管理手册：情境领导-怎样发挥领导力？样本.doc

領導力綜合性文章
管理手册：情境领导　怎样发挥领导力？

　　几十个学员，每三人一组，24张卡片上列出不一样、富有挑战性情景： 

    例一，你企业某部门最近业绩显著下滑。作为企业领导，你开始查看该部门经营统计，问题症结在哪里？ 

    例二，优异职员忽然一蹶不振，一贯热情服务代表为何变得消极待客？ 

    成堆问题摆在了眼前，你应该从何处入手？ 

    这不是放在企业领导人办公桌上工作汇报，而是在“情境领导”培训课堂上做一套习题练习。和通常课堂教授方法不一样是，这些习题得由学员们依据前一天所学“情境领导”理论，以小组团体集体方法进行思索、讨论，最终由老师做全方面归纳和总结评判。 

    讲授“情境领导”这一课教授就是“情境领导”理论创始人之一保罗·赫塞博士。今年三月下旬，86岁高龄赫塞博士来到中国，并分别在北京、上海和深圳讲授“情境领导”理论，把这一“因人而异，因地制宜”领导方法理念传授给中国企业人士。　 

    “情境领导”这一企业管理理论是为全球企业管理人员设置。这一培训多年来一直是通用电气、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等大企业高级经理人常年必选课程。 

    “一个最好企业领导不应该只是一个命令者，在领导和管理企业团体时，不能用一成不变方法，而要伴随情况和环境改变及职员不一样，而改变自己领导和管理方法。”赫塞博士用最简单话解释了“情境领导”理论精髓。 

    作为一名专门从事行为科学大学教授，赫塞博士在“情境领导”培训中，对人心理活动做了深刻和细致剖析。她将职员成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在职员刚进企业时，其工作状态基础上为“没信心，没能力”，但经过领导者激励，能够将职员带入“有信心，没能力”第二阶段。而当职员慢慢能胜任工作，抵达一个“有信心，有能力”情况时，作为领导者应该授权更多给此职员，接着此职员要逐步离开领导者呵护，时常自己作决定，会出现信心不足情况，于是就进入了“没信心，有能力”第三阶段。最终这名职员一步步走向成熟，而领导者断定她到了“有信心，有能力”第四阶段后，就能够完全授权给此职员了。 

    因为“情境领导”理论是一个互动式企业管理方法，所以，赫塞博士提出，相对于职员四个不一样阶段，领导者也应采取四种不一样领导模式。当职员在第一阶段时，领导者要采取“通知式”来引导并指示职员。当职员在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服职员。而当职员在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励职员并帮助职员处理问题。假如职员到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给职员。 

    谈到企业领导者权威性时，赫塞博士尤其强调说：“领导力是对她人产生影响过程，影响她人做原来她可能不会做事情。领导力就是影响力。任何人全部能够使用领导力，只要是你成功地影响了她人行为，你就是在使用领导力。领导她人基础上基于专业才能或个人魅力，绝对不是单纯地依靠你职位称呼。” 

（责任编辑：张爱敬）

领导者：“当心”你下属

　　通常情况下，一位严以律己、宽以待人、做事讲标准上司是会得到下属拥护。下属拥护上司，表现为以下多个方面：

    1、 下属对待工作认真、细致。有时候，下属为了工作上来龙去脉而和上司进行探讨，下属和上司交流同时，早就想好了怎样将工作做得完美，下属这么做，只是表示她是上司帮助者，不是对立面，所以，下属表示问题语气或缘由，全部是顺着上司思绪、沿着上司脉络。

    2、 下属处于服从和宽容地位。下属并不是机械地接收、被动地听命，下属在接收上司命令时，已经将命令有效地消化了，可能在消化过程中，还过滤掉了很多杂质，可是，上司并不知道，上司还认为这是信息流畅结果，其实，下属做到这一步，是修炼本身、不停思索结果。

    3、 下属督促上司将工作向前推进。上司工作千头万绪，方方面面要考虑周全、没有遗漏是不可能，尤其是当工作处于停滞时候，可是，工作处于停滞，说明工作上出现了漏洞，对团体只会带来负面影响，甚至，危及到上司地位，所以，下属是不能看着上司遭殃、团体后退，下属为了避免失败，常从正面或侧面提醒上司，并暗中使劲，将工作往前推，而不是后退。

    下属拥护上司，天经地义，下属对上司爱戴，使上司立于不败之地。反过来，也将使上司因为成绩卓著而“鹤立鸡群”，这种反效应，不是下属能够想得到。再假如，下属为了愈加好地表现忠心，对团体中其它领导表述自己上司实绩，这不仅产生了不好效应，而且给领导们造成是下属受"旨"来邀功请赏，所以，上司命运可想而知，上司想不到，自己已经被下属“出卖”！

领导手册：怎样挑选自己副手

　　领导副手作为领导班子一员，除了必需含有对应基础素质外，还有部分特殊规范要求： 

    全局观。  

    作为领导副手，应善于站在领导角度思索问题，假如没有全局观，其实质和下级干部无异。领导也能够对其进行潜移默化教育，使之能充足发挥副手作用。  

    应替领导负担部分责任。  

    领导过程，肯定是一个得罪人过程，副手应善于替领导着想，并不怕开罪于人。假如把矛盾全部上交给领导，领导肯定焦头烂额，这就不是一个好副手。副手关键作用就是替领导负担部分责任，让领导腾出精力用心思索大问题。不愿替领导负担责任人，不能选择其作为副手。  

