如何构建绩效管理的指标标准体系.docx

学习导航经过学习本课程，你将能够： 了解什么是绩效计划； 认识什么是绩效目标； 学会正确分解职能部门KPI； 掌握构建KPI体系三大关键。怎样构建绩效管理指标体系一、什么是绩效计划绩效计划是管理者和职员共同讨论、确定职员考评期内应该完成什么工作、合格绩效具体内容过程。在绩效计划阶段，当企业做完KPI指标以后，接下来步骤被称为质询步骤。1.质询步骤在企业中，质询步骤被分为计划质询和结果质询两部分内容。计划质询问询怎样完成目标内容，这是绩效管理关键内容。结果质询问询实现目标原因、实现目标过程中遭碰到问题、剩下潜力空间等内容。整体而言，绩效管理关键是进行计划质询。计划质询实质是解释完成目标过程，目标是从目标迈向计划。企业只有制订好完成目标具体过程，才能掌控绩效目标。【案例】 “稀里糊涂”HR经理一家企业最近新招聘了一名HR经理。当初，这家企业正在推行绩效管理制度，她们认为考评HR经理工作能力最有效措施就是考评她推行绩效管理情况。HR经理上任后，自然看到了考评表单和企业绩效管理实施情况。于是她花了大量时间、精力重新梳理岗位职责，并将以前叙述方法改成现在输出输入方法。实际上，企业第二年需要大量扩招职员，而目前企业普遍面临招工困难情况，这位HR经理工作关键应该是招聘管理，而不是现在做这些工作。上述案例中，那位HR经理之所以 “糊里糊涂”，关键原因在于企业缺乏计划质询步骤。假如企业和新入职职员之间有一个良好计划质询步骤今年目标是什么，你准备怎么完成就不会出现抓不到关键情况了。2.年度考评表单（PBC）年度考评表单，英文简称PBC，也称个人业务承诺计划，是企业职员针对企业目标分解情况在年初做出业务承诺计划。【案例】 被“切”成“三块”考评表单某家国际著名企业考评表单由三部分组成：第一，目标（KPI）和计划。职员制订她目标，即KPI，并对应制订出针对目标实施计划。第二，实施（Win）。所谓实施计划，即是职员针对第一部分目标（KPI）所做具体实施方案、遭遇阶段性节点等内容。第三，团体（Team）。这是个评定性指标，在整个考评评定体系中所占比重比较灵活，既能够达成60%，也可能是20%、10%等。从案例中能够看出，这家企业整体考评设计首先关注最终止果，其次关注过程控制，第三关注团体文化、团体精神。这种考评方法既考评了指标，又考评了指标实施过程。【案例】IBMPBC每十二个月年初时候，IBM企业全部职员不仅需要制订KPI，还必需要跟业务主管一起制订PBC。在PBC中，业务主管要和职员一起去探讨职员实施目标方法，实施到什么状态是最优异，实施到什么状态是差等等这些内容。年底时候，职员还需要写个人自我评定，然后职员业务主管给职员再写一个她人评定，然后两人再进行绩效面谈。IBM企业年度考评表单（PBC）实施得很好，有力地促进了管理者和职员之间融洽关系，实现了绩效管理良好初衷。绩效计划是绩效管理起点，也是绩效管理循环中最关键步骤。大量实践证实，绩效管理难点在于目标制订，忽略过程沟通是造成企业绩效管理效果差根本原因。所以，对于企业管理者来说，用大量时间进行沟通、教导、计划质询、绩效面谈等工作，是必需且关键。二、什么是绩效目标1.绩效目标概念在管理学经典著作一分钟经理人中，对绩效目标做了以下描述：目标设定直接决定绩效。然而，在相当多企业里面，职员其实并不知道经理或企业对自己偏好、自己期望，所以在工作时候常常出现“职业偏好病”，即做了很多企业没有期望她做事情，而在期望她有成就领域却没有什么建树。之所以出现这种情况，完全是因为企业没有给职员做好目标设定，或说没有把目标设定清楚地传输给职员。2.绩效目标设计程序企业假如想确保把目标清楚地传输给职员，就必需要经过计划质询步骤。比如，研发人员喜爱研发A领域产品，而企业期望她研发B领域产品，企业就要对职员做计划质询：“怎样把B产品研发出来，你时间应该怎样计划”经过一系列质询，B产品研发问题就会得四处理。计划质询本身就是过程控制步骤，是预防过程控制中企业目标偏移一个步骤，是把企业目标清楚传输给职员关键。