顾问实施手册物流制造分册模板.doc

K/3顾问实施手册（物流制造分册）金蝶软件（中国）咨询和实施部二零零七年五月文档控制更改统计日期作者版本更改参考/备注200-05-01张喆敏、梁秒V1.0新建-03-17张喆敏、张海勇、熊胜魁V2.0修定审校日期审校人版本审校意见200-08-01明煌V1.0同意-07-17明煌V2.0同意概 述K/3物流制造系统是企业多年长久积累产品，已给企业效益做出了巨大贡献。伴随企业战略目标愈加明确化，在制造行业全方面推进仍是企业长久发展目标之一。只有标准化实施才能将企业引入发展快车道，同时，为了提升广大一线顾问实施K/3产品能力，规范实施过程，提升项目交付率，总部用户服务部特组织集团内产品教授、实施教授、项目管理教授等资深人士，共同精心打造本指导手册，为对立即实施K/3项目标各位项目经理、实施顾问提升项目控制和管理能力，提升专业形象提供帮助。本手册结合多年实施K/3项目标特点，遵照项目管理理论，按企业标准KINGDEEWEY实施方法将整个实施工作划分为4大阶段（项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付）、20项关键任务，每项任务又分为“操作时机”、“提议工作时间”、“工作目标”、“参与人员”、“准备事项”、“关键工作事项”、“关键业务指导”、“注意事项”、“后续工作安排”、“可供参考工具和模板”、“阶段工作结果”等11个具体小方面，意在为广大顾问提供愈加全方面、简练、实用、快速、个性化指导和帮助。同时，本手册又融合了大量产品应用方面技巧和业务管理知识，有利于提升顾问产品知识、理论水平，有利于提升顾问自信心和自豪感。本手册现在关键是基于K/3系统供给链管理、生产管理、系统设置等系统实施工作而提供指导，具体项目有更多、不一样产品和模块，能够参考本手册，并做合适调整。本手册是基于单个阶段完成实施工作而设置，假如具体项目是多阶段，能够参考本手册，并做合适调整。因为K/3物流制造产品在不停完善、发展，本手册很多内容还需要不停更新和完善，请广大一线顾问主动参与，立即反馈，共同推进本手册完善工作。相信有了大家主动参与，我们手册一定能够愈加完美、愈加丰满、愈加实用！我们K/3项目一定能够取得更大成功！尤其鸣谢！产品别顾问实施系列手册是由总部咨询和实施部主导，联合K/3产品事业部、EAS产品事业部资深产品经理和渠道资深实施顾问共同打造。在此向关心和参与手册撰写各位同仁表示真挚感谢！顾问：何经华、金卓君、田荣举主编：明煌编委：梁秒、张喆敏、余波、刘健、杨石泉、熊胜魁、张海勇、胡伟健、李晓东、邓其健相关支持单位：K/3产品事业部：邓超、权顺亮、杨健、李福寿、孟凡俊、黄秋红、张岚、余双印、黄可、邹俊、李孝松等；EAS产品事业部：徐大成、罗晓影、张鄂豫、殷天俊、王黎等；知识管理部：李艳萍、陶明明、何志权、李绪莲等；区域及机构：何智勇、黄辉宇、项雪飞、房瑞、杨凤华、吴子彬、汪向国、蒋祥勇、侯渊等；人机工程部：段宇飞、李玮、孙飞熊等。目 录1项目准备61.1项目立项61.2成立项目组织71.3项目调研101.4制订并确定实施方案121.5召开项目开启大会141.6用户中高层领导高级培训161.7软件安装172蓝图设计192.1关键小组组员培训192.2制订基础数据管理规范212.3准备基础资料数据232.4用户现有业务步骤梳理242.5步骤优化和原型模拟262.6新业务蓝图确定283系统实现303.1初始化数据准备303.2最终用户培训313.3系统初始化323.4上线教导（30天）334验收交付364.1编写验收汇报364.2召开验收大会374.3项目交接381 项目准备1.1 项目立项1. 工作目标：了解前期项目销售过程，对项目各项文档（包含造访统计、招投标文件、销售合相同）进行分析，承诺用户实施目标、范围、计划、人员、付款方法等原因，分析项目存在风险（如过分承诺等），为制订正确实施策略和方案做准备。2. 