如何掌握绩效考核管理平衡记分卡的浅议模板.doc

平衡记分卡浅议平衡记分卡（theBalancedScoreCard,简称BSC）作为一个前沿、全新组织绩效管理手段和管理思想，在全世界各行各业得到广泛利用。 一、平衡记分卡起源哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期十二个月对在绩效测评方面处于领先地位12家企业研究后，发展出一个全新组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号哈佛商业评论中。二、平衡记分卡基础内容平衡记分卡打破了传统只重视财务指标业绩管理方法，认为传统财务会计模式只能衡量过去发生事情。在工业时代，重视财务指标管理方法还是有效，但在信息社会里，传统业绩管理方法并不全方面。组织必需经过在用户、供给商、职员、组织步骤、技术和革新等方面投资，取得连续发展动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审阅本身业绩：用户、业务步骤、学习和成长、财务。平衡记分卡中目标和评定指标起源于组织战略，它把组织使命和战略转化为有形目标和衡量指标。1、在用户方面：管理者们确定了组织将要参与竞争用户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、用户留住率、用户取得率、用户满意度、用户赢利水平等。2、在业务步骤方面：为吸引和留住目标市场上用户，满足股东岁财务回报要求，管理者需关注对用户满意度和实现组织财务目标影响最大那些内部过程，并为此设置衡量指标。在这首先，平衡记分卡重视不是单纯现有经营过程改善，而是以确定用户和股东要求为起点、满足用户和股东要求为关键全新内部经营过程。3、在学习和成长方面：确定了组织为了实现长久业绩而必需进行对未来投资，包含对雇员能力、组织信息系统等方面衡量。组织在上述各方面成功必需转化为财务上最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和用户满意度方面改善只有转化为销售额增加、经营费用降低和资产周转率提升，才能为组织带来利益。4、在财务方面：列出了组织财务目标，并衡量战略实施和实施是够在为最终经营结果改善做出贡献。平衡记分卡中目标和衡量指标是相互联络，这种联络不仅包含因果关系，而且包含结果衡量和引发结果过程衡量相结合，最终反应组织战略。三、平衡记分卡优点平衡记分卡不仅是一个管理手段，也表现了一个管理思想，就是：（1）只有量化指标才是能够考评；必需将要考评指标进行量化。（2）组织愿景达成要考评多方面指标，不仅是财务要素，还应包含用户、业务步骤、学习和成长。自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位考评及关注企业长远发展观念受到学术界和企业界充足重视，很多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理工具。实施平衡记分卡管理方法关键有以下优点：1、克服财务评定方法短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织战略转化为组织各层绩效指标和行动；4、有利于各级职员对组织目标和战略沟通和了解；5、有利于组织和职员学习成长和关键能力培养；6、实现组织长远发展；7、经过实施BSC，提升组织整体管理水平。四、平衡记分卡利用1998年，通用汽车欧洲企业战略委员会经过创建平衡记分卡，达成了提升整个企业联合度和改善企业创新情况目标。该企业分布在不一样国家8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同步骤和样式，开发了各自记分卡。在美孚石油企业，平衡记分卡逐步成为个人记分卡模板。“美孚某个大集团正在从事个人记分卡工作，并取得了显著成效”，该企业营销和提炼部教授EdwardT.Lewis说道。依据GartnerGroup调查说明，到为止，在财富杂志公布全世界前1000位企业中有40%企业采取了平衡记分卡系统。最近由WilliamM.Mercer对214个企业调查中发觉，88%企业提出平衡记分卡队和职员酬劳方案设计和实施是有帮助，而且平衡记分卡所揭示非财务考评方法在这些企业中被广泛利用于职员奖金计划设计和实施中。博意门管理咨询教授早在1996年就将平衡记分卡引入中国。现在在中国有众多教授、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡推广和利用问题。伴随企业改革不停深入，绩效评价越来越受到管理层重视，研究平衡记分卡学者也由最初管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。