所以，企业一定要关注计划质询。3.绩效目标设计SMART标准没有明确标准目标就不是真正意义上绩效目标，所以，绩效目标设计要遵照SMART标准。所谓SMART标准，即英文Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Agreed-upon（相互认可）、Realistic（实际可行）、Tie to the business（和企业成功亲密相关）五个英文词语或词组缩写。也就是说，工作目标设定要符合五个标准：一是要具体；二是在质量、数量、时间上可衡量性；三是上级和下级均给予相互认可；四是实际可行；五是和企业成功亲密相关。实际可行以关键业绩指标为例。企业战略目标和考评指标之间存在着很强逻辑关系。所以，关键业绩指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。和企业成功亲密相关很多企业常常把职员迟到、早退放在关键业绩考评指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比形式计算出来。这是种错误做法，因为没有正确区分行政管理和绩效管理。企业绩效考评或绩效管理和行政管理是企业并行两套管理手段，绩效管理应该考评是和企业战略目标亲密相关原因，而不是行政管理原因。具体，可衡量【案例】 被“量化”考评目标为提升电话接听质量，提升用户服务满意度，同时也为了按时完成销售计划，向关键用户电话推荐新产品，电话企业决定采取SMART标准对职员进行目标考评。具体做法是： 第一，提升电话接听质量。要求职员于10月25日前，根据企业要求数量100%完成用户档案资料。第二，提升用户服务满意度。要求职员将用户投诉率变为零。第三，按时完成销售计划。要求职员完成回款200万，销售目标300万。第四，向关键用户电话推荐新产品。要求职员确保10月28号之前，和每位用户进行一次有价值市场交流。案例中，电话企业假如在绩效目标设计时只有“提升电话接听质量”“提升用户服务满意度”“按时完成销售计划”“向关键用户电话推荐新产品”四项内容，那么就是无法实现考评目标。而当电话企业和职员进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体、可衡量以后，职员就轻易达成了。企业经过对量化指标“输出”，完成了对绩效管理反馈汇报，也就符合了SMART标准中具体、可衡量标准。三、 指标体系制订基础方法指标体系制订基础方法是企业实施绩效管理过程中重中之重，关键包含关键成功原因分解法和平衡计分卡方法两种。1.关键成功原因分解法关键成功原因分解，是指企业绩效目标清楚以后，要问自己：完成这一目标，需要在哪些领域努力，在努力过程中需要关注什么样关键原因、采取什么方法，期望得到什么结果针对这些疑问制订出对应考评指标。采取关键成功原因分解法一个关键前提，是企业目标一定要清楚。【案例】姚明NBA成长之路姚明进入NBA以后就给自己定了一个目标要成为NBA球场最有价值球员。目标制订下来了，紧接着便是向谁学习、以谁为目标问题。姚明把当初最有名望、最有价值篮球明星仔细分析了一遍：奥尼尔有力量，科比技术和身高无人能出其右假如能综合两人优点，不就是最有价值球员了吗？为了实现自己目标，姚明开始一步步行动：为了提升技能，制订了天天运动时间表，并严格给予实施；为了增强力量，严格控制天天摄入食物热量；每一阶段结束以后，和对手球员相互切磋技能、分享经验、总结教训。中国骄傲就是这么成长起来！姚明在美国经历，就是利用关键成功原因分解法取得成功经典案例：要成为NBA球场最有价值球员，需要在哪些领域下功夫？要拥有奥尼尔力量、科比技术和身高，又需要平日做哪些方面锻炼？怎样有效地提升技能？怎样有针对性地增强力量经过对关键成功原因分解，姚明找到了处理问题方法。现在，很多企业争相效法杜邦财务体系分解法，也称ABC法，其本质也是一个关键成功原因分解法。2.平衡计分卡方法平衡计分卡方法，是指企业要完成战略目标，就必需围绕财务、用户、学习成长、内部业务四个方面努力，实现突破绩效管理方法。