星巴克的组织文化及薪酬福利综合体系.docx

摘要：在整个人力资源管理体系中，健全薪酬管理系统是吸引、激励、发展和留住人才最有力工具。薪酬管理系统作为人力资源管理系统中一个子系统，它向职员传达企业价值导向，说明什么样行为是企业所提倡，什么样行为是企业所不愿看到。同时，它还为经过和企业发展战略充足一致性，来使企业全部职员努力和行为全部集中到能够帮助企业提升竞争力方向上去。同时，企业薪酬管理必需和企业战略、组织文化相吻合。本文考察星巴克全部薪酬和人力资源体系是怎样和商业目标联络在一起，又是怎样加强企业文化和价值观。该企业文化、价值观及人力资源体系相互支持业务发展，最终发明出了成功企业小说，使之不再依靠于传统对待职员理念。关键词：星巴克 薪酬 文化企业背景正如我们今天全部知道，星巴克咖啡企业创建于1987年。现任董事长兼首席实施官是霍华德舒尔兹，她于1982年至1985年间和企业最初创始人一起共事，以后买下了这家企业。在1987年时，星巴克企业有十一家店。最初商业计划是向投资方承诺在五年内达成 125家店铺。从1982年至1992年间，该企业仍是私营企业，但却以令人震惊年均80增加速度增加到150家店。总部在美国西雅图星巴克咖啡企业1992年在纳斯达克上市并成为当年首次上市最成功企业，其销售额平均每十二个月增加20%以上，利润增加平均在30%以上，星巴克股价上涨了2200%，已成为世界上增加最快品牌之一。1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上十二个月几乎增加了 39。企业雇用了 25， 000多名合作人（该企业对雇员称呼）。企业当初目标是到时在北美地域拥有超出家店铺规模。企业当初使命是“使自己成为世界上最好咖啡关键供给商，并在发展过程中不折不扣地保持商业标准。”1997年星巴克和日本SAZABY Inc.合资，在日本开店，此时全球分店数为1015家。1998年星巴克陆续在海外建立分店，包含中国、新加坡、瑞士、德国等60多个国家。1998年3月，美国星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，5月进入上海。现在在中国拥有3个市场，分店已达270多家。全球分店已达7600多家。今天，星巴克企业是北美地域一流精制咖啡零售商、烘烤商及一流品牌拥有者。在北美、英国及环太平洋地域拥有 1800家店铺，和布瑞尔企业（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐企业达成了战略伙伴关系。星巴克企业文化和价值观：人力资源文化及薪酬体系驱动原因 Starbucks是一家价值驱动型企业，企业内有一套被广泛接收标准。这家企业总是把职员放在首位并对职员进行了大量投资。这一切来得绝非偶然，全全部出自于首席实施官价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立企业能给大家带来主人翁意识并能提供全方面医疗保险，最关键是，工作能给她们带来自尊。大家普遍认为该企业是一家能给她们带来自尊企业，能尊重她们所作贡献，不管职员教育程度和工作地点在哪里。” 企业坚信若把职员放在第一位话，将带来一流用户服务水平，换言之，有了对服务相当满意用户后，自然会有良好财务业绩。外界把星巴克称为是“浪漫加成长第二空间”。这是指，星巴克不仅能让职员感受到浪漫和温情，还能够让职员得到学习和成长。星巴克对于自己职员关注和尊重，在美国时就常常为人津津乐道。创始人舒尔茨常常提起自己一桩童年回想：有一天当小男孩舒尔茨回到家里，发觉以货车司机为职业父亲脚踝断了，潦倒地躺在床上，而且所以失去了工作。她说，自己永远忘不了这一幕：“父亲是个快垮掉蓝领工人，她价值没有得到表现，没有受到尊重，我当初就下定决心，绝不会让这种事情发生在我雇员身上”。 这次辛酸回想，就是以后星巴克人力资源文化缘起。自创建日起，星巴克就保持一个关注职员投资于职员一直把职员放在首位管理哲学。在这里，每一位职员全部亲切地称呼相互为“伙伴”。在美国，星巴克职员全部有股票期权和购置计划，工资里20%部分能够八五折购置企业股票，所以职员就是企业股东 “partner”。但这种称谓，不仅仅是技术上原因，而是企业文化一个表现，意义已经延伸为我们全部是一家人，大家全部是伙伴。星巴克把职员看作企业最大资产，会从很多层面去关心职员需求，包含工作上和生活上。在职员平时工作中，每一个步骤全部是以这种大家庭式文化为前提。