绩效考核基本知识与实施细则样本.doc

绩效考评实施细则一、本方案制订依据及成功实施考评前提1二、绩效考评基础知识1三、考评组织机构和职责2（一）组织组成2（二）总经理办公会2（三）人力资源部3（四）经营管理部3（五）各部室、项目部责任人4四、考评内容4（一）工作业绩4（二）工作态度5（三）工作能力6五、考评指标设定6（一）关键业绩指标（KPI指标）和工作目标（GS指标）设定6（二）周围绩效和工作态度考评指标设定6（三）工作能力考评指标设定7（四）考评指标权重设置应注意事项7六、月度考评7（一）企业高层管理人员月度绩效考评7（二）企业部室责任人月度考评8（三）企业总部其它职员月度考评8（四）项目部领导班子月度考评8（五）项目部科室责任人月度考评9（六）项目部基层职员月度考评9七、年度考评9（一）企业高层管理人员年度考评9（二）部室责任人年度考评10（三）企业总部职员年度考评10（四）项目部领导班子年度考评10（五）项目部科室责任人年度考评10（六）项目部基层职员年度绩效考评11八、绩效考评评分11（一）关键业绩指标（KPI）量分及计算方法11（二）周围绩效考评指标评定及量化见下表12（三）职员工作态度考评指标评定及量化12（四）高中层管理人员能力考评指标评定及量化13（五）通常职员能力考评指标评定及量化13九、附则14绩效考评实施细则一、本方案制订依据及成功实施考评前提为指导和便利各部门及全体职员顺利地实施绩效考评依据集团绩效管理制度（以下简称“绩效考评管理制度”）特制订本细则。绩效考评管理制度是企业实施考评基础依据，所以实施绩效考评前各部门认真系统地学习、掌握绩效考评管理制度是成功实施绩效考评基础前提。二、绩效考评基础知识绩效考评通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对每个职员所负担工作，应用多种科学定性和定量方法，对职员行为实际效果及其对企业贡献或价值进行考评和评价。业绩考评目标是经过考评提升每个个体效率，最终实现企业目标。进行业绩考评工作，需要做大量相关工作。首先，必需对绩效考评涵义有一个全方面、正确认识；第二，必需科学完整设定考评指标；第三，各部门全部必需全方面参与，进行组织实施。绩效考评不仅仅是人事部门责任，而是各部门一项具体工作任务。人事部门是具体组织职员绩效管理工作常设机构，各部门则是实施绩效管理实施人。绩效考评是一个周期性检讨和评定职员工作表现管理系统，是指主管或相关人员对职员工作做系统评价。有效绩效考评，不仅能确定每位职员对组织贡献或不足，更能在整体上对人力资源管理提供决定性依据资料，从而能够改善组织反馈机能，提升职员工作绩效，更可激励士气，也是作为公平合理地酬赏职员依据。依据绩效考评基础原理，对各级职员考评，全部必需由被考评者“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者实际工作表现(成绩、能力)，也最有可能反应真实情况。这么便明确了考评责任，而且使考评系统和组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织指挥机能。三、考评组织机构和职责（一）组织组成企业绩效管理体系组织组成包含总经理办公会、人力资源部、经营管理部及各部门(项目部)责任人。（二）总经理办公会总经理办公会是总经理领导下很设机构，其组成包含企业总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经济师。在讨论、决议考评相关事项时，总经理可指定人力资源部和经营管理部等相关部门责任人参与。总经理办公会在绩效考评方面关键负担以下职责：1、绩效管理方案及相关制度制订、修订审批；2、议定企业绩效管理体系关键标准问题；3、决定企业总体绩效目标，负责对考评制度实施情况进行监督；4、负责对考评期内被考评者考评指标及权重、考评目标调整审批；5、对部室（项目部责任人）月度工作总结汇报和年度述职汇报进行评议；6、职员考评等级百分比确实定；7、职员考评申诉最终处理。（三）人力资源部人力资源部是具体组织实施职员绩效管理工作常设机构，负担以下职责：1、确定职员绩效管理及相关制度，针对实施中问题提出修改提议；2、对考评各项工作进行组织、培训和指导；3、对考评过程进行监督和检验；4、汇总统计考评评分结果，提出考评等级百分比提议；5、协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；6、职员绩效考评指标库管理和完善；7、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；8、为职员建立考评档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、职员培训和荣誉评选等依据。