平衡计分卡意义平衡计分卡方法最早应用在企业战略管理上。经营者追求是更多利润和效益，而管理追求是效率。所以，在某种意义上，平衡计分卡方法完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标平衡制约发展。这就要求企业在制订战略目标时，除了财务目标之外，还需要关注用户、内部步骤等内容。【案例】万科管理在每十二个月年末高管会上，万科企业全部会首先回顾一下企业上十二个月经营情况和内部管理情况，然后提出一个和企业年度目标平行管理专题。目标是经过对过去十二个月工作回顾，立即发觉企业在管理上存在缺项或弱项，从而在未来十二个月立即填补。比如，过去在推行OA信息化管理时，大家习惯于形成文字稿件。对此，万科集团董事长王石说：“给我30天时间，假如30天后我还不能经过E-mail批发大家给我汇报和请示，就不剃胡子。”表态以后，王石立即找人对自己进行培训。很快，她实现了当初自己许诺目标。一段时间过后，整个企业全部实现了信息化管理。万科团体精神年、职业经理年等也全部是经过这种形式完成。万科企业做法实际上是抛开经营指标，在企业管理基础上关键关注企业管理微弱步骤，然后再集中一段时间专门处理。这就是平衡计分卡方法有效利用。平衡计分卡方法管理思想实施平衡计分卡方法目标，在于抛开经营目标以后，假如发觉战略目标还只停留在销售和利润上，企业就需要在管理层面考虑制度步骤和人才标准化问题。图1 平衡计分卡表现管理思想图1所表示，企业在构建企业战略目标时，需要既关注经营又关注管理，既关注财务又关注非财务，既关注过程又关注结果。这是因为，平衡计分卡方法所囊括四个方面之间含有很强关联性：只有企业内部职员足够优异，企业才能做出一个很规范步骤；只有这两个方面全部做到了，企业生产产品才能符适用户需求，给用户带来价值，用户才会购置；只有用户购置了，才能给企业贡献财务数据和利润指标。也就是说，四者是相互支撑关系。学习成长支撑了企业内部步骤，内部高效运作支撑了企业市场表现，而好市场表现支撑了企业财务指标。这就是平衡积分卡方法表现出来管理思想。四、怎样分解职能部门KPI目前，很多企业对职能部门指标分解存在迷惑，不知道该怎样操作。这一问题处理方法是：首先，企业要思索是否必需对职能部门进行考评；其次，考虑企业推行技巧，即职能部门KPI怎样操作。1.KPI指标制订方法CRT法CRT是KPI指标分解最基础方法。C指用户，R代表职责，T指经过企业战略目标分解下来指标，CRT即从用户岗位职责和战略目标分解，得到企业KPI。值得注意是，企业从岗位职责出发构建职能部门KPI指标做法即使无可非议，但假如只有这一个评定指标，未免有失偏颇。比如，企业财务部门在制订部门KPI指标时，出于资金安全性考虑，将报表立即性和正确性作为评定一个指标，这种做法是必需；但假如只有这个，就会产生一个问题：报表再正确，企业高层领导也未必看得懂，这就使得制订评定指标初衷失去了意义。所以，企业在对KPI指标进行分解时，更应该从管理角度给出提议。具体来说，这些提议评定性指标要从以下方面来实现：岗位职责。比如，很多企业在考评HR经理时会将人才流失率作为一项评定性指标，这本无可厚非。但假如企业不考虑这一考评指标概念界定问题，就会对HR经理绩效考评结果产生消极影响职员要走时候总会走，它和HR经理工作业绩、工作能力没相关系。用户。对于企业行政管理部门而言，临时性事件很多，即使之前设定了大量KPI指标，也未必能实现对该部门职员业绩考评正确掌握。所以，针对这一情况，企业完全能够把考评里用户演变为临时交代部分关键事项完成情况。战略目标分解。比如，一家企业准备做大量人才贮备，那么这一时期企业人力资源部门工作关键就应该是招聘管理工作，对这一部门评定考评指标也应该围绕着怎样把招聘步骤、人才模型构建得更为正确，怎样招聘到适宜人才等内容。TQC法T指时间，Q指质量，C指成本，TQC意指当企业在对职能部门进行KPI构建时，能够从时间、质量、成本这三个方面来描述和刻画。