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房地产开发步骤范文

怎样写房地产开发步骤？房地产开发步骤怎么写？带着这些问题，我们一起来看一篇有相关房地产开发步骤范文，期望搜集整理这篇范文能以你写作有所帮助。

房地产开发步骤
第一部分，房地产开发企业准备工作
在报行政机关审批之前，房地产开发企业应办好好土地出让手续，委托有资质勘察设计院对待建项目进行研究并制作汇报书,应附有具体计划设计参数和效果图，并落实足够开发资金。

第二部分，行政审批部分
依据中国目前法律、法规、规章，房地产建设项目标行政许可程序通常共分六个阶段：1）选址定点；2）计划总图审查及确定计划设计条件；3）初步设计及施工图审查；4）计划报建图审查；5）施工报建；6）建设工程完工综合验收立案。
一、选址定点阶段。此阶段通常办好以下事项：
1、计委审查可行性研究汇报和进行项目立项。
2、国土资源局进行土地利用总体计划和土地供给方法审查。
3、建委办好投资开发项目建设条件意见书。
4、环境保护局办好生产性项目环境保护意见书（表）。
5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、计划部门办好项目选址意见书。
二、计划总图审查及确定计划设计条件阶段，此阶段办好以下通常事项：
1、人防办进行人防工程建设布局审查。
2、国土资源局办好土地预审。
3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环境保护局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。
4、计划部门对计划总图进行评审，核发《建设用地计划许可证》。
5、计划部门确定建设工程计划设计条件。
三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办好以下通常事项：
1、计划部门对初步设计计划要求进行审查。
2、公安消防支队对初步设计消防设计进行审查。
3、公安局交警支队对初步设计交通条件进行审查。
4、人防办对初步设计人防设计进行审查。
5、国土资源局进行用地预审。
6、市政部门、环境保护局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计相关专业内容进行审查。
7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计同意文件要求进行审查。
8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，依据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。
9、建委依据施工图设计文件审查机构发出《建设工程施工图设计文件审查汇报》，发放《建设工程施工图设计文件审查同意书》。
四、计划报建图审查阶段，此阶段办好以下通常事项：
1、公安消防支队进行消防设计审查。
2、人防办进行人防设施审查。
3、建委、市政部门、园林局、环境保护局、卫生局按职责划分对相关专业内容和范围进行审查。
4、计划部门对变更部分计划设计补充核准计划设计条件，在建设单位缴纳相关规费后，核发《建设工程计划许可证》（副本）。
五、施工报建阶段，此阶段办好以下通常事项：
1、建设单位办好施工报建登记。
2、建设方对工程进行发包，确定施工队伍。招标类工程经过招标确定施工队伍，非招标类工程直接发包。
3、建委组织职能部门对工程开工条件进行审查，核发《建筑工程施工许可证》。
六、商品房预售许可阶段，此阶段办好以下通常事项：
由房地产管理部门办好预售登记，核发《商品房预售许可证》。
开发企业申请办好《商品房预售许可证》应该提交下列证实材料（复印件）及资料：
1、以下证实材料：
（1）已交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权证书；
（2）持有建设工程计划许可证和施工许可证；
（3）按提供预售商品房计算，投入开发建设资金达成工程建设总投资25％以上，并已经确定施工进度和完工交付日期。
2、开发企业《营业执照》和资质等级证书；
3、工程施工协议；
4、商品房预售方案。预售方案应该说明商品房位置、装修标准、完工交付日期、预售总面积、交付使用后物业管理等内容，并应该附商品房预售总平面图、分层平面图。