（四）经营管理部经营管理部是具体组织实施部门和项目部业绩考评工作常设机构，关键负担以下职责：1、负责依据企业年度经营目标，组织制订部门（项目部）年度策略目标，全程参与部门（项目部）任务考评目标值约定、变更和管理；2、负责审查、立案部门（项目部）年度、月度计划；3、搜集和部门和项目部考评指标相关资料信息，对部门和项目部考评指标进行得分计算，提出部门考评等级提议；4、建立部门绩效考评档案，作为部门和项目部奖金兑现、经营目标调整、培训、奖励惩戒等依据。（五）各部室、项目部责任人各部门责任人是绩效管理实施人，负担以下职责：1、负责帮助本部门职员制订工作计划、KPI考评指标、工作目标及权重；2、负责组织本部门考评工作；3、负责本部门考评指标实现过程管理，帮助和支持下属职员实现工作目标；4、负责依据考评结果帮助职员制订绩效改善计划。四、考评内容企业从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对职员进行绩效考评（考评内容因岗位职务不一样考评项目也有所不一样）。（一）工作业绩工作业绩考评是对职员在考评期内推行职责情况或对工作结果考评，是对职员工作贡献程度衡量和评价，直接表现出职员在企业中价值大小。业绩考评分为任务绩效考评和周围绩效考评。1、任务绩效。适适用于全体职员。在任务绩效考评中具体包含关键业绩指标（即KPI指标）评价和工作目标（即GS指标）效果评价。KPI指标和GS指标已在企业任务绩效指标库中列明。工作目标指标（即GS指标）是指职员在考评期内应该完成关键工作及其效果；是对工作范围内部分相对长久性、过程性、辅助性和难以量化关键工作任务完成情况评价方法。它是对关键业绩指标有效补充。任务绩效指标设定步骤是：（1）了解企业战略；（2）以部门内绩效目标（即本部门在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样业绩）为依据；（3）进行职务分析，设定（岗位）工作要项；（4）从企业任务绩效指标库中选择指标或另设定新指标。2、周围绩效周围绩效适适用于高、中层管理人员（总经理、副总、各部门责任人、项目经理及项目部科室责任人）。它从主动性、响应时间、处理问题时间、信息反馈立即性和服务质量等五个方面进行考评。它作用在于增强相关部门间团体合作精神，促进步骤在部间顺利进行。（二）工作态度工作态度考评关键用于部室（项目科室）责任人以下职员。它关键是考评被考评者工作态度和工作作风。工作态度关键从职员主动性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进行考评。（三）工作能力工作能力能力考评适适用于全部职员，且依据职员类别不一样，其考评内容也不一样。它关键是考评被考评者完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位需要素质能力。五、考评指标设定设定考评指标是实施绩效考评过程中最关键步骤。在北大纵横管理咨询过程中，已将各岗位指标库设定（见），需各部门责任人依据企业经营战略和部门绩效计划选定考评指标。当指标库中没有满足目前所需指标时，可新设指标，并充实到指标库中。（一）关键业绩指标（KPI指标）和工作目标（GS指标）设定在设定这两个指标时应突出关键和关键，选择那些和企业价值关联度大、和岗位职责紧密结合业绩指标和工作目标。当现在指标库中缺乏和目前工作内容相关联指标时，应该依据实际情况另行设定指标并充实到指标库中。关键业绩指标（KPI指标）和工作目标指标（GS指标）最多不能超出5个。设定关键业绩指标时要注意指标是通常指标、控制指标还是否决指标，它们在考评评分时有不一样计算措施，在指标库中备注栏内没有任何标注即是通常指标，其它指标已标明。（二）周围绩效和工作态度考评指标设定其考评内容已经设定，各部门只需依据阶段工作目标设定各考评内容权重即可。（三）工作能力考评指标设定高、中层管理人职员作能力考评是从人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力和判定和决议能力等五个方面进行，而通常职员是从沟通能力计划和实施能力、专业技能和知识能力等四个方面进行。考评内容已经设定，各部门依据实际情况设定各项内容权重即可。（四）考评指标权重设置应注意事项1、每项指标权重大小设置应该表现突出关键标准，要和本部门绩效目标和其岗位职责相结合。2、每一类指标各项考评指标权重小计应为100%。以通常职员绩效考评为例：在任务绩效考评中它权重小计应为100%；一样工作态度和工作能力考评权重小计也应为100%。六、月度考评月度考评周期为为每个自然月度；月度考评于每个月结束前5个工作日内确定下一月绩效目标，确定月度任务绩效考评表（见附件5）；每个月结束后5个工作日内完成月度任务绩效考评表、月度周围绩效考评表（见附件6）、月度工作态度考评表（见附件7）得分评定。（一）企业高层管理人员月度绩效考评1、高层管理人员是指副总经理、财务总监、总工程师和总经济师。2、各考评内容权重分配。任务考评占80%，周围绩效考评占20%。计算公式为：高管月度考评得分=任务考评得分80%+周围考评得分20%。（二）企业部室责任人月度考评1、部室责任人月度考评即部室责任人业绩考评，包含部门月度业绩考评及周围绩效考评两部分（部室责任人绩效考评中任务绩效考评也就是部门业绩考评）。