以财务考评指标为例，企业在对财务部门进行指标考评时，应该围绕企业对外财务风险、财务管理中部分提议、资金安全这三方面来描述，而不应该把必需提交一份正确无误财务报表作为考评指标。2.KPI指标设计注意事项企业在进行指标设计时要注意两个错误倾向：一是把部分无关紧要、能够经过行政管理手段处理指标纳入到企业绩效KPI体系，即行政管理KPI化；二是对KPI进行全盘量化。行政管理KPI化行政管理关键从事边界控制，实施零容忍标准，违规就要受处罚；而绩效管理从事是步骤控制。行政管理和绩效管理完全是两个并行不悖概念，不可混淆。【案例】不守纪律销售员某家企业要求销售部门职员每三个月最多迟到或早退三次。一个销售员总是无视企业管理制度，常常找很多理由迟到、早退，一个季度能达成十几次，但因为她平时业绩高、分成百分比大，所以每十二个月收入还是很高。大家心里感到不舒适，认为越最不遵守制度要求，钱拿得就越多。这一问题让企业也为之头疼：假如不将出勤统计纳入考评指标，企业就无法进行正常行政管理；假如将出勤统计纳入考评指标，又和企业战略目标没有任何相关性。案例中企业其实犯了将行政管理KPI化错误。这一做法，首先增加了企业工作量，其次淡化了企业KPI关键业绩指标。企业一定要清楚：行政管理就是行政管理，职员违规该处罚时就一定要处罚，但不能把它上升到KPI高度。KPI 全盘量化大量管理实践证实，评定考评指标全盘量化给企业并没有带来太大收益。企业在进行绩效考评时，一定要奉行“能量化量化，不能量化要细化，不能细化要步骤化”标准。假如达不到这三化，企业能够考虑全盘量化措施。3.KPI指标分解小技巧KPI指标分解技巧关键包含组合拆分法和大事化小法两种。组合拆分法 举例而言，假设一家企业十二个月内要完成数亿产品销售额增加目标，而这家企业又只有A、B两种产品。依据组合拆分法对这家企业进行指标分解，就是A产品能够增加多少，B产品能够增加多少。大事化小法 所谓大事化小法，简而言之就是把目标过程进行层层分解。比如，某企业要求A产品研发要在某月某日之前完成。既然是新产品，就会有很多不可琢磨性，即使努力也不是时间能处理问题。面对这种情况，企业就要用大事化小法对目标过程进行拆分处理从立项开始，小试、中试、上产品线、进入大量生产。每个阶段全部独立设置考评指标，相互互不关联。拥有大量抽象指标企业，比较适合利用大事化小法。4.KPI设置一致性标准【案例】 无法实现考评指标某化工企业年销售总额增加率是40%50%。前两年，这家企业开发了一个行业领先环境保护产品，销售额实现了快速增加。很快，很多同行企业便开始对这一环境保护产品进行大量仿制，而且把产品价格压得很低，造成这家一直保持高利润销售化工企业逐步出现用户资源降低情况。为此，这家企业提出了多个处理策略：降价、降低运行成本、研发新产品并缩短新产品研发周期。经过研究，降价措施被否决了，降低运行成本和新产品开发成为企业最终能够接收两套方案。依据这两套方案，该企业陆续制订了各个职能部门考评指标：销售部门是销售计划完成立即率、应收账款；生产部门是供货立即性、成本控制等。一位管理教授看到企业考评指标后指出，这套评定考评指标根本就是一个不可能完成任务，因为它没有把销售计划估计正确性包含在内。案例中，企业考评指标之所以被管理教授认为有问题，在于它没有正确根据关键成功原因分解方法降低运行成本。根据关键成功原因分解法，企业降低运行成本，首先靠考虑运行成本组成。在这则案例中，这家企业运行成本由人力、采购、制成和库存来组成。根据市场发展规律，人力、财务成本降低可能性很小，只有库存才是运行成本压缩关键所在。降低库存成本需要从哪些领域入手呢？很显著，生产大于销售是库存产生根本原因，而产生这种现象关键则是因为销售部估计不正确性只有经过这么层层分解，企业才能找到问题产生根，从而找出处理问题有效方法。上述案例告诉大家，在对KPI进行目标分解时候，一定要遵照KPI设置一致性标准。现实中，很多企业在实施绩效管理时之所以出现问题，就在于没有遵照这一标准，在设置考评指标时候，没有把它同企业战略目标紧密联络起来。