结束语平衡记分卡不仅强调短期目标和长久目标间平衡、内部原因和外部原因间平衡，也强调结果变动原因，所以平衡记分卡是一个十分复杂心痛。其实施过程中一定会碰到困难。国外平衡记分卡7、8年实践也证实了这一点。平衡记分卡怎样在业绩管理中利用关键业绩指标体系设计步骤摘要：关键绩效指标是结合企业战略远景并分解企业战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标关键成功原因而采取系统指标体系来反应企业战略各个实施过程运作情况，并采取必需纠正方法来维持企业战略依据事先设计方向前进。为何引入关键绩效指标现在中国企业采取绩效考评指标通常包含以下类别：外部关注指标投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。内部管理指标财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等；非财务指标：比如市场拥有率、人员流动率、协议完成情况等。我们似乎有了很良好完整指标体系来维护我们绩效和反应我们绩效改善情况，不过我们却发觉全部指标全部是独立、割裂，没有和企业战略目标结合起来，也没有有效支撑企业战略目标。我们想一想，这么指标体系能够给我们什么样启示和帮助呢？这些责备能够帮助企业在未来市场竞争中取得竞争优势吗？正如一位财务分析师认为：很多企业全部建立了比较完善财务分析体系和考评指标，但没有任何指标体系建立是和企业战略和经营计划亲密联络在一起，我们怎样利用该信息资源来支撑我们战略发展和监控我们内部运作效率。我们期望拥有一套能够和企业战略结合绩效指标体系并采取比较直观和简练方法来进行表示。关键业绩指标指导企业业绩管理关键绩效指标和企业战略联络 在现代西方企业管理过程中，已经对战略管理提到了很高地位。战略管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持企业长久可连续发展和未来进行多元化和集团化运作含有很关键意义。从以上图形我们能够清楚看到中国中小民营企业成长轨迹，从最初创业、成长、成熟、到最终衰退过程。在该过程中我们怎样避免中小企业走到我们不期望看到局面和能够立即监控企业发展各个阶段并对各个阶段运作进行监控和反应是我们引入关键绩效指标体系初衷，也是帮助企业建立系统反应企业战略运作和将企业战略远景和战略目标和日常策略结合起来纽带。关键绩效指标（Key Performance indictor）是结合企业战略远景并分解企业战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标关键成功原因而采取系统指标体系来反应企业战略各个实施过程运作情况，并采取必需纠正方法来维持企业战略依据事先设计方向前进。在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们通常将企业绩效分为以下多个方面：财务绩效（finance）；内部运行(internal operational process)；学习及成长(study and innovation)；满足用户需求(satisfied necessary of customer)。在设计过程绩效指标过程中，我们需要关注合理平衡及满足：前瞻性；滞后性；外部；内部各个方面对绩效指标要求。在进行绩效指标体系设计过程中，我们通常使用平衡记分卡管理工具来进行该项工作。平衡计分卡在西方兴起：最初平衡计分卡是作为绩效评定工具利用于绩效评定过程中，但以后逐步改变为战略和策略结合管理工具，并取得了良好实务效果。哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton企业总裁David Norton 于1990年针对美国12家包含制造及服务业所进行一项为期十二个月组织未来之绩效评定制度研究计划 计划完成后二位责任人于1993年及1996年在哈佛管理评论发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”两篇文章，引发广大回响 近几年来平衡计分卡逐步在实务界导入并获致相当之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一个绩效评定制度而已，甚至已成为相当有用之策略性管理制度。哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力管理工具之一。美国财经杂志(Fortune)一千大企业中，已经有40%成功导入平衡计分卡。