关键工作事项：(1) 交接项目全部相关文档，比如：用户方招标文件、金蝶方投标文件、项目方案提议书、软件使用协议、实施协议、服务协议、往来E-mail等。(2) 介绍用户方相关关键人员，并分析她们特点，了解她们关注点。比如：项目决议者是谁，决议者较为信任人是谁，本项目标负责部门和可能责任人是哪些，有利于推进项目标人有哪些，对项目持反对或怀疑态度人有哪些，我们相关对策。(3) 对用户企业本身进行了解，比如：用户所处行业、用户关键产品、关键用户及供给商、用户关键且特殊业务步骤、用户现在管理水平怎样、信息化关键目标等。(4) 对实施工作进行初步计划，制订实施策略，落实相关资源，初步形成意向性项目实施小组名单。(5) 项目经理初步制订项目实施方案书（初稿）、项目实施计划（初稿）。3. 参与人员： (1) 用户方：无。(2) 金蝶方：销售员、售前支持顾问、实施项目经理、实施顾问。4. 准备事项：(1) 用户方：无。(2) 金蝶方：填写销售转实施交接表，需要双方签字，销售员造访统计、招投标文件、销售协议。5. 操作时机：销售协议签署后，企业将首先指定一名项目经理，进行销售和实施工作交接。6. 提议工作时间：一个工作日（其中：搜集资料0.5工作日，交流0.5工作日）7. 关键业务指导（产品关键功效或关键基础理论指导）分析前期协议文档，关键了解： (1) 了解协议收款计划，实施计划应和之配合。实施计划要有利于收款计划。比如，软件安装时间？培训时间？调研汇报提交时间？实施方案制订时间？等等。(2) 是否有过分承诺？假如有，立即向领导汇报，采取必需方法，（如：研发投入计划、二次开发等）确保承诺可交付性。(3) 不能交付承诺，在开始确定实施目标时，要注意规避风险。8. 注意事项（本阶段工作可能存在风险、应采取对策）多一分了解用户相关信息，进驻用户时就多一分把握。9. 后续工作安排依据对项目标初步分析，开始着手项目组织落实。10. 可供参考工具和模板销售转实施交接表项目实施方案书项目实施计划11. 结果清单（用于实施工作检验）用户方招标文件金蝶方投标文件金蝶提供项目方案提议书销售协议（包含软件使用许可协议、实施协议、服务协议）项目实施提议书其它相关资料1.2 成立项目组织1. 工作目标：(1) 金蝶方组建一支适宜项目实施团体，并建立和用户联络。(2) 指导用户方成立一个合适，有利于项目推进项目实施小组。(3) 明确项目标责任人和责任人，有效地推进后期工作开展，避免出现无人决议、无人负担责任混乱局面。2. 关键工作事项（角色、任务、工具模板） 金蝶方：(1) 由项目经理提出实施团体人员提议，并定义各角色关键职责。(2) 由主管领导及相关部门沟通后，确定项目组组员。(3) 由企业正式发文形成实施团体任命书，并明确相关人员及关键责任。(4) 到用户现场由销售人员负责将实施团体介绍给用户。(5) 项目经理向用户方主管领导具体解释项目实施条约意义和要求，指导用户成立项目实施小组。(6) 提议用户确定项目小组组员名单后，签署项目实施条约让项目组组员满怀荣誉感和责任感。(7) 开会宣告项目实施条约，并签署。以项目小组组员联络表格式统计项目小组组员联络方法。(8) 请用户制订奖惩制度，可提供项目实施管理（奖惩）制度作为参考。用户方：(1) 认真了解项目实施条约意义，并根据金蝶方提议成立项目实施小组。(2) 组织项目组组员开会并签署项目实施条约。(3) 制订奖惩制度后报送高层领导签署后作为企业制度发文，人事部门按其制度进行考评。3. 参与人员：金蝶方：项目经理、主管领导、销售人员、项目实施团体组员。用户方：项目联络人、用户方主管领导、用户方项目关键角色。4. 准备事项：金蝶方：初步确定实施小组组员名单、项目经理找小组组员谈话并进行分工。用户方：仔细阅读项目实施条约，根据项目组职责要求有针对性物色相关人选。5. 操作时机：项目经理经过对项目标初步了解和分析后，提出金蝶方项目组织提议，并经由相关领导同意。同时，金蝶方项目经理指导用户方成立项目实施小组。6. 提议工作时间：3工作日7. 