星巴克供应链科学管理模式.doc

1. 供给链：供给链是围绕关键企业，经过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功效网络结构模式2. 牛鞭效应：指供给链上信息流从最终用户端向原始供给商传输时候，因为无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐步放大，造成了需求信息出现越来越大波动。此信息扭曲放大作用在图形上很像一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。3. 物流：物流是为迎适用户需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地高效率、低成本流动和储存而进行计划、实施和控制过程4. 战略匹配：是指竞争战略和供给链战略拥有相同目标，即竞争战略设计用来满足用户优先目标和供给链战略意在建立供给链能力目标之间相互协调一致5. 隐形需求不确定性：是指供给链不确定性直接后果，即供给链给予满足需求部分和用户需求特点是不确定6. 委托-代理理论：一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）根据前者利益选择行动，但委托人不能直接观察到代理人选择了什么行动，能观察到只是另部分变量，这些变量由代理人行动和其它外生随机原因共同决定，所以充其量只是代理人行动不完全信息。委托人问题是怎样依据这些观察到信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利行动7. 招标采购：指经过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目标交易条件，邀请供给商或承包商在要求期限内提出报价，按既定标正确定最优惠条件投标人并和其签署采购协议一个高度组织化采购方法8. 电子采购：是在电子商务环境下采购模式。其基础原理是由采购人员经过上网，在网上寻求供给商、寻求所需品种、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但在网下送货进货，这么就完成全部采购活动9. 物料需求计划：是依据市场需求估计和用户订单制订产品生产计划，然后基于产品生产计划组成产品材料结构表和库存情况，经过计算机计算所需材料需求量和需求时间，从而确定材料加工进度和订货日程一个实用技术。（简称MRP）10. 物流延迟：在一个或多个战略地点对全部货物进行预估，而深入将库存布署延迟到收到用户订单后，一旦物步骤序被开启，全部努力全部将被用来立即将产品直接向用户方向移动。1. 简述推进式供给链和拉动式供给链运作模式及其优缺点。推进式供给链以制造商为关键，制造商利用从零售商处取得订单来估计用户需求，产品生产建立在长久估计基础上，并在用户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐层推向用户拉动式供给链是依据对用户订单反应而开启，制造商依据用户订单来组织生产推式拉式优点：有计划为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率产出。能够用现货物实时提供把握商机发明利润； 效率性优点：含有为用户提供量身订制产品和服务； 反应性缺点：在当市场需求不如预期而未能销货时，推越多，库存积压风险就越大缺点：响应定制化需求成本较高2. 简述供给链中牛鞭效应内涵及其产生原因。牛鞭效应是供给链管理基础原理之一,指是供给链上一个需求变异放大现象，是信息流从最终用户端向原始供给商传输时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐层放大，造成了需求信息出现越来越大波动，此信息扭曲放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。产生原因：牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们共同作用提升了企业经营成本，对产品供给链造成消极影响，造成对市场改变过激反应。关键有6个方面原因。 需求估计修正、多重需求估计 订货批量决议：下游向上游订货时，订货单是在汇总到一定数量后再向供给商订货，但为了降低订货频率、降低成本和规避断货风险，销售商往往会根据最好经济规模加量订货，会人为提升订货量 价格波动、价格浮动和促销：价格波动是因为部分促销手段，或经济环境突变造成，如价格折扣、数量折扣、赠票、和竞争对手恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾难、社会动荡等。假如库存成本小于因为价格折扣所取得利益，销售人员当然愿意预先多买，这么订货没有真实反应需求改变，从而产生牛鞭效应。 短缺博弈：当需求大于供给时，理性决议是根据订货量百分比分配现有供给量，但销售商为了取得更大份额配给量，有意夸大其订货需求是在所难免，当需求降温时，订货又忽然消失，这种因为短缺博弈造成需求信息扭曲最终造成“牛鞭效应”。 