平衡计分卡介绍平衡计分卡以企业战略为导向，寻求能够驱动战略成功关键成功原因（CSF）（依据企业价值链来分析各个价值增值过程关键成功原因），并建立和之含有亲密联络指标体系来衡量战略实施过程状态和采取必需修改以维持战略连续成功。平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时能够采取很有用工具。为何称为平衡呢？从三个角度来观察：1）外部衡量及内部衡量之间平衡，其中外部衡量强调财务面及用户面，而内部衡量强调内部企业步骤及学习和成长面。2）结果面衡量及未来面衡量。3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。注释：关键成功原因：在影响企业战略目标实现过程在中起到比较关键作用及重大影响原因，假如该原因发生改变将会造成企业战略目标实现可能性降低。平衡计分卡通常分为四个方面：内部步骤；财务；学习和成长；用户满意。从下图能够清楚展现各个方面联络：关键绩效指标设计步骤能够将设计关键绩效指标步骤综合分解以下几步：1. 确定企业战略及战略目标；2. 依据战略目标确定关键成功原因（CSF）；3. 依据关键成功原因确定企业绩效指标；4. 采取必需技术方法确定关键绩效指标（KPI）；5. 对于价值链各个部分采取平衡记分卡方法循环进行，确定各个业务功效及步骤关键绩效指标；6. 形成整个企业关键绩效指标体系管理汇报文件体系；7. 连续管理汇报和业绩改善；8. 对关键绩效指标体系连续回顾及改善。设计关键绩效指标基础标准：促进股东价值在企业运作过程中，我们强调促进股东价值最大化表现。在中国，大多数中小民营企业处于成长久和创业期，怎样进行更多原始积累和资本积聚是很关键。在关键绩效指标设计中，我们也要求满足股东利益最大化。和战略亲密相连，得到合理平衡，比如：财务, 步骤, 用户和人员/创新；内部和外部；前瞻性和滞后性；企业内部统一性；设计一份单一文档，用一整套指标来反应企业绩效情况；文档要求简练，和企业信息系统相联络，以备查询细节；数量较少；在设计关键绩效指标体系过程中，需要关注采取标准表格及文档来进行，避免在设计 及使用过程中造成信息不对称；简单而且轻易让人了解。具体应用：在进行关键绩效指标建立过程中，我们需要利用该模式进行关键绩效指标平衡性测试：我们平衡性分析从以下方面进行：步骤；外部原因；内部原因；现实状况。利用该坐标图进行平衡测试，分为：外部步骤；内部步骤；外部现实状况影响；内部现实状况影响。实际上是利用该坐标图对全部指标进行分类确定，确定对企业不一样领域影响及我们能够进行是否进行关键关注理由。平衡计分卡摘要：伴随市场经济连续现代化发展，绩效管理正成为中国企业一个日益关键问题。怎样有效处理好企业战略和绩效管理关系呢？优异方法就是平衡计分卡。平衡计分卡（Balanced Scorecard）是多年来在国外较为流行一个全新战略管理方法。这种管理模式能够将战略转化成可度量指标；因为其本身优势，世界上众多企业采取这种管理模式替换传统绩效管理模式。哈佛商业评论将平衡计分卡评为1975年来最具影响力管理学说。一、平衡计分卡相关概念工业时代企业竞争模式已经无法适应现在信息、知识经济时代，企业之间竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长久生存发展，必需更重视自己战略管理，确保企业连续发展。信息经济时代竞争，企业仅仅经过把快速发展新技术转化为实物资本及经过对资产、负债良好管理和宣传，对于取得可连续竞争优势是远远不够；不管是制造业还是服务业，信息时代环境要求新竞争能力，这不仅取决于企业产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产能力。从美国财富杂志每前500大企业追踪统计能够看出企业淘汰速度：19701980年32% 五百大企业已经消失了；19801990年47% 五百大企业已经消失了；19901998年54% 五百大企业已经消失了。在这种情况下，企业迫切需要一套能够帮助组织沟通、衡量和落实战略制度，以进行企业改造，以免在未来竞争时尚下，成为被淘汰对象。而平衡计分卡出现正为企业提供了关键绩效衡量工具。平衡计分卡早期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统平衡设计，经历演进，现在已经发展成为全方面战略管理模式。1传统绩效评价体系特点传统绩效评价体系只由纯粹财务指标组成，其最初形式为单一财务指标（如利润、投资酬劳率等等）。当大家发觉单一指标难以全方面评价企业财务情况和经营结果时，便开始采取由多个指标组成评价指标体系，其中利用最为广泛是由美国杜邦企业创建“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间内在联络，对企业综合经营情况及经济效益进行系统分析评价。