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七、建设工程完工综合验收立案阶段，此阶段办好以下通常事项：
1、建筑工程质量监督站（机构）对建设单位提供完工验收汇报进行立案审查。 2、财政部门对建设项目应缴纳行政事业性收费和基金进行核试验收。
3、计划部门、市政部门、水利局、环境保护局、文化局、卫生局、公安消防支队、园林局和其它需要参与验收部门，根据法律、法规、规章相关要求对相关专业内容和范围进行验收。计划部门依据上述部门和本部门验收情况核发《建设工程计划许可证》（正本）。
4、建委综合各部门验收、审查意见，对符合审核标准和要求，出具建设工程项目完工综合验收立案证实；不符合标准或要求，作退件处理并要求限期整改。
第三部分 房地产项目权属初始登记阶段
1、由房管局核准新建商品房全部权初始（大产权证）登记。
2、开发商应提交材料：
（1）申请书；
（2）企业营业执照；
（3）用地证实文件或土地使用权证；
（4）建设用地计划许可证；
（5）建设工程计划许可证；
（6）施工许可证；
（7）房屋完工验收资料
（8）房屋测绘结果；
（9）依据相关要求应该提交其它文件。
以上多个阶段，需增加或降低相关事项立即限，各地依据实际情况，会有不一样差异。各个程序办好时间，绝大部分全部少于15天，通常在7天内。所需要费用，因为相当部分属于地方收费，所以就不再明细列表，更何况相对于房地产开发所取得利润，行政审批费用能够忽略不计。

房地产项目总经理应怎样定位？
屈指一算，我上任50万平米明天第一城项目总经理时间已经十二个月零三个月了！从从国美电器转入地产，算个外行,开始负责行政，以后负责营销，再以后曾兼职负责过一级开发，到今天全方面负责50万平米项目，四年四大步。伴随三期交房后压力小了很多，我提醒自己该总结一下了，项目总经理责任是什么？应该有什么权利？项目总经理应怎样定位?
    项目总经理应该是一位统率千军万马将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，她心中早就谋定，只需催动战鼓，顷刻之间便会拿下敌营。这是我看武侠小说后，对项目总经理角色定位！
一、项目总经理在企业既是决议者又是实施者
    房地产项目开发对管理者要求很高，在角色定位上，既要坚定实施董事会投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必需确定项目各系统整体开发计划和分步实施计划，参与到企业决议当中。尤其是在企业要求和项目实际情况有冲突时，必需对事不对人，仗义执言，说明自己见解,去影响决议。而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当项目总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板信任，并取得下属职员拥护，树立权威。
    承上启下才是正确!假如项目总把自己当成“领导”只去决议，或了解为只是简单“实施”，角色就是错位。
二、项目总经理最少有50%精力去发明良好外部条件
    房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续办好，包含供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要按时拿到政府批文，不然，谈不上施工。据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。在搞房地产之前，我全部不了解政府设那么多部门干吗?现在明白了，全部在那等你去报文呢？这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。为何项目总经理压力大，甚至要拿出最少二分之一精力去跑批文，原因就在于此！
    我在实际工作中有一个窍门：政府通常8：30上班，通常全部会在8点左右到单位吃早饭，我干脆就7：45到，站在大门口等经办人来，然后跟着上食堂，有事赶快汇报，上班前，大部分问题差不多该处理了。赶上好说话，还能蹭一顿早点。因为你是今天第一个去办事，通常经办人态度全部挺好。即使有几次等了一早晨领导开会也没来，但中午领导一回单位，知道我已等了半天，站全部快站不住了，往往也会不好意思，对办事大有好处,此为”苦肉计”。
　　采取这招跑手续，效果不通常。我负责昌平项目时，早上6点从市区走，经过八达岭高速，7点半就到了政府部门，8点前通常事全部办完了，到单位也就是8点40左右，不耽搁上班！