关键业务：指导：用户方项目经理人选，能够参考以下提议：(1) 受到项目决议者（通常是一把手）信任，能够直接向项目决议人汇报工作，一定程度上，其见解和项目决议人见解高度一致，其意见通常能代表项目决议者意见。通常为总裁助理、部长、处长等职位居多。(2) 有一定业务、技术能力，对ERP及项目实施有一定了解，能够同金蝶方进行有效沟通。务实、客观，不好大喜功，不吹嘘，有自己独立见地，不随波逐流。(3) 工作主动主动，有强烈责任心，不推诿，不骄傲，不自大。(4) 人际关系很好，能够有效推进各项实施工作。8. 注意事项：(1) 用户方项目经理选择很关键，对项目实施成败将起到很关键影响。在向用户提交相关提议时候，需要倾向于有利于项目实施人员担任项目经理。(2) 对于部分企业，在用户项目经理等相关人员选择上，可能会存在部分因为内部利益关系而产生问题，实施小组最好不要太多参与其中。但能够经过高层，向用户高层传达相关信息，以达成目标。(3) 因为受到权力、利益影响，用户方内部假如出现纷争，最好不要直接参与，以免给后期实施人员制造麻烦。9. 后续工作安排：使实施组组员和对口用户项目组组员多联络，维护用户关系。10. 能够参考工具和模板：实施团体任命书（关键用于金蝶方）项目实施条约（关键用于用户方）项目实施管理（奖惩）制度项目实施办公室准备事项说明11. 结果清单：实施团体任命书XXX企业项目实施条约XXX企业项目实施管理（奖惩）制度项目实施组员联络表1.3 项目调研1. 工作目标：深入了解用户所处行业和企业本身管理特点和关键，经过对用户访谈，明确用户对此次项目实施关注关键，了解用户真实需求，并形成产品处理方案雏形。2. 关键工作事项（角色、任务、工具模板）：(1) 对用户做整体上了解。首先能够对项目经理进行访谈。从整体上了解，用户所处行业、行业特征、企业在行业中所处位置，企业本身管理特点和关键，企业对此次信息化期望等。(2) 造访用户高层。了解企业战略计划、关键业务、发展目标等决议性信息。了解用户高层对此次信息化期望、关重视点等。最关键取得用户高层支持，要求每七天将项目进度情况汇报亲自递送给高层，在此过程中不停增加高层对项目标重视。(3) 调研各部门。首先参观部门，介绍并认识各部门人员（最好取相关人员名片，没有请记住关键人员姓名），和部门领导进行访谈，并取得她（她）对项目标支持。以后在会议室进行该部门调研，顾问不仅针对调研汇报内容进行了解，同时也要依据参观情况，灵活问询尤其点，顾问要掌握技巧来发问，现场气氛要活跃，在不经意间得到需要信息，并做好笔记。(4) 提交调研汇报。依据调研中了解情况，编写调研汇报，假如当日无法完整地统计下当日所了解内容，也应列出所了解内容提要，以免过后忘记。待调研完成后，编写具体地调研汇报，并提交调研汇报。3. 参与人员：(1) 用户方：用户高层领导、用户项目组组员、用户财务部、销售部、采购部、质检部、工程部、生产计划部、生产车间办公室及相关业务部门骨干人员(2) 金蝶方：实施组组员4. 准备事项：(1) 用户方项目经理依据实施方安排调研次序立即间，预先通知各部门相关人员，按汇报内容准备相关资料（多种业务报表、业务单据、部门人员及职责、部门关键工作事项及步骤、和其它部门关系）。(2) 实施方准备好相关调研汇报，及调研时间安排，并预先通知用户方项目经理。5. 操作时机：进驻用户现场后，实施方案编写前6. 提议工作时间：3-5工作日7. 关键业务指导：(1) 项目调研过程中，能够从以下多个方面对用户进行引导。1) 部门关键职责是什么？2) 该部门人员数量怎样，她们有何分工？3) 本部门关键业务是什么？4) 该部门对此次信息化更关注哪些方面？5) 此次信息化有哪些关键需求？调研提要中还需要关键关注其它问题。(2) 了解用户是否经历过BPR，假如完成BPR则要取得相关业务步骤图。(3) 是否有咨询企业正在参与此项目中，了解其工作范围相互不要重合，在衡量项目成功标准上要明确一致，并掌握控制权，使其不要对项目产生不良影响。