然而，以“杜邦财务分析体系”为代表传统绩效评价体系面对今天企业经营环境却显得力不从心，其原因关键在于：第一，传统绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包含企业专利权、商标权、商誉、职员专业技能、职员对企业忠诚度、用户满意度等等）确实定、衡量却难以奏效；第二，对企业经营绩效评价重视于企业内部管理水平和生产效率，而忽略了企业外在原因，如企业产品市场份额、竞争对手财务情况、用户对企业产品和服务要求、企业创新能力等；第三，对企业经营绩效评价偏重于企业过去和现在经营结果，而忽略了企业发明未来价值潜在能力。第四，传统绩效考评制度和企业战略和竞争优势关系不大，而且只看重短期绩效，忽然企业长久需要。这些特点正反应了传统企业经营绩效评价是和工业经济时代相适应，并曾经起到了主动作用。因为在这个时代，企业在经营上成功关键依靠于规模经营所带来利润；产品市场需求相对于供给量而言要大得多，可供消费者选择产品品种也较少，所以产品市场关键以卖方市场为主；企业要提升利润水平，实现财务目标，只要经过加强内部管理，提升生产效率就能够达成；物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求最高目标。所以，在这个时代财务指标体系能够较综合、全方面、系统地反应企业经营绩效和竞争情况，符合经营者决议和管理要求。2企业环境变迁自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新时代知识经济时代。面对知识经济时代到来，企业内部经营条件和外部经营环境全部发生了巨大改变，如部分基础产品需求市场已基础达成饱和，消费者对产品质量要求不停提升，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术日新月异，产品更新换代时间不停缩短，企业要生存，求发展，就必需善于估计未来用户需要，含有较强产品创新能力，以不停满足用户需要；知识资本在企业生产经营中地位和作用越来越关键，企业要连续而稳定发展，就必需加大对知识资本投入和经营，重视为利益相关者服务；企业在猛烈市场竞争中要加强和其它企业合作和协调，等等。在这种新经营条件和环境下，企业要取得连续而稳定发展，就必需含有战略性竞争优势。而企业要含有战略性竞争优势，就必需在制订经营决议时要含有战略眼光，不仅要考虑内部原因改善和整合，更要考虑外部原因影响和制约，不仅要重视物质资本经营，更要重视知识资本经营。这就客观上要求对企业经营绩效评价不能仅观察企业目前财务结果好坏，更应重视影响企业长久而稳定发展原因。显然，传统企业经营绩效评价不能满足这一要求，平衡计分卡就应运而生。总来说，在当今经济环境中，财务指标和非财务指标各自存在优点和缺点，这二者优势互补，能够综合反应企业经营绩效。1992年由罗伯特卡普兰和戴维诺顿建立“平衡计分卡”绩效评价体系就充足表现了这一标准。3平衡计分卡界定平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划目标在于找出超越传统以财务会计量度为主绩效衡量模式，以使组织“策略”能够转变为“行动”。在此基础上，这项计划带头人美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）实施长David Norton又进行全方面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了平衡计分卡：良好绩效评定体系、平衡计分卡应用和将平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，以后又出版了平衡计分卡：一个革命性评定和管理系统和平衡计分卡战略目标转换等专著，使平衡计分卡理论和方法得以系统化。卡普兰最近在哈佛商业评论中又发表了：战略出了问题？画出你战略地图！、使用平衡计分卡作为战略管理系统、整合成本系统未来前景和过往失误三篇文章。平衡计分法最突出特点是：将企业远景、使命和发展战略和企业绩效评价系统联络起来，它把企业使命和战略转变为具体目标和评测指标，以实现战略和绩效有机结合。平衡计分卡以企业战略为基础，并将多种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又经过用户满意度、内部步骤、学习和成长业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标趋动原因。这么，就使组织能够首先追踪财务结果，首先亲密关注能使企业提升能力并取得未来增加潜力无形资产等方面进展。平衡计分卡是一个对企业长久战略目标进行综合评价方法。它同时也是一个从价值和战略角度，对企业各个部门和职员绩效进行评价和引导，方便形成正确决议，共同为实现企业战略价值而努力管理体系。