    处理突发事件也很关键!在去年6月我刚负责明天第一城时，正赶上周围居民因为项目夜间施工扰民，和项目情绪十分对立，甚至发生冲突。无奈我快速抽专员负责维护周围小区关系，包含依法发放了10几万元扰民费，取得居委会认可后，其出据了手续，项目才得以在建委办好了夜施证。不然，别看这件小事,影响可是工期这件大事。
    处理好周围关系还会受益呢!有一次，负责电力张树军经理在我刚刚上任几天时，便向我介绍地铁5号线电力路由和我项目一致，计划最好能促成合作。经过了解方案后，我快速将此事向董事长汇报，抓住机会和之签署了合作协议.这次“借力”，不仅直接节省了近1300万外电源施工费用，而且争取了时间，使明天第一城在入住前通了正式电。每当我看到明天第一城夜晚亮起一户一户灯光，我全部会有一个强烈成就感！
    一个好外部关系处理就能节省1300万，一件扰民纠纷处理不好就影响工期，一个公章盖不下来房子就交不了……，这决定了项目总经理必需要挑起在外部为项目发明好开发条件。
三、开源节流并用好资金是项目总经理关键职责
    明天第一城开盘时，销售部认为价格应该在5200元左右，我在具体分析了产品（小户型）、交通（5号线和13号线换乘处）、环境（周围有大量代征绿地）、区位（奥运热点区域）、竞争环境（当初无竞争项目），品牌(国美第一城姊妹项目)等原因后，直接向董事长提议售价在5400元/m2，事实也充足证实了我判定，按地上30万平米来计算，这一项提议，直接为企业增加了6000万销售收入。在当初“国六条”推行后一片持币待购气氛下，正确市场判定为企业发展做出了贡献。
    在交房后实测中，我发觉了设备用房面积很大，而且有部分面积并未用做设备用房。经咨询国土局和建委，在补交土地出让金140元后，可作为库房取得产权并销售。因为是地下二层，现在企业定价初步为600～800元/m2，估量为企业可发明300万左右收入，假如不求甚解移交物业，这部分面积肯定会沦落为物业企业出租创利工具，开发商无形当中受了损失。
    在交房中，我尤其强调了电、自来水、中水和物业企业交接，确保开发商不再负担任何费用，而改由物业企业从收上来物业费中支出，为企业最大程度节流。
    在移交中，将生活水箱间、电梯、消防控制室、锅炉房等功效用房，一并移交物业企业正式签字盖章，明确管理责任，避免出现诸如电梯停电等引发业主投诉，而开发商和物业企业之间扯不清责任情况出现。
    在商业销售中,只有完工立案后,银行才放按揭,于是,伴随完工立案,明确客服部和商业部明确责任人催款,也是我工作关键.就是这么,开源节流和盘活资金,毫无争议是项目总经理份内职责.
四、打造凝聚力强优异项目管理团体事半功倍
    项目管好不好，关键在于团体建设水平高低。
    房地产项目中，部门多、链条长、专业跨度大，所以团体沟通和系统协调很关键。我刚上任项目总经理时，往会议室一坐吓了一跳，因为项目50万平米同时开工，仅工程部经理按地块分就有3位，再加上预算部、采购部、开发部、人事部、财务部、保安部、企划部、商业销售部、住宅销售部、合约部、客服部、技术部共15位职能部门经理，当初有二位副总，再加上有部门有副职，光认人记住名字也要二三天，可见这么多部门协调一致去完成一件工作，需要多大工作量。
    凝聚人心就一定要让项目每个职员了解企业工作计划，从而去统一思想。形成协力。为此，周一我亲自主持项目全体人员晨会，除向每位职员交待本周工作关键外，还会点评上周工作，对有责任心并在日常工作中做出成绩职员点名表彰，对管理中出现问题加以分析，并批评责任人。我一直认为，一个团体风气必需正，必需奖勤罚懒、奖优罚劣、能者上、庸者下，只有这么才会调动每一位职员工作主动性，才能树立“把本职员作当成自己家事一样去干”良好气氛。
    在我任职十二个月多时间里，项目共经历了几大阶段:一是主体工程封顶，二是为确保冬施供气供暖及安装门窗，三是一期工程顺利完工验收，四是一期正式通电和供水并准期交房。在这多个关键阶段中，我全部明确了关键责任人，比如原任一期工程部经理孟文营、机电副经理张树军、及春节前上任一期工程部经理张强、还有负责交房人事行政部、商业部、企划部、客服部，全部受到过口头、书面、出国旅游、加薪、特殊贡献奖、升职等奖励。这些举措让大家知道：只要努力、只要确保了企业计划实现，企业就会认可你,作出贡献就会受奖。这么做结果是项目人人奋勇,个个争先,责任心普遍提升,工程进度和质量得到确保.