在星巴克有一个5B文化，不仅仅是对待用户，也是职员之间相互对待方法。Be welcome，使每个人取得归属感；Be genuine，诚心诚意，接触、发觉、回应；Be knowledgeable，熟悉我们专业，热爱你所做，并和她人分享；Be considerate体贴，关心自己、周遭人及环境；Be involved，在门市、企业及小区全心投入。大家庭感觉，表现到日常每一件事情上，这不仅是制度，而且是文化。倾听、交流、关心，重视伙伴想法和提议，帮助伙伴成长等等。在星巴克，很多伙伴称呼自己店全部不是说“我们店”，而是“我们家”，很自然。还有很多职员下班以后，还喜爱待在店里，自己坐下来享受一下，读读书，或把女好友和家人约在店里见面。在大家印象中，服务行业一线职员工作通常是没有什么前途，不过在星巴克，职员几乎没有这么感觉。部门中层干部几乎全部全部是从门市岗位慢慢做上来。星巴克空降兵极少，很明确一点是，现在骨干就是未来要培养主管。星巴克想法很简单，伙伴把自己精力贡献给企业，星巴克就要提供一个舞台给她们去发挥。所以星巴克乐于把基层职员一步步培养起来，出现新职缺，全部是优先考虑自己伙伴。星巴克有一套伙伴发展计划，也就是每个人职业生涯计划。企业会和每位伙伴一起设计下一阶段目标，为了达成她目标，企业为她提供帮助和训练。对于职员，不管是什么岗位，关键是要不停学习成长，而不是天天很愉快地过日子。公开沟通方法也是星巴克企业标准一部分。公开论坛十二个月要开好几次，告诉职员企业最近发生大事，解释财务情况，许可职员向高级管理层提问，同时也给管理层带来新信息。另外，企业定时出版职员来信，这些来信通常是相关企业发展问题，也有职员福利及股东方案问题。每个月，星巴克地域经理会举行一个Open Forum，每次由一家门店做主人，其它门店代表全部会到这里来，和大家谈谈各自最近工作，和部分提议和想法。星巴克成立以来，很多创意，包含饮料发明全部是来自于职员。比如星冰乐，就是美国一位门市伙伴发明出来。在中国，职员也会提出类似于咖啡工具、点心口味改善等等提议，然后营业部逐步推广到整个企业去。另外，一对一沟通，在门店主管和每位职员之间，每个月也最少会有一次。面对面沟通，伙伴更会认为自己被尊重和被关心。星巴克在制订多种制度时，全部是采取公开讨论和沟通方法。因为有自己想法融入在企业运作过程中，职员会更容第2 / 5页易接收和实施。比如星巴克绩效卡，就是出自一家门店店长设计。经过人力资源及全方面薪酬体制加强文化和价值观星巴克不是业界最高薪资企业，大约是70%左右水平。剩下百分比就以奖金和福利方法表现。每十二个月企业假如达成年度总体业绩目标，就会从企业利润中提出一部分，每位伙伴全部能够拿到类似于利润分享奖金；即使没有盈利或没有达成目标，年底也还会多发30天薪资作为奖金，它基础意义在于感谢伙伴十二个月来忙忙碌碌“苦劳”。另外，星巴克在福利设计方面强调以伙伴意见为意见，而且尽可能地照料到伙伴家庭。比如星巴克自选式福利，就是让伙伴依据自己和家庭需要，在一定预算里面自由支配，包含了旅游、进修、交通，和儿女教育学费补助等等，对伙伴家里长辈、小孩在不一样情况下也有不一样补助。伙伴结婚，企业也会给她送恭喜红包，这些全部是更能表现大家庭意味福利。为了加强及推进企业文化，企业实施了一系列酬劳激励计划。对于全职和兼职职员（符合相关标准），企业给提供卫生、牙科保险和职员扶助方案、伤残保险。另外，一家叫工作处理方案企业帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职职员福利支付成本。尽管支付兼职职员福利成本增加了企业总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但企业仍支付大量红利。那些享受到这些福利职员对此心存感激之情，所以对用户服务得愈加周到。企业在1991年设置了股票投资方案，许可以折扣价购置股票。蚕豆方案是每十二个月提供一定期权，总金额是基础工资14。那些达成最低工作量兼职职员两个方案均可享受。满足下列条件职员能够得到期权：从四月一号到整个财政年度末在企业工作，这期间最少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在企业工作职员。因为星巴克企业股价连续不停地上涨，给职员期权价值就很大了；更关键是，配合企业对职员思想教育，使得职员建立起自己是企业股东想法。可是，加强文化和价值观培养不只是一个薪酬体系全部问题。全方面薪酬体系，尽管是推进业务强有力杠杆，但只是其中一个原因，不能和其它正在实施关键性人力资源杠杆分割开来。