2、各考评内容权重分配。月度任务绩效占80%，周围考评占20%。计算公式为：部室责任人月度考评得分=任务考评得分80%+周围考评得分20%。（三）企业总部其它职员月度考评1、月度考评中由两部分组成：月度业绩考评及工作态度考评。2、各考评内容权重分配。月度任务绩效占80%，工作态度占20%。计算公式为：企业总部职员月度考评得分=任务绩效考评得分80%+工作态度考评得分20%。（四）项目部领导班子月度考评1、项目部领导班子组员包含：项目经理、项目总工。2、项目经理、项目总工月度考评由两部分组成：月度任务绩效考评和周围绩效考评。3、各考评内容权重分配。月度任务绩效考评占80%，周围绩效考评占20%。计算公式为：项目经理、项目总工月度考评得分=任务考评得分80%+周围考评得分20%。（五）项目部科室责任人月度考评1、项目部科室责任人包含：设备科长、供给科长、综合办主任、工程科长、质安科长、计划科长、财务科长、试验室主任；拌合站长、机械队长适适用于项目部其它职员绩效考评措施。2、月度考评中，任务绩效占70%，周围绩效占15%，工作态度考评占15%；计算公式为：项目部科室责任人月度考评得分=任务绩效考评得分70%+周围绩效考评得分15%+工作态度考评得分15%。（六）项目部基层职员月度考评1、基层职员月度考评由两部分组成：月度业绩绩效考评（任务绩效）及工作态度考评考评；2、各考评内容权重分配。月度任务绩效占80%，工作态度绩效占20%。计算公式为：项目部基层职员月度考评得分=月度任务绩效考评得分80%+月度工作态度考评得分20%。七、年度考评年度考评周期为每十二个月1月1日至12月31日；年度考评于每十二个月2月前确定年度绩效目标，确定年度任务绩效考评表（见附件）；下十二个月度2月前完成年度年度任务绩效考评表、年度能力绩效考评表得分评定。（一）企业高层管理人员年度考评任务考评占70%，周围绩效占10%（周围绩效得分按各月周围绩效考评平均值计算），能力考评占20%；其计算公式为：高管年度考评得分=高管业绩考评得分70%+各月度周围绩效得分之和/月数10%+能力考评得分20%。（二）部室责任人年度考评年度任务绩效占70%，周围绩效占20%，能力考评占10%；其计算公式为：部室责任人年度考评得=年度任务绩效考评得分70%+各月度绩效考评得分之和/月数20%+能力考评得分10%。（三）企业总部职员年度考评不一样类别员，其业绩考评、能力考评和态度考评权重不一样，见下表：职员类别业绩权重能力权重态度权重科长702010技术人员603010通常职能职员602020计算公式为：总部职员年度考评得分=各月度业绩考评得分之和/月数业绩权重+各月度态度绩效考评得分之和/月数态度权重+年度能力考评得分能力权重。（四）项目部领导班子年度考评项目经理、项目总工年度考评得分=年度任务绩效考评得分70%+各月度周围绩效得分之和/月数10%+能力考评得分20%。（五）项目部科室责任人年度考评科室责任人月度考评得分=年度任务绩效考评得分70%+各月度周围绩效得分之和/月数10%+各月度态度考评得分之和/月数10%+年度能力考评得分15%。（六）项目部基层职员年度绩效考评不一样类别职员、其业绩考评，能力考评和态度考评权重不一样，见下表：职员类别业绩权重能力权重态度权重技术类人员603010其它职员602020其计算公式为：基层职员年度考评得分各月度任务绩效考评得分/月数业绩权重各月度态度绩效考评得分/月数态度权重年度能力考评得分能力权重。八、绩效考评评分考评评分是一项严厉认真工作，评分是否客观、公正将直接影响到考评公信力和真实性，所以，考评者需认真、严厉实施。（一）关键业绩指标（KPI）量分及计算方法1、通常指标。通常指标考评直接得分=实际值/目标值100（最高不能超出120分）；2、控制指标。控制指标考评直接得分=目标值/实际值100（最高不能超出120分）。3、否决指标。否决指标是一个最为严格指标，是指在工作中不得出现事项，通常这种事项全部带来极大负面影响或严重后果。假如在工作中没有出上述事项，那么这项指标得分将是满分，不然归为0分。加权得分=考评直接分权重。每项指标类别、定义、公式、评分标准及规则已在指标库中明确要求，评分时需严格参考实施。（二）周围绩效考评指标评定及量化见下表评价等级ABCD超出目标达成目标靠近目标低于目标分数区间101分-120分86分-100分61分-85分60分以下主动性常常主动去其它部门问询是否有工作协作需要有时去其它部门问询是否有工作协作需要几乎不去其它部门问询是否有工作协作需要历来不去其它部门问询是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次立即响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数立即响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数立即响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不立即响应处理问题时间立即帮助，处理