    增强企业凝聚力还需要部分实实在在举措.在去年中秋节，项目部组织了以“保工期，建精品”为专题中秋联欢会，动员每位职员为项目建设出力。在今年6月，以“责任共担、风雨和共”为专题庆贺一期交房联欢会上，项目为各部门优异职员颁发了证书，再次号召每位职员把自己发展目标和项目开发有机结合起来，调动一切主动原因，保工期、保质量。
    重视职员思想动态、加强沟通协调、推进项目文化建设、树立良好风气,这么努力，使项目团体凝聚力大大增强。
    总而言之，房地产开发是一个投资行为，增收节支、控制风险、对外求支持、对内求团结，这全部是项目总经理角色定位。我相信，项目总经理在日益猛烈市场竞争中，位置会越来越关键,也会发挥越来越大作用。

投资房地产项目开发怎样有效地控制
房地产项目标投资，提升社会经济效益，是房地产开发永恒专题。笔者认为应该从以下五方面来加强房地产项目开发全过程投资控制。 　　
一、决议阶段投资控制 　　
项目决议阶段指参与土地投标、中标至项目立项过程。正确决议是项目投资前提，电是控制投资基础。要达成项目投资合理性，首先，要对建设项目进行可行性研究，由企业总设计师室配合土地投标主控部门对地块进行实地考察，并结合计划设计条件进行内部评审，然后依据市场估计、调研、计算和论证，形成项目提议书，为最高决议者提供决议依据。 　　
其次，对计划设计条件内部评审。依据地块建筑工程计划许可证要求和市场分析指标，认真比较项目开发规模(总建筑形式和面积、公建配套设施面积、绿化面积、车位数量等各项经济技术指标)和开发建设周期，并确定其可行性；调查地块红线内是否有未拆建筑物、构筑物和未迁移地上及地下电力、通信杆或市政管网等；了解地块四邻已建或计划建筑和当地块关系，是否存在影响日照、环境原因干扰等；施工场地是否含有“五通一平”条件；项目标大配套情况，市政设施包含给排水、电力、通信、智能、煤气、道路，公建配套包含医院、学校、集贸市场、生活超市等。 　　
二、设计阶段投资控制 　　
设计阶段是指方案设计至施工图交底过程。设计将在技术和经济上对拟建项目标实施进行全方面安排。设计方案对工程造价影响度占75％左右。方案设计应根据规模大小，逐步深入，多方案比较和评定。设计单位不仅要对所负担项目标工程技术负责，还要对项目标工程造价负责。为合理确定和有效地控制工程造价，电应对所选设计单位进行认真调查和评审，从中选择技术力量强，富有创新力设计单位。比较有效方法是进行设计招标和限额设计两种。    　　
总而言之，计划和单体建筑设计是否合理、是项目开发决定原因。 　　
结构设计是否合理，在很大程度上决定了建安工程造价。在市场经济条件下，设计单位必需将“合理、经济”工程设计理念纳入竞争机制，在规范许可条件下挖掘潜力，促进设计人员自觉地增强经济观念，由“画了算”变为“算着画”，既提升工程功效，又降低项目投资。
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三、施工招投标阶段投资控制 　　
项目施工招投标阶段是指对合格施工方调查、确定施工方至协议签署过程，工作内容包含对建安工程承包商、标底编制单位、设备材料供给商调查、及招投标协议签署等。经过工程招标确定合理协议价(工程造价)。首先，建设单位应考虑签约固定总价协议，尽可能化解施工期间系列风险。其次，再考虑总价协议或其它形式协议。编写投标须知时，应将优惠条件等列入报价范围，经过公开、公正、公平招标，在确保质量、确保工期前提下取得含有竞争力工程造价。 　　
开发商还能够经过特殊专业分包形式，要求分包单位合适让利以达成降低造价目标。 　　
四、施工阶段投资控制 　　
施工阶段是指破土动工至完工验收过程，是落实设计文件和推行施工协议阶段。开发商在这一阶段任务，就是要在预定投资预算和要求时间内完成开发项目标建筑安装工程，使项目按时投入使用。作为开发商，在这一阶段控制好投资、营运、利润、品质、成本、开盘、销售、创新这八个步骤，就等于取得了全局成功。 　　
住宅项目建设周期通常需2~4年，其间工程基数要求、装修标准全部伴随技术不停创新和大家日益增加生活需要在不停提升。施工工艺、产品、设备也在不停更新换代。所以，施工阶段管理不是简单照搬设计文件，应在认真审查施工图基础上，开动脑筋，多提合理化提议，立即纠正设计文件错误和不足，降低返工返修带来经济损失，使投入资金充足发挥作用。 　　
五、结算阶段投资控制 　　
房价和成本没有因果关系，而成本却能够造成“烂屋楼”产生，甚至企业破产。所以，成本结算在项目全过程中起到至关关键作用。首先，建安工程结算包含专业性较强分包工程、设备供给等零星项目办好结算，所以要在工程完工验收合格后进行结算。结算基础资料是预算、协议、工程联络单、完工图等，经过工程监理和项目部对工程量确实定、审查、审核，经过预算内审和专业审计把关，避免多算、漏算、错算等现象。其次，项目开发成本保险、融资成本、维护保养管理基金等，应在开发预算基础上根据实际情况进行调整，确保工程造价真实性。结算完成后，对工程投资各项指标进行分析、评审，最终形成财务核实。 　　
房地产开发商要分清项目利润组成 　　