(4) 问询用户是否经过ISO系列认证，假如经过则要取得相关业务步骤图。(5) 假如是上市企业要取得相关内部控制文件。8. 注意事项：(1) 调研应该以了解用户管理现实状况为关键。(2) 深入分析用户真实需求，并对用户施加合适影响，要能够有效引导和控制用户提出需求；1) 经过此次调研，应该对实施方案有初步计划。2) 在调研仓管时要注意以下关键：A. 仓库区域划分，是否有待检区，货架摆放及标识。B. 货物标识卡内容及信息。C. 出入库步骤。D. 出入库单据填写格式和存放位置。E. 账簿填写情况。F. 成本核实所需提供报表。3) 在调研车间现场时要注意以下关键：A. 以一个复杂产品领料、工序转移、入库、委外加工、现场仓管理（包含现场仓物料或半成品标识卡）B. 取得车间现场组织管理结构图，越具体越好。9. 后续工作安排：(1) 搜集并整理调研资料，和用户确定调研内容，完成调研汇报。(2) 准备提交项目整体实施方案、项目整体实施计划制订。10. 可供参考工具和模板：调研清单(采购管理)调研清单(仓存管理)调研清单(企业情况)调研清单(计划管理)调研清单(生产管理)调研清单(生产数据)调研清单(销售管理)调研清单(IT)11. 结果清单：XXX企业项目调研汇报1.4 制订并确定实施方案1. 工作目标：结合项目管理理论编写项目实施方案，对项目实施范围、目标、组织、验收标准、实施计划、实施策略、约束内容、预期风险和规避方法进行约定，将项目实施相关事项，同用户进行确定，作为项目实施依据和基础，用于指导后期项目标实施。2. 关键工作事项（角色、任务、工具模板）：(1) 确定实施范围，关键包含企业组织范围、模块范围和软件应用范围。(2) 确定项目实施目标，关键包含整体目标、实施目标。(3) 制订实施策略。(4) 项目组织要求和责任。(5) 实施过程中关键节点介绍，双方任务介绍。(6) 制订项目实施验收标准，关键包含验收方法和各模块验收标准。(7) 制订项目实施计划。(8) 明确项目实施约束条件。(9) 估计项目实施风险，并提出风险规避处理方法。3. 参与人员：用户方：项目领导小组组长、项目经理、关键小组组员金蝶方：实施组项目经理、关键小组组员4. 准备事项：(1) 调研汇报已经完成；(2) 和用户方进行了全方面沟通(3) 完成项目整体实施方案和项目实施计划，以备确定。5. 操作时机：在对企业进行具体调研后。6. 提议工作时间：1工作日7. 关键业务：(1) 在此将实施范围进行约定，避免以后出现实施模块、实施功效、实施企业数量出现改变，约定越具体越好。(2) 实施目标能够写概括和粗略部分，写宏观部分。(3) 实施计划每一项任务对用户方只需设置到配合部门，而具体人员安排由用户方自己讨论完成，若碰到用户方人员相互推脱而相持不下时，应给用户相关提议，不能参与争吵中，假如提议无效，则须请用户会后自行讨论，不要耽搁会议进程。(4) 项目验收标准（可选择），要明确到具体模块和功效，能够有效地避免出现用户需求无限膨胀麻烦和问题。(5) 对项目实施变更步骤约定，有效避免实施过程中，用户随意性，并能够统计项目实施变更原因及影响，有利于在项目进度严重受影响时候，区分责任。(6) 对工作方法约定，有利于双方对实施过程中工作方法、方法，有一个信息对称平台，也有利于双方在推进项目实施过程中能立即处理相关事项，避免出现拖踏、推委等现象发生。8. 注意事项：项目实施方案书中，相关项目验收标准，一定要注意其正确性和可交付性，假如确实没有把握，能够合适模糊部分，绝对不能将交付不了事项写入项目验收标准。9. 后续工作安排：(1) 双方项目经理签署项目实施方案书。(2) 将确定后项目实施计划打印并张贴，项目实施方案双方签字。10. 可供参考工具和模板：项目实施方案书项目实施计划ERP项目实施风险说明信息化实施考评条例11. 结果清单：用户签字确定XXX项目实施方案书用户签字确定XXX项目实施计划1.5 召开项目开启大会1. 