供工程项目经营阶段资源信息。（关键指投标成本分析汇报、投标施组及关键材料供给信息）
8、安全监察部
参与策划审核工作，并对策划工程项目标安全施工方案、重大危险源辨识及专题施工方案策划进行优化和完善。
9、人力资源部
参与项目策划，对项目部人力资源配置提出意见、提议和调配。
第十五条 各单位人力资源及内部薪酬管理
一、各单位外聘稀缺专业技术人员严格按企业人力资源管理制度实施，推行程序及各项手续。
二、企业对各单位会计资产部主管、人力资源部主管实施派驻管理制度。
三、各工程分（子）企业项目经理聘用和任命需向企业人力资源部报备，其它人员聘用按企业人力资源制度报企业人力资源部同意后实施。
四、各单位内部薪酬
（一）各单位实施工资总额计划管理，内部自主分配。工资总额按分（子）企业产值目标和利润目标进行核定并由企业下达。
工资总额年度计划=上年度本单位全员平均工资×年末期末人数×（1+全员年度平均工资增加幅度）
工资总额支出计划标准：一是根据完成生产任务工作量，二是根据所创利润目标，三是和时间挂钩。三项标准相互结合，具体计算以下：
工资总额支出计划=工资总额年度计划×（实际累计完成目标利润÷年度计划目标利润×60%+实际累计完成产值÷年度计划产值×40%）
（二）分（子）企业机关通常管理人员（除分（子）企业领导班子、项目领导班子外）全部实施基础工资+岗位绩效+年底绩效工资形式。
（三）固定部分按企业标准统一实施；岗位绩效部分以“月度”为考评期，年底汇总每个月考评结果×单位年底产生绩效×分配指数，兑现年底绩效，以此为依据制订本单位“绩效考评分配措施”，经分（子）企业审核经过，报企业人力资源部立案，同时每个月考评结果报企业立案。未进行月度绩效考评或未按要求上报考评结果，下一个考评期不得发放岗位绩效工资，连续三月以上未按要求上报考评结果或弄虚作假单位和个人取消年底绩效考评资格。
（四）超出年度工资总额计划，非业务增加原因，按超出部分核减机关通常管理人员绩效工资及领导班子年薪。
第十六条 市场开发
一、市场拓展
（一）一企业、二企业、昆明企业、海外企业、深圳分（子）企业、勘察分（子）企业市场开发任务，按年度产值计划150%-300%核定新签协议额指标。
（二）农业企业、机械厂按第十二个月按年度产值计划100%核定新销售额指标，以后每十二个月按20%速度递增。
（三）其它各单位属于服务范围，以下降成本指标为关键任务。
二、项目投标策划
（一）投标策划由企业市场营销中心统一负责，各部门、各单位帮助。
（二）分（子）企业不得参与合作项目投标，特殊情况必需经企业总裁同意。
三、经费控制
各工程企业项目标开发费用，按企业经营管理措施中要求实施。
四、奖励
（一）自主开发项目标奖励政策按企业经营管理措施实施。
（二）分（子）企业超额完成年度新签协议额指标，自主开发项目百分比达成50%以上时，按超额部分2‰给和奖励，分（子）企业自主分配，分配方案报企业立案，奖励金额不在领导班子年薪之内。

第五章 绩效考评及薪酬管理

第十七条 工程分（子）企业
一、绩效考评
（一）年初，在审计基础上，企业对分（子）企业上年度整体经营、管理结果进行绩效考评。考评指标以分（子）企业经营管理关键和关键目标按不一样权重设定（绩效考评打分表见附件1），绩效考评结果采取打分形式确定，考评得分和分（子）企业领导班子、项目管理团体组员薪酬挂钩。
发生以下情况，绩效考评实施一票否决，年度绩效考评得分为0,只发放基础工资。
1、分（子）企业整体亏损。