在高速增加行业中，考察单独企业绩效是十分困难事。中国房地产行业就属于这种情况。一个开发商，拿到一块地，盖起房子，卖掉，赚进一笔利润。这笔利润实际包含两部分：一部分是从拿到地开始，土地增值而获取利润；另一部分是开发团体辛辛劳苦计划，设计，施工，销售，服务而获取回报。我们把土地增值带来利润叫PL，把开发工作带来利润叫PD，一个房地产项目标总利润叫P，那么，P=PL+PD 　　中国目前房地产行业被列入暴利行业，盈利水平高，实际上大部分是土地增值带来。有不少项目盖了房子还不如不盖房子，只卖地赚钱多（当然，国家政策不许可倒卖土地，但现实中，经过转让项目企业等方法实际存在土地倒卖）。在这种情况下，PD是负数，PL很大，才使总利润P是正数。也就是说，开发过程不仅没有给项目增值，反而侵蚀了一部分土地增值收益。 　　
土地增值利润也好，开发增值利润也罢，总而言之肉烂在锅里，全部是开发商赚了，何须需分那么仔细？其实不然，把两块利润起源区分清楚，有很实际意义。 　　
一、能够科学考察开发企业管理团体业绩水平。
房地产行业属暴利行业，房地产从业人员也位列高收入人群之列。一个项目赚了钱，投资人分得大笔利润，管理团体分得大笔奖金，仿佛皆大欢喜，实则一笔糊涂帐。对投资人来说，土地增值收益应该是她应得部分，那是她投资带往返报；对管理团体来说，开发增值收益是她们付出智力和劳动合理酬劳。一个优异管理团体，能够为投资人在增值土地上赚取更多利润，也能够让贬值土地少亏损甚至仍能盈利。一个平庸团体，则会侵蚀土地增值部分收益，甚至让买入了贬值土地投资人跳楼。所以，投资人不能简单地以项目标盈亏总额来考察管理团体绩效水平，必需分清项目利润组成，深入研究开发收益PD到底有多大。能把PD做大团体要给高额奖励，要主动保留；把PD做很小，甚至是负数团体，要淘汰更换。
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二、PD是开发商关键竞争力表现。
现在大多数开发商饰演着融投资人和开发团体为一体角色。获取PL，靠是投资人眼光和资金实力（在不规范土地供给市场里，政府关系也很关键，但伴随政府行为规范，政府关系作用在减小）；获取PD，靠是管理团体房地产专业知识，管理水平和整合社会资源能力。眼光和资金实力不组成关键竞争力，是很轻易被模拟和超越，她能够让一个具体项目成功，但不能确保一个房地产企业基业长青。房地产企业真正关键竞争力起源于组织力量，起源于正确市场定位，高超项目策划，精细管理和整合社会资源能力，表现在能够发明出很高PD。能够这么说，PD高房地产企业是含相关键竞争力企业。 　　
三、房地产产业链会向专业化演进，投资人和开发商分离是未来发展趋势。
在新产业链架构中，开发商越来越变成单纯项目管理机构和社会资源整合者，PD成为其生存和发展唯一起源。开发商首先和资本市场衔接，从个人投资者、房地产基金、信托、股市、银行等起源获取资金；其次整合计划设计、施工、监理、策划代理机构、物业管理等社会资源，成为协调各类资源枢纽。高水平“纯粹开发商”是赚取高额PD，是为投资人欢迎和信赖投资对象，也有胆量和眼光以市场化方法拿地，企业才能连续增加。 　　
万科、中远这些房地产企业，关键是以市场化方法拿地，认认真真开发高品质项目，靠PD赚取利润，真正含相关键竞争力，前景看好。不少地方政府背景房地产企业，依靠政府关系拿好地，产品平庸，靠PL也获取了高额利润，但等地用完了，发展难认为继。 　　
理论上分清PL和PD轻易，在操作中，却有难度。市区成熟区位，土地出让和交易有行成市，计算PL不难，P-PL=PD，也就算出PD。在远离传统市区新城，部分上千亩，甚至几千亩大盘、超大盘，计算PL就不简单。因为大盘项目，土地升值是项目本身带来，也就是开发过程带来，PL和PD是紧密结合在一起。这种情况下，能够采取简单化措施，认定土地本身不增值，项目标全部收益全部是开发带来，也就是P=PD。 　　
在过去七八年中，中国大部分房地产企业全部赚取了丰重利润。老总们回过头算算，利润是从土地上赚，还是在开发过程中赚，就会知道还需要补什么课，企业要怎样继续发展。

多项目管理艺术
一、良好管理机制
    针对现在企业（不成熟），管理机制需要开动脑筋制订适宜、合理制度，并逐步调整到最优（最适合自己企业）
二、组织实施多个项目时，各个项目标项目经理支持和能力也影响重大。
  “好项目经理选择正确项目。 ”也就是说，项目经理和项目之间是个双向关系，好项目经理在项目开始前，也会对项目进行分析，判定项目是否正确，是否能够实施完成。
     这么就需要在分配项目和项目经理时，多进行考虑，项目类型和项目经理类型是否匹配。
三、本身能力提升
    本身管理能力提升也是多项目管理成功关键。
1、在项目管理中，首先要进行自己时间管理。
     你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。首先看一看你实际能够在每一个项目上花费多少时间是十分有用。这个估量数字无须要十分正确，只要能够让你和项目主管参考讨论就能够。
2、考虑项目标优先权力。
    当你面对多个项目时，决定你要做什么和以什么次序去做是很关键。仅仅简单地选一个你喜爱项目并只关注于这一个项目是没有用。这里需要仔细分析来确保每一个项目全部达成企业战略目标。 