工作目标：让用户方领导表示信息化推进决心，调动职员主动性。向用户方全体项目组组员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确未来要做工作，作好心理准备。2. 关键工作事项（角色、任务、工具模板）：(1) 和用户方项目经理确定开启大会议程，落实各讲话人时间。(2) 按大会议程召开开启大会，项目开启大会PPT中需介绍项目实施方案各项内容，目标是让用户高层了解实施过程、风险、责任、范围等内容。(3) 做好会议纪要，统计实施方案关键内容，用户方领导讲话及用户方相关人员宣誓等。公布在用户宣传栏中，让全部用户方职员全部了解项目开启大会内容。(4) 签署项目实施条约，并交换实施文档。3. 参与人员：用户方：高层领导、项目经理、关键小组组员、全体项目组组员金蝶方：领导小组组长、项目经理、项目小组组员4. 准备事项：(1) 双方要沟通确定项目开启大会议程及步骤。可参考开启大会议程。(2) 项目经理准备介绍PPT，可参考附件项目开启大会。(3) 部署开启大会会议室，包含投影仪、白板、白板笔和扩音设备。(4) 发动宣传攻势，可在企业内部刊物上发表ERP相关文章，或在宣传栏上公布文章，在醒目标地方拉横幅，目标要让全部职员投入项目或关心项目。5. 操作时机：实施方案确定后，项目将进入实质性实施阶段。6. 提议工作时间：0.5工作日7. 关键业务：无8. 注意事项：无9. 后续工作安排：(1) 请用户检验硬件设备配置情况，确保安装软件时不存在硬件上问题，对于不满足或存在隐患立即提出改善提议，要求在软件安装前完成。(2) 用户方需要准备培训环境，金蝶方顾问需要准备培训手册、教材等。10. 可供参考工具和模板：项目开启大会议程项目开启大会项目开启大会会议纪要培训人员签到表11. 结果清单：XXX项目开启大会.PPTXXX项目开启大会议程XXX项目开启大会会议纪要1.6 用户中高层领导高级培训1. 工作目标：(1) 加深中高层领导对ERP认识。(2) 使之在ERP推进过程中主动参与到项目中来，充足发挥各自领导作用。(3) 充足认识到项目推进中未来可预见风险、问题及对应方法。(4) 借此机会建立顾问专业形象，进行充足沟通，为项目推进作铺垫。2. 关键工作事项：(1) 对用户中高层进行实施方法论培训课程。(2) 参训人员写出心得体会并相互讨论交流。3. 参与人员：用户方：中高层领导、项目小组组员金蝶方：领导小组组长、项目经理、小组组员4. 准备事项：(1) 参与培训人员签到表。(2) 准备好培训环境。(3) 培训PPT文件。5. 操作时机:双方项目组织成立后，项目正式开始调研之前。6. 提议工作时间：0.5工作日。7. 关键业务：用户中高层领导培训，是一个难得绝佳机会，对于能够预见风险、问题、提议方法，全部能够经过此次培训向用户高层传达，用户高层领导认知和决心，是项目实施顺利进展关键影响原因。一定要利用好这次机会，为项目顺利实施发明条件。8. 注意事项：这是一次绝好表现专业形象机会，实施顾问要精心准备，确定用户方培训场所一切设施是否齐全，事前要模拟演练，确保万无一失。9. 后续工作安排：无10. 可供参考工具和模板：参训人员心得及体会项目实施方法论11. 结果清单：培训人员签到表参训人员心得及体会1.7 软件安装1. 工作目标：(1) 完成此次实施组织范围内企业软件安装。(2) 培训用户基础安装知识及相关常见问题处理。(3) 请用户签字软件安装完成确定书。2. 关键工作事项（角色、任务、工具模板）：(1) 检验用户软硬件环境是否满足系统正常运行要求，对于不满足或存在隐患立即提出改善提议，要求在软件安装前完成。(2) 安装服务器，统计相关硬件环境配置信息，系统安装软件设置信息。(3) 对用户一定要强调备份关键性，帮助用户完成每日数据库备份。(4) 测试远程控制软件，并培训用户使用各设置。(5) 结合K/3系统管理员手册内容，培训用户IT管理员并帮助其安装用户端。3. 