2、发生生产安全较大及以上责任事故。
3、发生工程质量较大及以上责任事故。
4、各项考评指标之和小于70分。
（二）各工程分（子）企业绩效计算
分（子）企业绩效=【分（子）企业实现利润-企业核定上缴目标利润-企业管理费用】×分（子）企业绩效考评得分
项目绩效=【项目实现利润-分（子）企业核定上缴目标利润-分（子）企业利润留存】×项目绩效考评得分
二、薪酬管理
（一）工程分（子）企业管理团体和项目管理团体实施“年薪制”，基础工资按企业薪酬体系等级发放。
（二）年薪=基础年薪+绩效年薪+超利分成；基础年薪和绩效年薪领导班子副职标准上不超出正职80%。
1、基础年薪由企业人力资源部制订。
2、工程分（子）企业领导组员绩效年薪=分（子）企业绩效×分配指数×分（子）企业绩效考评得分。
3、项目管理团体组员绩效年薪=项目绩效×分配指数×项目绩效考评得分。
4、分配指数由分（子）企业领导团体自行确定，报人力资源部审核，企业总裁同意。
5、超利分成
经企业确定分工司年度超额利润，70%用于分（子）企业领导班子分配，30%用于分（子）企业机关其它人员分配。分配方案在分配前报企业人力资源部立案。
标准上正职每人分配不低于分（子）企业年度超额利润15%。
（三）分（子）企业领导班子薪酬列分（子）企业成本。
第十八条 其它单位
一、绩效考评
（一）年初，在审计基础上，企业对各单位上年度整体管理结果进行绩效考评。考评指标各单位管理关键和关键目标按不一样权重设定（绩效考评打分表见经营目标管理责任书附件），绩效考评结果采取打分形式确定，考评得分和各单位责任人薪酬挂钩。
发生以下情况，绩效考评实施一票否决，年度绩效考评得分为0,只发放基础工资。
1、企业整体亏损。
2、各项考评指标之和小于70分。
（二）各单位绩效计算
独立法人单位绩效=（产生利润-企业核定上缴利润-法定留存）×单位绩效考评得分
内部独立核实单位绩效=（产生利润-企业核定上缴利润）×单位绩效考评得分
二、薪酬管理
（一）农业企业
年薪=基础年薪+绩效年薪+超利分成。
1、基础年薪由企业人力资源部制订。
2、企业总经理绩效年薪=农业企业绩效×分配指数×农业企业绩效考评得分。
3、分配指数由农业企业总经理自行确定，报企业人力资源部审核，总裁同意。
4、超利分成
经企业确定农业企业年度超额利润，50%用于农业领导班子分配，50%用农业企业其它人员分配。分配方案在分配前报企业人力资源部立案。
（二）机电物资企业、机械厂、车队见机电物资企业、机械厂、车队经营管理措施
第十九条 企业总部
一 、经营管理团体
（一）经营管理团体组员实施“年薪制”，基础工资按企业薪酬等级。
（二）年薪=基础年薪+绩效年薪+经费节余分成（年薪=基础年薪+绩效年薪-经费超支扣罚）。
1、基础年薪=基础工资×12；
2、绩效年薪=绩效工资×绩效考评得分；
3、经费节余分成/扣罚
（1）经董事会确定年度预算经费节余，30%用于企业领导班子分配，70%用于企业机关其它人员分配。分配方案由企业人力资源部报企业总裁同意。
（2）经董事会确定企业年度经费预算超支，按超支部分扣罚企业领导班子。扣罚方案在扣罚前由企业人力资源部报企业总裁同意。
二、各部门
（一）部门正职责任人实施年薪制，其它人员实施岗位绩效工资制。
1、部门主任工资=基础年新+绩效年薪+经费节余分成/扣罚。
2、其它人职员资=基础工资+每个月岗位考评工资+年底绩效考评+经费节余分成/扣罚。
第二十条 年薪兑现
一、各工程分（子）企业领导