    对优先权利概念了解还有利于应付项目进行中工程变更。有了优先权利概念，就能看到什么是最紧迫，哪些请求有所反复，和哪些请求将会被围绕它其它请求所替换。　
3、工作任务排序
    因为很多时候，项目全部是交叉并列进行，所以要确保每一个项目标任务全部被合适而且合理地排序。
“我见过很多项目经理在项目和项目之间跑来跑去，四处抓救命稻草。将每一个项目明确地细分为能够管理工作任务并将其正确地排序，这是十分必需。”臧宏鸣表示。
    怎样将工作任务合理排序呢？能够创建一个多个项目标查对表，它能够帮助有效地获取并汇报全部项目标工作情况。
4、对多项目需求良好管理同时带来了合理清楚工作步骤。
延伸阅读:CIO经验教训
以下是部分首席信息官（CIO）在管理多个项目时经验教训：
确定你是否已经超负荷运转。假如是话，那么很可能你继续进行任何一个新项目全部会失败。
习惯性地不停将项目任务排出优先次序。
学会代表一个团体，以团体形式工作。
为每一个项目创建一个带有时间进度项目日历——确定关键项目转折点和她们日期，然后你就能够确定你要集中关注于哪一个项目转折点。
不要对每一个项目使用不一样汇报格式。使用一个整合项目汇报工具，它能够让你使用一个标准来进行获取和汇报工作。
为你自己创建一个单独项目进度（比如使用MS Project、Primavera、Artemis等工具）。这能够让你了解到有什么事情发生。
不要坐在你办公室里等候结果。作为CIO，你应该穿上运动鞋，天天在你团体之间转一转。（inforweek）
房地产开发项目管理难点分析
结合笔者在房地产开发项目管理方面工作经历，尤其是近三年来经过约70万平方米高层建筑房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程项目管理实践，经过对开发商项目建设管理考察和调研，发觉有一定开发规模、多个项目同时实施开发商，其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧担心张交工，工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者依据项目管理实际操作感受，站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展关键原因，即从开发商房地产项目开发步骤操作层面针对项目管理关键难点进行探讨分析。
1. 项目决议阶段开发商项目市场定位及决议机制不完善，即项现在期市场可行性研究工作不到位，是影响项目管理有效实施根本。
前期对市场研究不充足，决议缓慢。因为没有具体、“可行”项目可行性研究汇报，使得项目标计划设计迟迟不能准期进行，即使勉强进行了多方案计划概念设计，也会因为市场研究不充足，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决议慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是改变，项目定位不能太死”为借口不重视前期项目具体可行性研究。因市场和产品研究不具体，造成决议迟缓，浪费了项目标事机、时间。决议高层“犹豫”了一段时间后，一定会慌忙决议，这么决议确定项目产品肯定不科学、不系统、不全方面，也不完全可行。
决议机制不完善。决议阶段慌忙、犹豫及其引发问题一定会在以后项目建设、销售、交付及使用过程中反应出来，能够说由此造成项目管理难度是“胎”里带。比如在建设过程中常常出现标准性、功效性大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”慌忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决议就成了多个领导“拍脑袋”，决议成了常常性、临时仓促“救火”具体工作。企业高层领导成了具体工作操作者和矛盾焦点，也成了工程建设关注、等候和推脱责任 “注目点”，前期市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更技术问题和工程建设项目管理问题等，很多本应相关专业人员或部门做具体技术问题反而会集中在企业高层领导处。　　
项目决议阶段问题在项目实施过程中会造成项目管理很多困难。比如某项目标阳台栏杆形式确定达六个月之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功效“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；企业领导层常常为建设过程中不时出现户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行十二个月有余，至今仍犹豫不决等等。工程现场常常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准全部不明确，工程现场只有等候或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”（无工程建设目标本身就不可思议！），项目管理目标往往落空，不管是开发商内部工程管理和销售部门等，还是参与项目标设计、监理、施工单位及政府计划、建设、房地产管理部门和购房用户等各个方面全部不满意。