参与人员：用户方：项目经理、项目关键小组组员金蝶方：项目经理、技术顾问、实施小组组员4. 准备事项：金蝶方：(1) 软件安装指导说明书；(2) 多种安装工具；用户方：(1) 硬件齐全，且配置满足要求；(2) 网络通畅，且网络架构是否满足系统运行要求；(3) 服务器、用户端软件环境满足系统运行要求；(4) 基础软件齐全，如：操作系统、数据库、驱动程序、传输工具等。5. 操作时机：项目开启大会以后，正式进行系统上线之前。本步工作能够依据各个项目标实际情况选择完成时间。6. 提议工作时间：2工作日7. 关键业务：服务器端软件安装8. 注意事项：安装服务器时要求用户对系统设置内容统计，以备事后查询。9. 后续工作安排：无10. 可供参考工具和模板：软件安装完成确定书11. 结果清单：用户签字确定XXX企业软件安装完成确定书2 蓝图设计2.1 关键小组组员培训（注：假如项目很小，关键小组组员培训和最终用户培训合并在此阶段一并完成。）1. 工作目标:(1) 让用户关键小组组员熟悉产品整体操作步骤，并对用户关键需求产品实现方案进行讨论、确定；(2) 让用户关键小组组员能够结合产品、企业关键需求，对现有业务步骤进行梳理， 并制订出新ERP操作步骤。2. 关键工作事项：(1) 和用户方项目经理讨论培训计划，并协调讲师资源。(2) 顾问应检验事先计划各部门参训人员是否适宜，应该参与人员是否未列入名单，如有必需顾问需到各部门一个一个面谈，面谈时要观察被访人办公环境，周围同事和其讲话口气，其处理事风格，判定此人能力及态度，帮助用户项目经理方确定人员。(3) 每一模块上半个工作日可安排结合培训PPT和系统以讲课形式培训，当场进行考试并统计考试分数进行公布。(4) 每一模块下半个工作日以日常业务单据为依据实战演练此模块操作。(5) 每一模块培训完成后留一天时间给学员做练习,检验方法是顾问第二次上课前检验练习单据并统计练习成绩以备档。(6) 综合培训签到情况，上课表现，考试成绩及课后练习等原因，评价培训结果并请用户确定。3. 参与人员:用户方：项目组组员,实施组组员，及根据参训人员提议表来组织人员参与金蝶方：实施组组员4. 准备事项：(1) 培训地点请事先确定，提议用户有独立培训教室，并配置电脑（最少两人配一台）、投影仪、白板、白板笔及相关扩音设备。(2) 培训时间安排需和用户商讨，综合考虑用户方工作繁忙时间和我们工作时间原因，确保全部参训人员必需抵达。(3) 按项目实施计划编制培训计划，可参考模板项目培训计划，在安排时间时要注意每一模块培训完成后需留一天时间给用户练习。(4) 帮助项目经理准备好练习账套、用户名、权限及基础参数设置，为学员练习作好准备。(5) 培训讲师提前安装好该行业演示账套，在讲课时会愈加含有指导意义。(6) 顾问准备好该模块标准步骤，按练习模板结适用户实际业务数据设计练习题，查检验时只需查看系统中结果便可知道。(7) 请用户准备好培训模块各业务步骤单据，在培训时带来。5. 操作时机:软件安装完成后，步骤整理、步骤确定和基础资料数据准备之前。6. 提议工作时间:依据模块数每个模块一个工作日,整个培训阶段在30天内完成。7. 关键业务：(1) 对关键小组组员培训，应该先以根本为主，对于尤其细致功效只对用户关键需求进行讲解，而且要将深入。(2) 要对用户关键小组组员进行有效引导，理论联络实际，产品联络需求，让用户关键小组组员对产品未来处理方案持赞成态度。(3) 认真聆听关键小组组员提出意见和提议，并对她们意见和提议进行有效回应，对于难以处理问题，事后要和个她人员进行部分沟通。(4) 这是认识和了解关键小组组员知识和性格最好机会，要了解她们性格特征，并在后期工作中，有针对性地开展工作。8. 注意事项：(1) 经过半天产品功效培训，用户学员只能了解50%-60%，必需要经过半天顾问在场实战演练和一天课后练习才能将掌握度提升到80%。(2) 培训之前必需要每一参训人员签到，事后整理未到人员并立即汇报项目经理，请其立即做出改善方法确保后面课程无缺席。