问题远低于预期时间立即帮助，处理问题在预期时间内帮助处理问题超出预期时间对于需帮助处理问题根本不处理信息反馈立即帮助工作完成后，每次全部立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，多数能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，偶然能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，历来没有立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员服务质量其它部门对帮助工作结果很满意其它部门对帮助工作结果比较满意其它部门对帮助工作结果不太满意其它部门对帮助工作结果很不满意（三）职员工作态度考评指标评定及量化评分等级ABCD超出目标达成目标靠近目标低于目标分数区间101分-120分80分-100分60分-79分0分-59分主动性长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并常常提出新思绪和提议。主动学习业务知识；主动负担通常额外任务；工作中有时能够提出新思绪和提议偶然主动学习业务知识；有时主动完成通常额外任务；能提出部分新思绪和提议基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议协作性主动帮助同事出色完成工作能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作依据同事请求能够提供通常帮助不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差责任心工作有很强责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性能够长久严格遵守工作要求和标准，有很强自觉性和纪律性能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况不能遵守工作要求和标准，常常发生违规情况，自觉性和纪律性差（四）高中层管理人员能力考评指标评定及量化评分等级ABCD超出目标达成目标靠近目标低于目标分数区间101分-120分80分-100分60分-79分0分-59分人际交往能力轻易和她人建立可信赖主动发展长久关系能够和她人建立可信赖长久关系较为自我，不易和她人建立长久关系刚愎自用,不易和她人相处，自我封闭影响力能主动影响她人思维方法和努力方向能以自己主动言行率领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足能够按企业要求对她人作评定无法正确评定她人沟通能力简明扼要，含有出色沟通技巧，易于了解抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明判定和决议能力能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战（五）通常职员能力考评指标评定及量化评分等级ABCD超出目标达成目标靠近目标低于目标分数区间101分-120分80分-100分60分-79分0分-59分沟通了解能力表示能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全了解领导意图；能完全了解岗位职责和分配任务表示能力通常但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能了解领导意图和岗位职责和分配任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基础能了解领导意图和岗位职责和分配任务刚愎自用,不易和她人相处，自我封闭计划和实施能力个人工作计划安排合理，上级安排任务立即完成，工作效率高，结果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务立即完成，工作结果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基础能按时完成，但结果还有些不尽人意对她人几乎无影响力专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事一致认可业务水平能达成岗位要求，能够完成上级安排各项岗位职责范围内工作业务水平基础能达成岗位要求，但仍需一定努力才能完全胜任该岗位工作无法正确评定她人学习能力能够主动学习各方面知识，重视不停提升自己能力，碰到问题虚心向她人请教，能不停积累经验认真学习工作所需专业知识和岗位技能，并在工作中能不停总结提升处理实际问题能力能够学习工作中所需专业知识和岗位技能，参与企业组织培训，培训考察能够经过，不过主动性不够，涉猎面不广含糊其词，意图不明九、附则绩效管理步骤和相关申诉及受理事项依绩效管理制度实施。本细则由人力资源部负责解释。二00八年二月二十八日