决议阶段工作效率低下，造成项目实施丧失机遇，效益损失。时间就是金钱，效率就是效益，要算大帐，提升工作效率。假如某开发商年度完成开发工程量近10亿元，仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。
2. 施工图设计文件供给迟慢，变更多。
因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决议阶段问题拖到了项目实施决议阶段来处理，本应属设计师工作受到了开发商过多干预和限制，在工程项目管理方面表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
很多开发商项目计划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”，使得计划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无具体、完整计划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出计划和建筑效果确实是完全表现了开发商意图，但产品功效性、系统性和效果设计失误责任也由开发商负担。
开发商高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有具体、“可行”可行性研究汇报作为产品评价标准，所以开发商某多个高层领导“感觉”就成为了计划、建筑设计评判依据，由此造成了工程建设内容常常改变，如某小区变配电房是后加上去；分期建设小区中垃圾储运问题至今仍未处理；小区原先计划地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，造成在建项目标外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无专题。大量工程变更严重影响了工程建设开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程质量、进度、投资控制目标也就无法准期实现。
项目设计资源整合不足会影响项目设计文件质量、供给时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。在当今小区开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺内容。开发商小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观和整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化意义，常常改动，制约了项目标建设，也没有起到促销作用；建筑细部设计及装修设计滞后。现在开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；很多工程外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。
3. 工程施工承包协议不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取方法重视工程收尾阶段工作，甲方分包工程项目管理难。
现在工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区开发建设实施过程后期，甲方分包工程施工单位和单位工程总承包施工单位和甲方分包工程施工单位之间配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理难点之一。　　
因高层项目或大型小区参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场时间也各不相同，甲方除了和单位工程土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签署所谓总承包工程施工协议之外，其中很多专业工程或配套工程施工单位也直接和甲方签署工程施工协议。工程前期关键是项目总承包单位进行土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，轻易进行；施工单位内部作业分包往往关键由其自己管理，对于施工协议有约定纳入施工单位自行管理甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面项目管理工作也轻易做，难就是和甲方独立签署工程施工协议且协议中又无工程配合、接口内容等要求工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签署工程施工协议不严密，尤其是相关工程配合、交接口、及半成品保护方面协议内容约定不具体，合作意识“较差”施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延关键原因。
