EVA绩效考核研讨会模板.doc

EVA绩效考评研讨会纪要1
（有删节）

……（自我介绍）
阿：相关绩效考评打分人情分问题，将绩效和薪金挂钩，最近绩效考评发觉：没有上、下关系，没有监督，出现很高分数，但相关系主管给打分数就比较低。
b：一是量化岗位，二是市场链，还有一个关键见解就是转移价格，举个例子来说，人力资源部培训问题，培训全部有一个成本问题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钱，销售部认可了，那成本就转多到销售部。但外部培训机构提供好部分培训却只花了元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们能够采取外包方法，让培训机构来做。
阿：绩效考评和薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不和薪金挂钩，反而能真实显现出部分优异或工作不太好职员。
b：以EVA为中心，找出能够给企业带来增值部分，比如说销售部，以好产品满足市场需求，企业需要有一个庞大机构为她产品提供服务，产生增加值；而荷花池一个服装店，却不需要有些人力资源部为她提供服务，为何，因为，她看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。
c：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确定，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考评，这么，人情分就到不了那个上面去了，是C，怎么能打A呢，这是她（）问题回复。但接下来工作就极难做了。
比如说，一个软件开发企业，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析
员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不一样项目，面对不一样用户，别不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员加班，非加班，正常上班问题，怎样给A、B、C、D，这个就是极难处理。
b：着重看怎么应用，指标设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。这里有一个企业规范化问题，NVQ里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我们往往就是一个很大约念。
c：很多标准是很能够难确定。比如说，考勤，这是一个一目了然问题，职员迟到了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多职员心理就不是很舒适；不过换一个角度来说，作为领导她工作特殊性，哪怕是迟到，在她工作中占权重是很小，这是很难确定。
b：这里有一个企业理念问题。作为领导为何不能迟到，这里有一个职位特权问题，举个例子，部门经理职责是什么，不是坐在办公室里，假如和通常职员坐在办公室一样，考评标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有我大吸收力，就是要有一定差距。还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大影响，比如说，软件开发人员，假如迟到不影响工作进度，不过影响到了整个组员沟通，这里就有一个人力资源部和各部门沟通过程，有些部门必需打考勤，而有些部门就没有必需。这是设置绩效考评技巧。
c：而考勤绩效考评启发了我，就是对哪些人员迟到不考评，而哪些人员一定要考评。
b：岗位之间魅力，因为岗位之间差距形成。这是设置绩效考评大量技巧。
c：企业比较普遍，大锅饭现象，已经到了不怕考评情况，人力资源部属于“不管部”，有岗位人员是“鸡肋”，留住没什么用，舍去了又没有愈加好。
b：从北京、上海人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企业必需，关键是怎样来发挥人力资源部作是很关键。
c：不管是培训也好 ，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身体会，企业以前300元招一次却不一样意，而现在花了3000元招两次招了3、5个人她很快乐，她才发觉她观念被抑制了，她怎知道我们早就期望她（领导）这么子，这是其一。其二，每一个我们全部经论证、分析，以前她压根不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意见，还得忍着，而过一段时问，领导却说：“这么差人现在还在给加工资？”让她翻开以往统计一看，才知道怎么回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么表现它管理能力，你参谋作用，是她（领导）认为需要时候才起作用，不需要时候，不起作用。而现在人力资源部岗位设置、人员招聘、职员职业生涯计划、论证、分析来讲，这是一个系统工程，而一些人力资源部门只设一个人，配些搞培训等其它部分人员，甚至叫一个司机把表给领回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源程度了，人力资源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶段性东西。
通威集团就有一个很好培训中心，专门从各地聘用部分老师、教授、著名企业老总来巡回培训，这工作做得很扎实。回到行为锚定这问题上来，首先从领导要从观念上作一个认识，作为一个系统分析，期望领导、各个部门经理、甚至职员参与进来，首先我全部不知道系统分析员应该干些什么，我们能够分析到某一点应该干些什么呢？
b：有一个关键问题，我们绩效指标是怎么产生？
c：通常是从德、勤、能，然后再去细分它，然后依据岗位特点再衍生出部分指标来。
b：产生这些指标体系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样？
c：原本一个规范企业全部是一样，拿到每一个表格，拿到你这儿打10分，她哪儿9分，人对了人你也9分，公平！公平！你（葛鑫）刚才说A、B、C、D也是一样呀！老总也可能得C，甚至可能得D，为何呢？总部下达了250万任务，她却只完成了150万，得了D，而扫地，因没有偷窃，清洁打扫洁净，却月月全部得A，这怎么处理。
b：我举个例子，找出这差异在什么地方。我们关键讲是改善，我们说打了A、B、C、D以后，我们关键能找出行为上差值来，和刚才说打8分、9分有什么不一样。那你6分、7分差值表现在什么地方？
c：知道我们现在考评不合理，被俱乐部吸引过来，想处理问题。
b：……就从我角度来讲，职员给我东西，感爱好就看，不感爱好，你们俩去处理就是了。就有这么一个问题怎样让老总们走到前面来感受爱好？这里我们还是讲一个改善问题，以前我们看到一个很漂亮表格，我们问：“你们企业有多少人”？“500人”。“这么多表格收上来，你看得完吗？”“这不一定。”那职员会想，我提这么意见全部没看到，下次我还提这么多意见？绩效考评很讲究信用性，下次我们讲月沟通汇报和阶段评定汇报细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必需做出处理，这么，第一就确保了不要伤了参与这次（考评）人心。我们这里讲行为改善，经过这次绩效评定分数，找出需要行为改善地方来，然后我们提供需要改善表，让她们找出需要改善地方。假如你不能确定得8分、跟得9分之间差距来话，你得分就是这个结论，你无法对下一步工作进行，极难。
c：假如给8分界定一具内容，9分界定一个内容，就好比A界定一个内容，给B界定一个内容，是一样，现在是没法细到这一步，不是没做到这一步，而现在还得要评。
d：外资企业，它就能够细到这种程度，8分就有8分标准，做到这一程度，有很大工作量，而我们人力资源部力量是不够。
c：也有部分指标尤其细，分到下边去了，有部分部门经理心理上没有多大波动，以前打分，现在又打分，看你能够打出多少分来，得出一个结论来，原来你那样打分，我要领3500元钱，现在这么打分我一样要领3500元钱，这也是我们老总对现在考评体系不感爱好原因。软件开发人员要给3500元钱，系统分析人员要给5000元钱，这个月考评只好了个D，我还得给她4500元钱，不然她走了，我这个项目还没有些人做，这么你说你那个有什么力度呢？就没有力度。
b：这是由市场决定，你做这东西，首先得看市场，我们做这，必需形成这么一个见解，做绩效评定是为了改善，能够找到企业哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是做个结论，这么意义不大，那刚才那样（c所述情形）。我们提倡把绩效考评做得简单，和工作有亲密关系。第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要做部分说服工作。
d：通威（c）对人员考评是怎么做呢？
c：标准上采取是领导岗位轮岗制，据2年月月考评结果，假如能力总是在提升了，而这个提升了，需要上面岗位空缺了，你能够被提升了，人员晋升渠道就是经过考评这么积累起来。还有一个就是一个新进人员，进来时候就含有了相关能力，调到另一个企业相关岗位3个月适应期，然后，再调到这个岗位上来，这就是另一个渠道。
e：作为一个集团和子企业之间人力资源怎样建立起一个关系，通威集团人力资源建设来调动各企业人力资源建设？
c：这个没有一个固定模式。通威模式采取是一张网状，八条线，如行政、财务、人力资源等等，人力资源管这条线，就30、40个子企业人力资源部全部归总企业人事行政部来管，每十二个月人力资源部到总企业来进行培训，学习相关政策，然后回到子企业后，这企业人力资源部部长就是这个企业最高领导，然后管理整个企业考评，对她业绩呢，没必需进行考评，这根线呢，也没必需进行考评。