库存责任失衡：库存责任失衡加剧了订货需求放大。销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这么也肯定会造成“牛鞭效应”。 应付环境变异：应付环境变异所产生不确定性也是促进订货需求放大加剧现实原因。销售商应对这些不确定性原因影响最关键手段之一就是保持库存，而且伴随这些不确定性增强，库存量也会随之改变。3. 简述黑暗大陆和物流冰山学说基础内容及其意义。（意义没有概括）物流冰山学说：企业会计科目中，只把支付给外部运输企业、仓库企业费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中如同冰山一角。因为物流基础设施建设费、企业利用自己车辆运输、利用自己库存保管货物、由自己工人进行包装、装卸等费用全部没计入物流费用科目内。财务核实没有正确反应物流成本。物流成本正如浮在水面上冰山，大家所能看见向外支付物流费用好比冰山一角，而大量是大家所看不到沉在水下企业内部消耗物流费用，当水下物流内耗越深反而露出水面冰山就越小，将多种问题掩盖起来。黑暗大陆：流通是经济领域黑暗大陆（还未认识、还未了解）因为物流成本在财务会计中被分别计入了生产成本、管理费用、营业费用、财务费用和营业外费用等项目，所以，在损益表中所能反应物流成本在整个销售额中只占很小比重，所以物流关键性不会被认识到。4. 简述传统管理模式（即纵向一体化模式）在新市场竞争环境中暴露出弊端。 增加了企业投资负担； 有限资源消耗在众多经营领域中，难以形成突出关键优势； 增加了丧失市场时机风险； 迫使企业从事不擅长业务活动 使企业在每个业务领域全部面临众多竞争对手； 增大企业行业风险； 对复杂多变市场需求无法做出灵敏响应5. 简述供给链管理思想产生背景。 经济全球化下企业面临压力和挑战A. 信息技术飞速发展和信息资源利用要求提升B. 产品研发提升到企业竞争关键地位，产品生命周期变短了，要求企业不停开发新产品、淘汰旧产品，要求企业有较强研发能力，缩短产品研发周期。产品开发生产周期变短，要求缩短交货期，降低用户等候时间，避免用户流失。C. 全球化市场建立和无国界竞争加剧，全球性技术支持和售后服务，全球化销售，就要求有全球化技术支持和售后服务。要求企业降低库存水平，库存负担严重影响了企业资金周转和企业竞争力D. 用户个性化、多样化需求增加，要求企业能够提供定制化产品和服务 传统管理模式不足及弊端传统管理模式难以适应新市场竞争环境，逐步暴露出弊端6. 简述在生命周期不一样阶段，产品需求特征及对应供给链目标定位。当产品开始进入市场时，产品需求很不确定；边际收益很高；用户对于时间要求高；产品供给水平要求高；成本不是最关键考虑原因。供给链目标是增强产品响应能力，提升产品供给水平。当产品进入生命周期后续阶段时：需求愈加确定；竞争压力加大，边际效益降低；价格成为最关键决定原因。在这个阶段，隐形需求不确定性较低，需要对供给链做出调整。此时，供给链目标就是在维持可接收服务水平同时，使成本最小化。即赢利水平高低对于供给链至关关键。7. 简述用户需求差异关键表现在哪些方面？ 订购一次数量 用户能接收响应时间 所需产品种类 要求服务水平 产品价格 期望产品革新率8. 简述供给链企业间委托代理中存在两类道德风险。 逆选择：委托人能清楚掌握供给商产品供给价格、经销商服务价格和物流服务商服务价格，但因为考虑到中间产品质量和立即性，经销商销售能力等其它问题，常常出现委托人将质量水平高候选人排除在供给链之外，而将质量水平较低候选人纳入到供给链之中现象 败德行为：供给链中道德风险关键有两类：隐藏行动道德风险和隐藏知识道德风险。P80-819. 简述利用层次分析法对供给链合作伙伴进行选择基础步骤。Step1：将决议问题分解为3个层次，最上层为目标层，即选择供给链合作伙伴，最下层为方案层，中间层为准则层，依据自己对于合作伙伴要求确定部分准则和指标，比如选择供给商时能够具体有商品质量、价格水平、交货期、供给商内部组织和管理、供给商职员情况5个准则，各层间联络用相连直线表示。Step2：经过相互比较确定各准则对于目标权重，和各个方案对于每个准则权重，在层次分析法中则要给出得到权重定量方法，能够利用数学模型来求出权重。Step3：将方案层对准则层权重及准则层对目标层权重进行综合，最终确定方案层对目标层权重。也就是说依据权重求出评分值，依据评分值选择确定合作伙伴10. 简述传统采购模式特点及其和供给链管理环境下采购模式区分。传统采购模式特点 传统采购过滤恒是经典非信息对称博弈过程 验收检验是采购部门一个关键时候把关工作，质量控制难度大 供需关系是临时或短时期合作关系，而且竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝供给链管理环境下采购模式区分 从为库存而采购向为订单而采购转变 从采购管理向外部资源管理转变，立即采购活动渗透到供给商产品设计和产品质量控制过程 从通常买卖关系向战略协作伙伴关系转变（共享库存信息、风险分担、便利问题、降低采购成本）