总承包施工单位对甲方分包项目不负担“总承包”责任，甲方分包工程施工单位有了需沟通、协调问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方助手，倒是甲方成了真正“总承包”单位，甲方现场项目管理人员成了工程现场“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80％以上工作精力和工作量全部花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。
项目到了立即完工、交付用户入住前夕，开发商和购房用户签署售房协议约定交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急尴尬局面，甲方工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方工程项目管理现场代表工作压力、工作难度和工作量可想而知。
开发商没有将工程收尾阶段看成一个关键节点调动、组织企业其它部室资源重新建立一个工程收尾临时机构，仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗，造成了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下很多问题。
4. 供方资源整合工作不足，和供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理。
开发商是社会资源组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物是由若干施工单位建设出来，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供给商提供，在工程建设实施阶段开发商和参与项目建设勘察、设计、施工、监理及材料设备供给商之间均是需方和供方协议、合作关系，即甲方和乙方或发包方和承包方之间关系，故供方资源整合和组织和经过协议事先约定其间接口关系就成为工程项目管理关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理关键内容。
因开发商工程管理部门在前期项目实施决议阶段工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口关键点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面资源积累较少，平时整合供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设单位和工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。
有开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，想什么时候需要，就会有适宜甚至优异承包方就会蜂拥而至，对待供方提出超出其承受能力不合理、不平等要求，过分挤压承包方赢利空间，过分使用“主动权”；有开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供给，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信立即推行乙方让步后甲方义务，“主动”违约，忽略了供方价值和伙伴作用，适宜供方资源不能立即整合到位，影响项目标正常进展。 
其实，开发商要把承包方看成是经过项目实施实现双赢、平等、诚信合作伙伴，平时就要注意搜集、整合多种和房地产工程项目建设相关多种社会资源，建立、充实不一样内容供方资源库，方便在工程项目建设需要时有备无患。比如有开发商因整合工程承包商（尤其是装饰、景观等分包工程承包商）、监理方等社会资源较少，使得工程常常为选择最好合作方卡壳、犹豫、等候，对部分工程内容只知道是企业领导“推荐”某个施工单位，在工程项目管理人员眼中成了难以合作、管理“领导指定”施工单位。 
房地产项目开发工程建设主导者是甲方，在项目建设阶段开发商是工程质量第一责任人。很多开发商在工程建设过程中，还未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做工作，本身并没有做好，而有些本该由供方进行工作，开发商反而常常“越位”，也会影响工程项目标规范化管理，甚至会出现“违规”、“违法”行为，后果严重。 
5.甲方供料不妥影响项目管理。 
开发商为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节省成本、节省投资，也为了确保工程项目所用关键材料、设备质量和进场时间，常常在工程施工协议中约定有甲方供料内容。甲方供料通常关键是指由开发商供给钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材