大致来说，KPI指标设置一致性标准包含：纵向一致性标准、横向一致性标准和指标随需而动标准。纵向一致性简而言之，所谓纵向一致性，即企业在KPI设置时应该一直围绕着产品竞争性这一关键内容进行目标分解。也就是说，企业考评指标需要企业根据关键成功原因分解法来逐步过滤。只有经过这种方法，企业才会发觉哪些原因是企业考评关键，哪些原因能够从考评指标中剔除。横向一致性 横向一致性关键指企业部门之间配合。比如，企业当年销售增加关键来自于新业务单位或新分企业异地复制，但在整个指标考评时却发觉无人能够对此负责，这就是企业KPI指标制订横向不一致表现。处理这一问题最根本措施，就是企业一定要根据关键成功原因分解法进行目标分解。由此可知，人力资源部门不能单独把KPI做出来。假如企业KPI是由人力资源部单独做出，就不含有真正指导意义。指标随需而动企业一直在强调指标需要保持相对稳定，但在实际操作中，企业常常会有意识地进行指标调整。【案例】 被迫修改销售指标某制药企业在年初制订目标时很符合绩效管理理念，使得管理者和职员双方全部很愉快地接收了这一目标。当初，销售部门制订年底目标是实现8000万销售总额。以后，市场上出现了一批假药，而这家企业恰恰是这种药原料生产厂家。“城门失火，殃及池鱼。”尽管这家制药企业产品并没有问题，不过销量还是受当初假药事件影响急剧下滑。于是，企业营销总监给企业老总提出提议，要调整年初指标。老总很不愿意，说：“前几年企业制订销售指标是8000万，你做到八千万，奖金拿了很多，我全部没向你追回来。现在市场出现突变，你就要更改销售指标。”营销总监说：“假如这么，企业今年就做到4000万为止了，后面三个月工作关键目标是为明年做准备，今年不干了。”没措施，企业只好把指标调低到7000万。尽管如此，销售总监最终也没有完成这一指标，只达成了靠近6000万业绩水平。在这则案例中，市场环境出现变动后，销售总监已经知道自己不可能完成8000万年初指标，而完不成8000万就没有绩效奖金，所以产生了消极情绪。所以，当外部环境发生改变时，企业考评目标也要随之而变，立即进行调整。关键点提醒KPI设置一致性标准： 纵向一致性； 横向一致性； 指标随需而动。五、构建KPI体系三大关键1.不一样层级，KPI指标体系组成不一样现实中，很多企业HR经理全部面临这么一个迷惑：作为和企业财务部门同属于企业后勤职能部门经理，企业却常常要对她进行利润指标考评，而且权重百分比达成20%。这就是企业不一样层级KPI指标体系组成也不相同问题。在企业内部，不一样层级职员，其KPI指标体系组成也不相同。现在，很多企业全部采取了高层管理团体一定要和企业利润指标挂钩管理措施。作为高层管理者，其KPI体系通常由企业层级、部门层级及个人三部分组成。也就是说，高层管理者既要背负企业层级指标，还要背负所负责部门表现水平指标，还要背负个人考评指标。而对企业中层管理者而言，其KPI指标则关键由部门层级和个人两部分组成。作为基层职员，则只有个人组成部分。2.权重设计在权重设计上，企业通常采取经验法和配对比较法。经验法所谓经验法，是指企业凭感觉、凭经验对部门进行权重划分方法。配对比较法配对比较法是指企业从量化角度对部门进行权重划分方法。现在，大多数企业采取经验法进行权重设计。当企业出现多个部门之间权重难以衡量情况时，则通常采取配对比较法来确定部门之间权重。当权重设计指标被企业上升到KPI高度时，每项指标权重最好不要低于10%。当权重指标低于10%时，它就不再是关键业绩指标，也就失去了作为衡量指标考评意义了。关键点提醒构建KPI体系三大关键： 不一样层级，KPI指标体系组成不一样； 权重设计； 考评周期设计。3.考评周期设计考评周期是很多企业面临一个比较迷惑问题。现在，中国大部分企业全部实施月考。而外资企业却实施年考，即十二个月考评一次。对企业高层管理者而言，对企业重大事项调整往往需要一两个月甚至更长时间后才能见效，所以，考评周期最少应该是六个月或十二个月。企业中层管理者考评周期适合以季度为单位。作为基层职员，其考评周期则应以月为单位。