服装厂员工绩效考核模板.doc

大东吴宇澄实业服装厂员工绩效考核办法服装厂职员绩效考评措施第一章：总则第一条 为全方面了解、评定职员工作绩效，提升企业对人力资源控制和配置有效性，经过科学考评发觉人才、使用人才，为职员提供一个竞争有序、主动向上工作气氛，特制订本措施。 第二章：适用范围 第二条 本措施适适用于企业全体职员。 第三章：考评标准 第三条 坚持公平、公正、公开“三公”标准。要求考评者对全部考评对象一视同仁、对事不对人。坚持定量和定性相结合、建立科学考评要素体系和考评标准。 第四条 坚持全方位考评标准。采取自我判定、上下级之间考评、外部考评、考评领导小组考评相结合多层次考评方法，使全部层次职员全部有机会参与企业管理和行使民主监督权力。 第五条 坚持责、权、利三者相结合标准。 第六条 坚持实施考评定时化、制度化标准。第四章：考评目标第七条 考评目标：1、确定职员岗位薪酬、奖金、福利待遇关键依据；2、确定职员职务晋升、岗位调配关键依据；3、取得专业（技能）培训、潜能开发关键依据；4、鞭策后进、激励优异；5、增强职员沟通、强化团体精神和提升企业竞争能力。第五章：考评领导机构第八条 企业成立职员绩效考评领导小组（以下简称：考评领导小组），全方面负责职员绩效考评组织管理工作，企业总经理任考评领导小组组长，小组组员由企业相关领导及相关职能部门责任人组成，下设职员绩效考评领导小组办公室，隶属人力资源部管理。 第九条 企业各项目同时成立(设)职员绩效考评小组，在企业考评领导小组领导下开展工作。 第六章：考评分类 第十条 职员绩效考评共分三类。即：经理级职员绩效考评、专业（技术）管理职员绩效考评、一般职员绩效考评。 第十一条 经理级职员是指项目领导班子组员及总部各部门经理级职员。 第十二条 专业（技术）管理职员是指企业各项目部门责任人及在专业岗位推行业务（技术）管理职能职员（含：政工、测量、试验）。 第十三条 一般职员是指在生产一线从事技能操作职员（含：通信员、打字员、小车司机） 怎么建立职员绩效考评档案？1、 由人力资源部门制订考评制度包含标准、方法、指标、方法等2、由总经理办公室审议3、经过后由人力资源部下达考评通知4、各职能部门依据通知精神，填写考评表，进行内部审核5、由人力资源部审查核实后，汇总当期考评结果，制订汇报6、由总经理办公室审核后，经过总经理签批7、最终由人力资源部实施奖励，并进行档案统计职员绩效考评中评语怎样写职员绩效考评措施:职员绩效考评是企业人力资源管理关键一环.它是对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训客观依据，绩效考评过程和结果也是关键激励手段，为确保职员绩效考评有效地进行，特制订本措施： 第一条 职员绩效考评工作由人力资源部统一组织归口管理，各部门和直属单位具体实施。 第二条 职员绩效考评工作应坚持考评内容、考评标准、考评程序事先公开，考评由直属主管主持，以职员实绩和行为事实为依据（考评结果和本人见面），考评评分、评语对不一样人应有差异，即考评应坚持公开、公平、公正、差异性等标准以确保考评客观性和激励性。 第三条 年度考评分年中考评，年底考评二种。年中考评关键用于改善上六个月工作绩效，发放季度或上六个月奖金。年底考评关键用于年底奖金、调薪和职务晋升。 第四条 绩效考评工作标准： 4.1考评结果和职员本人见面。 4.2主管及被考评者不能将考评结果泄露她人。 4.3考评结果职员应署名，有意见可表述，无署名考评结果一样有效 第五条 考评原因为_类： 各项考评原因及定义（略） 各考评要素定义是明确、统一，在考评时，均应以统一定义作为评价标准，进行相同尺度评价。 设计考评标按时，通常可在定义“好”或“不好”基础上加以细 分,形成“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。 第六条 考评采取评分和评语相结合方法进行: 6.1各类考评原因均分为A、五等级 6.2权重 6.3考评在逐项考评计分后由主管写出评语,评语应包含职员关键工作成效,总体评价和对职员改善工作绩效计划。 第七条 强制分配 强制分配取之于正态分布，以部门为考评统计单位，按下列分值强制分配 第九条 考评程序 考评依下列程序进行: 9.1职员以本人实绩和行为事实为依据,对本人逐项评分。 9.2直接主管以下属实绩和行为事实为依据,对职员逐项评分并写评语。 9.3事业部和职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考评结果通知职员。 9.4由直接主管和职员面谈,并提出改善意见.如职员本人不一样意主管考评意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考评.职员应了解和服从考评结果。 9.5六个月考评时,各事业部和职能部仅向人事部送交绩效考评分数汇总表六个月性绩效考评表存各事业部和职能部.