(3) 根据培训PPT进行讲解时,不要只是空谈理论，要多举实例，因为参训人员是业务主管或骨干，除了理论知识她们更关心实际运作在系统上实现。(4) 实战演练要以实际业务单据步骤为依据，凭空想象去演练而无法达成实战效果。(5) 假如项目不大，关键小组组员可能就是最终用户，那就要对具体功效进行多部分讲解。9. 后续工作安排：此次培训应该由用户关键项目小组组员对用户其它组员进行培训10. 可供参考工具和模板：项目培训计划培训学员签到表业务单据明细表培训结果确定单各模块试题考试成绩单11. 结果清单：签字确定培训方案；签字确定培训完成确定单；多种培训资料（包含培训讲义、培训教材、练习题、考试题、签到表、考评表）；2.2 制订基础数据管理规范1. 工作目标：(1) 建立物料编码规范。(2) 建立产品BOM分层标准。(3) 建立用户、供给商编码规范。(4) 全部其它基础资料编码规范。(5) 建立多种业务单据编码标准，并进行确定。2. 关键工作事项（角色、任务、工具模板）：(1) 查看现有编码规范是否符合编码标准。(2) 编码标准讲解。(3) BOM分层标准讲解。(4) 讨论物料、用户、供给商编码规范。3. 参与人员：用户方：项目经理、关键小组组员金蝶方：项目实施组组员4. 准备事项：(1) 基础资料编码指导说明书。(2) 多种工具和模板。5. 操作时机：系统上线前，需要将各项基础数据规则定义好。6. 提议工作时间：2工作日7. 关键业务：请参考工具模板相关内容。8. 注意事项：(1) 现有一套编码如不符合编码标准，金蝶顾问需提出改善合理化提议，假如用户还是坚持不修改，将此情况统计在备忘录上，继续让用户使用。(2) 现有一套编码确实不符合编码标准，但用户已使用很久，如要修改工程量会很大，用户也没有重新修改能力，金蝶顾问提出改善合理化提议后并统计在备忘录，继续让用户使用。(3) 在讲解完编码标准后能够提供一套编码标准范本供用户参考。(4) 最终整个编码规范必需由用户决定，金蝶顾问不能代用户决定。9. 后续工作安排：(1) 编码规范讨论决定后，应由用户完成文档撰写需紧接着进行。并以企业文件形式下发。(2) 编码规范文档撰写完成后，将其作为系统编码标正确定书附件，并双方签字。(3) 编码规范文档撰写完成后，向用户拷贝一份存档。10. 可供参考工具和模板：编码标准指导说明书物料编码规范编码标准说明BOM分层标准说明系统编码标正确定书其它资料编码规则表11. 结果清单：双方签字系统编码标正确定书用户签字确定XXX企业编码规范XXX企业其它资料编码规则表2.3 准备基础资料数据1. 工作目标：(1) 确定基础资料整理范围。(2) 要求基础资料整理方法。(3) 明确必需输入字段、关键字段含义。(4) 明确各项数据责任人员、完成时间，愈加清楚了解自己责任及目标。2. 关键工作事项（角色、任务、工具模板）：(1) 指导用户怎样进行基础资料数据准备；。(2) 分别以每一类基础资料讲解必需填写字段，关键字段进行具体解释。(3) 对用户准备基础资料数据进行最终检验。3. 参与人员：用户方：项目经理、关键小组组员金蝶方：项目经理、项目实施小组组员4. 准备事项：(1) 基础资料准备进度表。(2) 多种工具和模板。5. 操作时机：基础数据管理规范确定完成以后，系统业务步骤模拟和正式上线之前。6. 提议工作时间：按需要搜集基础资料多少决定：用户方需要30-60个工作日，金蝶方需要2-5个工作日。7. 关键业务：严格遵照上一步骤确定基础数据管理标准。8. 注意事项：(1) 基础资料准备进度表定义要具体，让全部责任人员清楚了解每一字段含义，及完成期限。(2) 搜集过程中主动多和用户联络，当用户碰到困难要立即处理，不要因为用户在搜集中小问题没立即处理而延长时间，推迟上线进度。9. 后续工作安排：在整个搜集和录入过程中2.6步骤要配合进行，在整个基础资料搜集整理过程中，金蝶顾问检验很关键，要数次检验并贯穿一直。10. 可供参考工具和模板：基础资料准备指导说明书 基础资料搜集模板基础资料配置表11. 