这些其它杠杆包含广泛职员培训、公开沟通环境及一个叫做使命评价方案，这是一个叫做合作人快照方案一部分。合作人快照方案是想尽可能从企业伙伴那里得到反馈。这和意在得到用户反馈用户快照方案是平行。合作人快照方案包含企业范围内民意调查、使命评价及一个相对较新对企业和职员感爱好关键问题进行调查电话系统。使命评价是于 1990年设置正式方案，以确保企业按其使命前进。企业在每个地方放置了评论卡谈论相关使命评价问题，职员能够在她们认为这些决议和后果不支持企业使命时填写评论卡。相关经理有两周时间对职员问题作出回应。另外，一个跨部门小组在公开论坛上探讨职员对工作忧虑，并找出处理问题方法及提交相关汇报。这么做不仅使得企业使命含有生命力，也加强了企业文化开放性。星巴克企业人力资源和酬劳发展另外一件星巴克企业关注事是企业已走过发展很多阶段，人力资源和全方面薪酬体系也应该随之发展。比如，在20世纪80年代后期，该企业还只是只有一个关键产品区域性企业。企业人力资源部关键由行政管理人员组成一群聪慧、有主意、以事业为中心第3 / 5页人，但她们同时常常陷于日常事务处理，大部分工作由外部咨询师作指导。这期间酬劳和福利（它们将发展为全方面薪酬功效）含有401（K）计划中内容。401(k)计划为美国退休金制度中关键一环，因为此项激励方法要求于美国所得税条例（Internal Revenue Code， IRC）第401 条k款中，所以简称为401(k)计划。401(k)计划意在利用延迟税负优惠方法，激励民众储蓄部分税前收入，以填补社会福利之不足。401（k）计划采取确定提拨制（defined contribution），受雇者于受雇期间，依要求定时提拨薪资某一百分比至个人退休基金账户，雇主也须依要求配合提拨款项至该账户，受雇者退休金完全取决于退休时该账户提拨款总额及收益，所以投资风险由受雇者自负。401(k)计划账户持有些人临时不须缴纳此部分所得税，待59.5岁以后可提领时再行缴纳。该账户金额如在59.5岁前提领，除非是发生残疾、死亡、无法继续就业等特殊原因，不然须缴交10%处罚税。因为受雇者退休时所得较低，且享受较多税率优惠，所以退休时负担税负亦相对减轻。在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正全国性企业，拥有多条产品线。人力资源经剪发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。部分不能为企业提供关键竞争力东西开始采取外购方法。企业继续进行人力资源职能更强自动化服务。酬劳和福利成为全方面薪酬一部分，包含额外医疗福利、医疗照料、同工同酬及职员辅助方案等。伴随企业进人二十一世纪，在业务范围和业务关键上将愈加国际化。同时，人力资源已把本身确定为业务领导职能：即技术型发展企业整合全部业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。企业建立了无数零售商合作伙伴，提升了整体酬劳水平。企业实施一体化中国及国际人力资源计划，以支持业务战略发展。最新结果这种使得人力资源和全方面薪酬体系一体化结果首先提升了企业文化和价值观，其次它是否值得投资呢？当然是，企业被财富杂志评为100家“最值得工作”企业之一。企业财务业绩也是优异，在截至7月3日-财年第三季度，星巴克总共实现1.256亿美元净利润，或每股盈利31美分，较市场平均预期高出1美分，整体净营收为16亿美元，较上年同期增加21。职员流失率，尤其是在商店里流失率远远低于行业通常水平，约为普遍水平二分之一到三分之一样子。对职员满意度调查表明：职员很喜爱为企业工作，对企业领导很满意。负责调查外部企业说星巴克企业调查结果在和其它大多数企业相比时，好得吓人。思索题1.你怎样评价星巴克企业文化？2.星巴克薪酬福利体系是怎样和它战略及组织文化相匹配？3.伴随企业继续在国际中国市场上增设新店，职员数量连续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在企业日益分散化、多元化、巨型化时候，怎样继续提升企业文化和价值体系并保持活力？伴随企业规模扩大，怎样能保持小企业灵敏性？过去成功实施方案，如蚕豆方案，该怎样保持活力？怎样和业务改变和职员需求相适应？第4 / 5页参考文件1.王泽琴. 星巴克薪酬计划及人力资源体系J. HR管理世界，（10）.2.Celine Wei. 星巴克：浪漫加成长第二空间J.世界经理人，（5）.