年底考评时,应将年度绩效考评表和考评分数汇总表一并送交人力资源部。 9.6职员年底考评分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年底考评结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。 第十条 考评后影响 10.1六个月考评结果交部门保留,并汇总评分上报人力资源部. 10.2职员年底考评交部门,由部门主管进行综合平衡并提出对职员升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。部门所提出意见要确保考评结果呈正常态势分布，符合人力资源部相关工资晋升、奖金分配总体要求企业要进行季度绩效考评发觉经过KPI指标体系能够很好考评绩效，讲讲怎样建立KPI指标体系呢？KPI(关键业绩指标)是Key Performance Indicators英文简写，是管理中“计划实施评价”中“评价”不可分割一部分，反应个体（组织）关键业绩贡献评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，不过能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是通常所致绩效指标。KPI指标体系建立是对绩效考评帮助很大，但也要结合企业实际。不过，KPI指标体系建立通常全部包含以下步骤：（1）明确企业战略；（2）建立企业策略性目标；（3）分解为部门目标；（4）形成职员KPI；（5）形成部门和职员CPI（周围绩效指标）；（6）筛选和定义指标；（7）分配指标权重；（8）界定指标标准。企业要全方面推行绩效管理，请问通常常见建立KPI体系方法有哪些？现在，关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立难点是缺乏一套系统且实用方法，这篇文章正是基于这种情况下做方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立方法进行了系统研究和梳理，使大中型企业在怎样建立KPI体系方面含有可操作性。 关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一个可量化、被事先认可、用来反应组织目标实现程度关键指标体系，是绩效管理有效手段，也是推进企业价值发明驱动原因，其功效关键表现在以下多个方面： x 伴随对企业战略目标分解，使高层领导清楚地了解对发明企业价值最关键经营操作情况； x 能有效反应关键业绩驱动原因改变程度，使管理者立即诊疗经营中问题并采取方法； x 区分定性、定量两大指标，有力推进企业战略实施； x 对关键、关键经营行为反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经营方面； x 由高层领导决定并被考评者认同，为业绩管理和上下级交流沟通提供一个客观基础。 现在很多企业全部已逐步认识到KPI体系优点，开始意识到好KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理依据，但对怎样构建适合企业本身发展KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验基础上，参考中国外优异理论和方法，对怎样构建KPI体系进行了系统梳理，总结了一套完整且操作性强KPI体系建立方法，这一方法适适用于组织机构复杂、管理体系比较完善大型企业。 一、KPI目标确定 确定KPI体系目标至关关键，但往往被大家所忽略。正确定位KPI体系建立目标，首先要明确企业愿景和战略目标,企业全部绩效结果标准全部必需和企业目标相一致。企业目标通常能够表现在财务、战略、组织、企业价值四个方面。财务目标衡量业务单元财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一个长久、目标明确衡量指标，衡量业务可连续赢利能力，如关键用户细分、用户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；企业价值目标是企业区分于同行业者显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。 其次需层层分解企业目标，形成整个企业价值场。图1。企业目标分解方法应依据企业实际情况而定，常见分解方法包含综合分析法，即分析企业过去三年历史数据，判定发展趋势；对比法，即同国际、中国业绩最好典范比照，并结合企业本身能力评定而深入分解企业目标；估计法，即对企业未来在业绩增加、业务组合优化等进行合理估计，从而细分企业目标。 