简单地说，平衡计分卡就是经过建立一整套财务和非财务指标体系，包含财务绩效指标、用户指标、内部业务步骤指标和学习和成长绩效指标，对企业经营绩效和竞争情况进行综合、全方面、系统地评价。平衡计分卡是一个将企业战略目标用能够测量多种指标表示出来，使管理层及各级职员能够对企业发展战略有明确定识，并促进发展战略向经营实践转化管理方法。平衡计分卡一经推出就受到业界广泛采取。4平衡计分卡特点平衡计分卡在保留了传统财务指标基础上，增加了用户、内部业务步骤、学习和成长三方面非财务指标，从而能够达成全方面计量企业绩效目标。平衡计分卡含有以下多个特点： 平衡计分卡既是一个评价系统，也是战略管理关键组成部分，还是一个企业管理制度； 平衡计分卡重视对企业长远发展评价，即评价指标中包含影响企业长远利益原因； 平衡计分卡所设计评价指标体系做到了财务指标和非财务指标有机结合，能够对企业经营绩效和竞争能力进行系统评价； 平衡计分卡重视对企业经营过程评价，即指标中包含评价企业经营活动能否满足用户需要； 平衡计分卡重视企业和外部利益相关者，如用户、供给商、战略伙伴和政府等关系； 平衡计分卡重视对企业可连续发展能力评价； 平衡计分卡从分析发明企业经营绩效驱动原因入手，找出企业存在问题真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必需改善或发展方面。比如：平衡计分卡在对企业要提升资本回报率进行分析时，就可根据下列因果关系链展开：提升投资回报率提升用户对产品认可程度提升按时交货率缩短产品生产周期并控制产品质量提升职员技能。不过，平衡计分卡也存在着部分有待于深入改善和完善地方，比如，平衡计分卡中有些指标，如用户满意程度、职员满意程度等，难以进行定量；平衡计分卡绩效评价没有和激励机制有机地结合起来。另外，平衡计分法中所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：（1）在长久和短期目标之间；（2）在外部计量（股东和用户）和关键内部计量（内部步骤/学习和成长）之间；（3）在所求结果和这些结果实施动因之间；（4）在强调客观性测量和主观性测量之间。一个合理平衡计分卡能够反应企业战略和策略，并能够将企业策略转化为一系列相互联络指标（这些指标由长久决议目标和达成这些目标路径共同决定）；而且明确结果指标和产生这些结果实施动因间因果关系。二、平衡计分卡内容 平衡计分卡内容，从其评价指标体系来看，包含以下四个方面： 1财务指标（Financial） 财务绩效指标关键包含：（1）收入增加指标；（2）成本降低或生产率提升指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也能够依据企业具体要求，设置愈加具体指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资酬劳率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。平衡计分卡还要求，企业依据不一样发展时期不一样要求，对应地选择财务绩效指标。比如，当企业处于增加期时，因为企业在提供产品和劳务取得收入方面有着较大增加潜力，投资规模较大和投资酬劳率较低，其财务目标关键是不停提升收入增加率及目标市场、用户群和区域销售额，所以对处于这一时期企业应关键采取销售增加率、目标市场收入增加率、成本率等财务绩效指标来加以评价。立即和正确财务数据历来就是管理层得以有效管理企业关键原因，财务目标也是管理者在制订战略时首先考虑目标。平衡计分卡设计不是否认财务数据关键性，而是在财务指标基础上，对传统企业管理中因过分重视财务而忽略了其它方面造成“不平衡”情况进行修正，使财务成为四项关键指标之一。财务指标仍是最关键指标。平衡计分卡财务方面用来表现股东利益，概括反应企业绩效。2用户指标（Customer）现代管理理念认为，用户满意度高低是企业成败关键。企业要想取得长久经营绩效，就必需发明出受用户青睐产品和服务，所以企业活动必需以用户价值为出发点。用户方面绩效指标关键包含：（1）市场份额，即在一定市场中（能够是用户数量，也能够是产品销售数量）企业销售产品百分比；（2）用户保留度，即企业继续保持和老用户交易关系百分比，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（3）用户获取率，即企业吸引或取得新用户数量或百分比，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（4）用户满意度，即反应用户对其从企业取得价值满意程度，能够经过函询、会见等方法来加以估量；（5）用户利润贡献率，即企业为用户提供产品或劳务后所取得利润水平。 