……（相关怎样建设人力资源部）

c：伴随人员增加，采取专题形式比很好，把感爱好相关人员聚在一起，这么大家就更能达成部分建设性意见，让每个人全部认为能够带部分东西回去，这么才能达成我们参与人资源经理俱乐部意义。
企业领导不是不支持我们工作，而往往出了问题时候，才发觉你怎么不管，这是你
工作？这是表现水平时候，表现在哪里？能否有科学依据，有一套管理体系来，不然会出现乱管情况。这么才有意义，我们学到了部分新思想，新见解，找到了部分新处理方法，这么比很好。
最好讨论时能够给我们一个文案，不仅和会者能够参考，没有参会也能够得到这种资料，这才是有现实意义。
……
f：EVA怎样和财务联络起来？比如工资、奖金之间差异怎样建立大小怎样把握，假如差异太大了，可能对企业和个人产生一定影响。
b：这和设置等级标准相关系。比如，说找一个接待人员，能够端茶送水，600元，假如能够判定来者所要找人，而且能够引荐到相关人处，1000-1200元。还有一个这个等级标准依据市场情况来设置。
c：“鸡肋”这种人，认为要呢，她什么全部不能做，不要呢，认为找这么一个人全部找不到，这时候绩效考评就显得苍白无力。
b：我认为绩效考评还和公平环境有一定关系，企业能提供一个透明环境，不是针对个例。
e：建立一个互联网，大家经过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们能够贡献，你们那儿也能够贡献。
c：两个组：一个上班时间；一个周末时间，依据自己情况来确定。
每次会议内容统计下来，形成书面东西。

（注：以上内容据录相整理而成，一些地方有删改,未经参与人确定。）