图1：企业“价值场”形成 最终设置合理、富有挑战性KPI目标，并为其给予对应业绩分值。图2所表示。KPI目标由基础目标和挑战目标共同组成。基础目标表现恰好完成对岗位所期望工作水平，考虑可达成性和合理性，是依据企业预算和经营计划而定。挑战目标表现对完成业绩最高期望值，考虑挑战性，是参考业绩围绕基础目标改变弹性而定，应高出企业预算和经营计划目标。 图2：KPI目标形成 二、划分责任中心 责任中心是指企业里相对独立含有一定管理权限、并含有对应经济责任内部单位，是一个权、责、利相结合责任单元。责任中心划分是以考评为关键目标，每一个责任中心按其划分标准不一样而含有对应权利义务关系，KPI确实立也正是依据不一样责任中心而确定不一样指标体系。 建立责任中心关键就是分清责任和权限，并为责任中心充足授权。这里所说分清责任和权限包含两个方面含义：其一是各责任中心之间责任和权限必需十分清楚，不能相互交叉，不然，就会出现各责任中心之间相互扯皮现象；其二是各责任中心责任和权限必需十分明确，不能含糊其词，模棱两可。 三、确定关键绩效指标 确定关键绩效指标是KPI体系建立关键部分，大致能够分三个步骤进行。 1. 明确BSC和价值树 BSC即平衡记分卡，它从财务、用户、内部步骤和学习和发展四个不一样侧面将企业愿景和战略转化为目标和考评指标，从而实现对企业绩效进行全方位监控和管理。BSC四个层面指标能够概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是表现企业价值发明直接财务指标，能够全方面衡量发明股东价值能力；营运类指标是实现企业价值增加关键营运结果和控制变量，利用最有效营运杠杆能够衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现主动健康工作环境和企业文化人员管理指标，能够用来衡量推进企业价值观建立和人员组织竞争力能力。 价值树示意图是一个用于展现理念工具，含有四个维度分解：原因、责任、时间和数值，形式上从高到低，以前到末，横贯一体，关键是建立了层级之间链接关系，和和上下价值树关系。图3所表示。不一样组织需要不一样KPI，每一个责任中心，不管业务和职能部门，全部要建立一棵“价值树”，每个组员全部要成为价值树枝杈。这棵树，不是通常目标管理，也不是岗位责任制简单翻版，而是贯穿到底价值管理，价值发明是它关键灵魂。它全方面覆盖和展示企业价值发明全过程，是业务步骤价值范围中数字化映像，而且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多个功效视图，既能反应价值发明内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？经过什么驱动原因，发明了什么价值产出” ，它含有覆盖功效、描述功效、测算功效、适配功效和检验功效。 图2：KPI目标形成 二、划分责任中心 责任中心是指企业里相对独立含有一定管理权限、并含有对应经济责任内部单位，是一个权、责、利相结合责任单元。责任中心划分是以考评为关键目标，每一个责任中心按其划分标准不一样而含有对应权利义务关系，KPI确实立也正是依据不一样责任中心而确定不一样指标体系。企业在进行绩效考评时，会设计很多绩效指标，到底怎样确保绩效指标是否有效呢？其实这一问题就是问怎样测试绩效指标是否有效，能够从以下八个方面进行测试：（1）看该指标是否和部门某个特定战略目标相联络；（2）看看该指标结果是否有直接责任归属？能否被岗位任职者控制？（3）可实施性：看是否能够采取行动来改善绩效；（4）看是否有稳定数据起源和科学数据处理方法来支持指标；（5）看该指标是否有可信衡量标准或计算公式；（6）看获取数据成本是否高于其带来价值；（7）可了解性：看该指标能被简单明了地交流吗；（8）考察指标协调性，看看指标之间是否会有冲突或反复。绩效管理目标是管理者确保职员工作活动和工作产出能够和组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对职员工作绩效量化评定，其结果往往被用来作为薪资调整、职员晋升、培训依据，绩效管理是企业赢得竞争优势中心步骤。在建立绩效管理体系时，提取出关键绩效指标要确保职员关键绩效指标（KPI）和企业目标一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业战略目标和阶段性（年度）目标（在未来几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业关键成功要素(为了行动成功必需含有哪些原因？)，提取企业关键衡量指标 (怎样来衡量驱动要素成功是否？)，再从纵向和横向上将企业层面绩效指标分解到部门、子企业、事业部等，然后逐层分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成支持