3内部业务步骤指标（Internal Business Processes） 内部业务步骤指标。关键包含三个方面：（1）评价企业创新能力指标，如新产品开发所用时间、新产品销售额在总销售额中所占百分比、比竞争对手率先推出新产品百分比、所耗开发费用和营业利润百分比、第一设计出产品中可完全满足用户要求产品所占百分比、在投产前需要对设计加以修改次数等；（2）评价企业生产经营绩效指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务质量、产品和服务成本等；（3）评价企业售后服务绩效指标，如企业对产品故障反应时间和处理时间、售后服务一次成功率、用户付款时间等。 平衡计分卡在内部业务步骤方面优势在于它既重视改善现有步骤，也要求确立全新步骤，而且经过内部经营步骤将企业学习和成长、用户价值和财务目标联络起来。对内部业务步骤分析有利于管理层了解其业务运行情况，和其产品和服务是否满足用户需要；同时，管理层能够评定她们及其组织在行动方法上有效性，经过评定，管理者能够发觉组织内部存在问题，并采取对应方法加以改善，进而提升组织内部管理效率。 4学习和成长绩效指标（Learning and Growth） 学习和成长方面考评企业取得连续发展能力情况，学习和成长绩效指标关键包含三个方面：（1）评价职员能力指标，如职员满意程度、职员保持率、职员工作效率、职员培训次数、职员知识水平等；（2）评价企业信息能力指标，如信息覆盖率、信息系统反应时间、接触信息系统路径、目前可能取得信息和期望所需要信息百分比等；（3）评价激励、授权和协作指标，如职员所提提议数量、所采纳提议数量、个人和部门之间协作程度等。 上述四部分内容即使各自有特定评价对象和指标，但相互之间存在着亲密联络（如财务指标体系是根本，而其它三方面指标体系则最终全部要表现在财务指标上；各个评价指标之间存在着企业战略所表现因果关系等）。全部这些指标共同构筑了一个完整评价体系。（以下图）三、平衡计分卡应用平衡计分卡法绩效评价系统设计和指标确定，应该和企业发展战略制订、实施、控制结合起来，融为一体，以取得企业长久竞争优势，实现企业长久发展目标。平衡计分卡法经过把企业四个方面各层次绩效评价指标写在卡片上方法，统计实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长久指标平衡，评定企业各层次管理人员工作成绩，推进企业发展战略实施。 平衡计分卡能够告诉职员和高层管理者天天需要做到几件事情，为她们提供工作方向；平衡计分卡将企业策略、目标、指标整合在一起，使企业取得整体发展和成功；平衡计分卡和奖励机制相联络，让企业职员全部被激励着为目标达成而努力。所以，在中国现代化企业管理建设中，平衡计分卡在企业中建立含有很重大而深远意义。 1平衡计分卡在中国外应用 自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位考评及关注企业长远发展观念受到学术界和企业界充足重视，很多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理工具。依据Gartner Group 调查表明，到为止，在财富杂志公布世界前1000位企业中有40%企业采取了平衡计分卡系统。 平衡计分卡应用领域十分广泛，现有服务供给商，也有生产制造商；现有传统金融服务企业，也有高科技企业。比如SK Telecom，它是韩国第一次企业级范围内平衡计分卡系统实现。SK Telecom在1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超出450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡目标是实现组织内战略实现共享和监控，并基于战略实现进行绩效评定。另外，LG Telecom是6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超出计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡目标是实现高层管理决议支持，组织内战略共享几实现支持和改善绩效评定标准。在中国，伴随企业改革不停深入，绩效评价越来越受到管理层重视。平衡计分卡提出和应用推广也对中国产生了较大影响。现在在中国有众多教授、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡推广和利用问题。研究平衡计分卡学者也由最初管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。