结果清单：XXX企业基础资料准备指导说明书XXX企业基础资料配置表2.4 用户现有业务步骤梳理1. 工作目标：(1) 让用户梳理现有企业管理业务步骤，经过教给用户业务步骤整理方法，让用户自己发觉问题，为新步骤制订提供基础。(2) 同时，经过旧、新步骤比较，让用户更切身感受K/3给她们带来价值。2. 关键工作事项（角色、任务、工具模板）：(1) 将K/3标准业务步骤纸制文件或电子文件交给用户方项目经理，请其转交相关模块步骤讨论人员，预先浏览如存在疑问可在讨论时一并提出。(2) 用户存在现有步骤文档，先请其讲解步骤，在符合K/3步骤时适指出对应系统作业，对于不符合步骤现场和用户进行沟通，如能得到用户同意现场修改步骤，在系统模拟时关键关注此修改部份。当场无法沟通一致，请用户自行商讨并给出结果。(3) 用户没有此步骤文档，那么就根据标准步骤进行讲解，相关部门及角色进行调整并统计用户已同意此步骤。(4) 将全部步骤逐一进行讨论，如用户确无此步骤可跳过。(5) 在步骤讨论时顾问要关键讨论以下多个方面。1) 各角色权限分配。2) 每一业务步骤存在意义。3) 每一业务步骤相关报表。4) 输出单据联数及各联分配。5) 单据类型确实定。3. 参与人员：用户方：关键小组组员、项目领导小组组长及组员金蝶方：实施小组组员4. 准备事项：(1) 顾问对用户业务步骤内部模拟。(2) 事先准备好完整K/3标准操作步骤手册。(3) 用户现有步骤文档。5. 操作时机：对用户关键小组组员进行标准产品培训以后，确定用户新步骤之前。6. 提议工作时间：每模块1工作日7. 关键业务：(1) 将用户标准操作步骤给用户，让用户在标准步骤基础上，进行合适调整和修改，在降低用户工作量同时，也能够有效引导用户制订愈加规范业务步骤。(2) 步骤梳理过程中，要关键关注各步骤所包含关键单据，和各单据关键项目标意义、需求等。8. 注意事项：(1) 全部步骤必需在系统模拟前修改完成。(2) 顾问不能代用户完成步骤修改。(3) 不提议修改系统，应想措施引导用户不做软件修改，引用相关文章给用户看。假如必需修改则应该多方面求证，修改系统要掌握可扩展性和灵活性等标准。(4) 在步骤讨论时，如发觉用户权责发生改变，顾问就站在系统和标准步骤角度提出提议，不要强行推行此步骤，当用户所以事争论不下时，切勿介入其中，应让用户自行处理并给出结果。(5) 在步骤讨论时，如用户提出不一样意见或见解时，顾问不要打断，要仔细聆听，多问为何，出于什么目标，什么时候什么地点实施，由谁来实施，该怎样去做，要产生什么单据，联数是多少？9. 后续工作安排：(1) 将全部单据类型按单据类型明细表整理完成，作为企业文件由总经理签发。(2) 要求用户整理完全部步骤图经顾问确定后，请相关部门审批作为企业文件由总经理签发。(3) 步骤确定后，要求用户完成作业指导书，在正式上线前必需完成。10. 可供参考工具和模板：单据类型明细表标准业务步骤图作业指导书11. 结果清单：单据类型明细表XXX企业ERP业务步骤图XXX企业ERP作业指导书2.5 步骤优化和步骤模拟1. 工作目标：(1) 对用户现有业务步骤进行深入分析，指出问题，并给出优化处理方案。；(2) 努力争取让用户优化后步骤和产品标准步骤一致。对于不一致步骤，要商讨具体处理方案。2. 关键工作事项（角色、任务、工具模板）：(1) 根据步骤逐一请相关人员在电脑上以现实作业单据为例进行操作，相关系统单据套打出来，和真实上线操作要求完全一致。(2) 在模拟过程中顾问需全程指导，立即指犯错误或疏漏地方，并提醒在场全部些人员注意。(3) 该部门人员步骤模拟完成以后，需请该部门经理亲临现场进行验收，让部门经理了解实际情况，预见上线将会碰到困难。(4) 大型企业参与人数较多，顾问可先对业务骨干进行模拟指导和验收，再由业务骨干对其它人员进行指导和验收，顾问可抽查人员情况。3. 参与人员：用户方：项目组组员、各部门经理、关键小组组员金蝶方：实施小组组员