很多企业在绩效考评方面借鉴了平衡计分法思想，有些企业不仅自己采取了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法思想溶入其绩效管理软件，该产品利用于电力系统，云南、广西、东北电力系统全部有采取。 2平衡计分卡实施平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处行业环境、企业本身优势和劣势和企业所处发展阶段、企业本身规模和实力等。企业应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时，通常经过以下步骤：（1）企业远景和战略建立和实施。企业首先要建立远景和战略，使每一部门能够采取部分绩效衡量指标去完成企业远景和战略；另外，也能够考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释企业远景和战略，并建立财务、用户、内部步骤、学习和成长四个方面具体目标。（2）绩效指标体系设计和建立。本阶段关键任务是依据企业战略目标，结合企业长短期发展需要，为四类具体指标找出其最含有意义绩效衡量指标。并对所设计指标要自上而下，从内部到外部进行交流，咨询各方面意见，吸收各方面、各层次提议。这种沟通和协调完成以后，使所设计指标体系达成平衡，从而能全方面反应和代表企业战略目标。（3）加强企业内部沟通和教育。利用多种不一样沟通渠道如定时或不定时刊物、信件、公告栏、口号、会议等让各层管理人员知道企业远景、战略、目标和绩效衡量指标。 （4）确定每十二个月、每季、每个月绩效衡量指标具体数字，并和企业计划和预算相结合。注意各类指标间因果关系、驱动关系和连接关系。 （5）绩效指标体系完善和提升。首先对于平衡计分卡在该阶段应关键考察指标体系设计是否科学，是否能真正反应本企业实际。其次要关注是采取平衡计分卡后，对于绩效评价中不全方面之处，方便补充新测评指标，从而使平衡计分卡不停完善。最终要关注是已设计指标中不合理之处，要果断取消或改善，只有经过这种反复认真地改善才能使平衡计分卡愈加好地为企业战略目标服务。同时，我们在平衡计分卡实施过程中，应该注意部分问题：切勿照抄照搬其它企业模式和经验；权衡选择评价指标，将注意力集中在多个关键评价指标上；找出衡量企业经营成功是否主导指标，其它通常性指标应和主导指标保持一致；将平衡计分卡和企业激励方法结合起来；正确对待平衡计分卡实施时投入成本和取得效益之间关系，等等。 另外，企业实施平衡计分卡还常常碰到部分困难，比如财务指标之外三类指标创建和量化比较难，需要企业管理层依据企业战略及运行关键业务、外部环境加以仔细地斟酌；确定结果和趋动原因间关系比较困难。 总而言之，平衡计分卡法在企业经营管理中引入，使企业发展战略在组织更明确，便于企业部门、个人目标和企业发展战略联络起来，使管理者及职员更一致集中精力于企业绩效改善，便于企业对发展战略进行检验、确定和修正，平衡计分卡法为企业发展战略提供了一个可管理框架，同时也使战略本身能依据企业竞争环境、市场环境和企业内部条件所发生改变而不停演变，确保企业可连续健康发展。 四、新型“平衡计分卡”EVA综累计分卡 有鉴于平衡计分卡在实践过程中出现问题，美国斯特恩斯图尔特咨询企业将她们设计经济增加值（EVA）指标和平衡计分卡相融合创建了一个新型“EVA综累计分卡”，很好地处理了平衡计分卡存在部分弱点。 经济增加值（EVA）是斯特恩斯图尔特咨询企业对剩下收益进行了很多改善以后而得到一个经济利润指标，它等于经济调整后营业净利润减去现有资产经济价值机会成本后余额。和过去其它绩效评价指标相比，经济增加值最大特点就是从营业利润中扣除了资金成本，而且对会计体系中不合理部分进行了必需调整，这使得它能更正确地衡量股东价值发明，和企业价值也最为相关（未来经济增加现值之和就是市场增加值）；而且，它还是一个流量指标，这便于大家行动及进行绩效评价。经过对EVA指标分解和敏感性分析，能够找出对EVA影响较大指标（即关键价值驱动原因），从而将其它关键财务指标和非财务指标和EVA这一企业价值衡量标准紧密地联络在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次因果链，从而组成一个新型“平衡计分卡”。该评价方法增加了时间尺度，包含了下十二个月预算年度，两到三年中期和三至五年更长时期；而且将EVA作为企业全部战略和指标关键。 总而言之，平衡计分卡是一个全新绩效评价方法，它有利于企业建立一个有效激励机制；它有利于促进企业内部交流和职员参与；它有利于促进企业学习文化发展。 参考文件：1 柏一鸣平衡计分卡绩效管理锐利武器北京：新电子IT经理人商业周刊，2 赵秋平平衡计分卡新企业绩效评价方法哈尔滨：北方经贸，3 颜志刚EVA综累计分卡：实现平衡计分卡真正“平衡”北京：经济师，4 邵翔，瞿恒锐平衡计分卡和银行战略管理模式创新北京：经营管理，5 平衡计分卡在中国外应用北京6 黄德红，王冬莲，李武珍企业中平衡计分卡建立武汉：中南民族大学学报， 平衡计分卡绩效管理锐利武器 伴随市场经济连续现代化发展，绩效管理正成为一个日益关键问题。怎样有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最优异方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包含了人力资源管理。在解释平衡计分卡是怎样把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看部分企业做法，她们从最战术（而不是战略）层面工作描述和岗位分析开始。 工作描述，岗位分析和薪资 很多中国企业在努力提升自己管理方法，使之更现代化。其中部分企业很重视人力资源管理，尤其是岗位职责设定。为何这些企业如此关注岗位职责呢？关键是因为她们很重视薪酬设计。这要求必需先理清岗位分析和工作描述，然后才能决定怎样制订经理和职员薪资支付方法。 但事实证实，企业必需先考虑战略，然后才是战术。在建立绩效管理系统之时，先明确战略，然后再关注岗位职责这么细节，才会取得有效结果。不然，再好细节也会和企业成功相距千里。 有一个快速发展电子企业，但内部秩序很混乱。总经理要人力资源经理改变这种情况，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询企业交谈，每一家全部演示了她们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理就同意选择了这家咨询企业。 接下来就是企业花大力气投资于这些细节上，而实际上这些细节完全和企业战略相脱节，而企业战略在一开始就没有界定清楚。职员不清楚哪些才是关键，应该专注于哪些任务。她们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要信息。完成岗位分析被用来修订企业薪资结构，然后花很多力气来制订新薪资计划并和职员进行沟通。实施时发觉很多指标没有量化, 所以, 管理人员评定时带有很大主观性。 这个方法即使帮助企业改善了它混乱情况，但企业中层管理人员并不知道哪些事情对企业成功含有战略意义，这造成各部门经理和职员仍在朝着不一样方向努力。 职员真是按劳取酬了吗？在经过了很多努力后，新薪资计划设定了基础工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理薪资结构，按绩效付酬根本不是它目标。企业根本没有浮动薪资计划。 电子企业案例说明基础工资很关键，不过选择什么时机来关注它很关键。这个案例中项目实施时间安排不妥。薪资和岗位描述在企业整个管理现代化工程中排得太早, 没有和企业战略挂钩。 目标管理 有些企业（和咨询企业）利用另外一个不一样方法来进行绩效考评。她们专注于目标和设定目标值。这种方法被称为目标管理法。 这些企业先从设定企业目标开始。有时中层管理人员和职员能够向老板提出她们所要建立目标，或由老板为职员提议必需建立目标。有时主管人员很可能会从自己角度出发，来说服下属接收她设定目标，其目标在于让下属设定目标，来帮助实现主管人员目标。有时企业能较系统设定企业层面目标，然后再把企业目标落实到下一级。不过，一旦目标落实到下一级，各部门职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定目标只适合财务部门，人力资源部和其它职能性部门也一样如此。 这么一来，每个人全部重视于她们认为对自己关键目标，因为这和她们绩效评定和薪资体系联络亲密。企业会组织年中评审，讨论现在进展和离年度目标差距。年底时，经理和职员再一起讨论企业目标和个人目标，和取得进展。这种主观评定可能会产生不一样意见，因为最终评定结果会影响年度奖金和工资晋升。 一家IT企业，决定在整个企业内实施目标管理。实际上她们之前在为销售部门制订奖金系统时已经用了这种方法。企业经过对比实际销售额和目标销售额，支付给销售人员对应奖金。这么销售人员实际薪资就包含基础工资和一定百分比个人销售奖金两部分。 销售大幅提上去了，但却苦了生产部门，她们极难完成交货计划。销售部埋怨生产部不能按时交货。总经理和高管层决定为全部部门和个人经理和关键职员建立一个目标设定步骤。为了实施这个新方法她们需要用到绩效评定系统。生产部门目标包含按时交货和库存成本两部分。 为何企业设定目标（并和工资挂钩）反而造成了矛盾加剧和利润下降？这是因为首先设定目标不全方面。每个部门只专注于对自己关键多个目标。其次这家企业传统是十二个月进行一次绩效评定，目标一旦定下来就不能改变。所以即使发觉有些目标有问题，也不会进行