    应做好领导参谋。  

    领导毕竟也是凡人，不可能事事正确。副手应多替领导思索问题，提出自己见解并纠正领导错误。假如对领导任何意见全部表示赞同，就失去了副手意义。在大多数企业中，对领导点头称是人太多，假如副手也是如此，错误决议就无人勇于纠正，这是相当危险。  

    应和领导高度互补。  

    副手尽力朝领导短处方向发展，以填补领导短处，这么才会形成水乳交融上下级关系。假如副手一味朝领导优点方向发展，只可能形成一个“竞争”关系。比如，某外贸企业总经理德语很好，其副手德语也不错，那么，总经理非但不会欣赏副总经理德语，反而可能挑出副总经理语法错误。反之，假如总经理法语一流，那么，总经理一定会欣赏副手流利法语。  

    应尽力帮助领导树立威信。  

    副手应该主动处理部分领导不便亲自参与事情，义不容辞地负担起这个责任，使领导成为团体精神支柱和信心源泉。  

    以上述要求来选择副手可能会感到比较困难，在实际工作中，领导对满意副手是可遇而不可求。找到一个好副手，无疑是领导事业成功有力保障。我们应该尽可能地根据上述要求去寻求副手。

下属在想什么？怎样知道下属真实心思

    通常，下属对上司总有一层顾虑，这层顾虑往往使她在上司向她了解她需要时候，不敢说出真话。而作为领导，假如不能了解下属真正需要，即使她为此做了不少事，也仍然达不到最好效果。所以，作为领导一定要善于发觉下属心中心中真正想法。

    首先，和下属谈话不宜直截了当地去提问，尤其是部分敏感问题，你得委婉而巧妙地去问，这其中也有相当技巧。你能够采取把她请到你办公室进行正式谈话方法问询，也能够采取人和人闲聊方法问询，也能够在进行日常工作检验时就能够顺便和某个人交谈。你会发觉和你雇员非正式见面，对于掌握部分比较有价值情况是很有用。在办公室进行正式谈话，轻易引发下属警惕和戒备心，说话不可能很坦率，她完全可能对你提问给和部分她认为你想听到回复。这么就和你用心背道而驰，达成了相反效果。相反，假如在工作之余不期而遇发生谈话，就能使人心情平静自然，这种时候，下属谈话就会坦率真实得多。

    其次，你应该尽可能作一个合格倾听者。下属说话时候你仔细地听，她不说话时候你仔细地想。你会发觉，要想成为一个合格倾听者，耐心一直是必需。

    再次，你要激励她自己谈自己，并问她部分问题方便启发她开始谈话。努力从她人利益角度谈话，这么你就轻易发觉她需要什么。

    最终，你尽可能使她人感觉自己关键，你激励下属追求自我利益，而且真心实意给予帮助。问询对方情况时，能够实施"五问"方案，这种方案能使你正确地掌握那个人情况。你所谓“五问”是：谁？什么？什么时候？什么地方？为何？有时候再加一个“怎样？”经过问一个人这么部分问题，你能得到下面五种好处：

    A．这些问题能帮助被提问者把自己思想具体化，并把注意力集中到你需要地方去。

    B．这些问题能使一个人感觉到自己很关键。当你就某件事征求一个人意见时，你也是在肯定她自我价值，给她一个梦寐以求被人看得很关键感觉。

    C．当你提问时候，尽可能少谈你自己，好让你听者有机会告诉你她在想什么，她需要什么。你目标是多了解情况，而不是聊天。

    D．问只管问，但要避免争论。你问问题目标是想了解她想法，而不是为了别，所以，即使她说法不能使你苟同，也无须说什么，你绝不能让她知道你是怎么想。

    E．问完了这些问题，你就能够正确地知道一个人愿望是什么。提问是了解一个人真实需要最为快捷、最为可靠路径。

管理艺术：关心下属十大“误区”

　　管理者是率领一个团体来完成工作。只相关心下属，赢得下属忠诚，你才能真正建立自己影响力。这一道理，管理者能够说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为： 

    1．把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。部分中层管理者认为，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，所以只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时欢心，而更多下属关注是本身职业发展和综合能力提升。一旦你满足不了下属稍高一点需求，下属就认为你不是真正关心她们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价，一旦曝光，对自己也很不利。 

    2．好许诺空头支票。每个下属全部有取得加薪、晋升期望，作为主管，你自然想抓住她们这个需求进行激励。你是直接告诉她们你在为她们加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属认为你根本不关心她们。不过，轻率许诺结果更糟。成熟企业全部有自己一套相关薪金、晋升要求和程序，并不是你个人能随意更改事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这么做也会使上司对你产生不好印象，感觉你有野心，暗里培养自己人马。所以，千万不要轻易许诺。关心下属，关键不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为她们期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你下属，给下属展露才华空间，放手让下属挑重担，等等。假如你已经作出了承诺，而因为情况发生改变，以致无法兑现，此时，最好处理措施是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现缘由，以求得下属谅解。 

    3．把关心下属业务混同于关心下属。关心下属业务，管理者全部很重视，毕竟这关系到自己业绩好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，认为你对她不放心，怀疑她工作能力。而且下属是一个活生生人，有着多个需求，假如你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”谑称。 

    4．关心内容和下属真正需求背道而驰。比如一名年轻下属向你埋怨自己工作太累，您可能认为下属期望涨薪水，于是想方设法促进人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累真正原因是对自己不明朗职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己下属，从而使自己对下属实际关心和下属真正需求相吻合。 

    5．关心下属方法、方法不对头。如对一位新录用推销员，你具体问询她怎样宣传企业产品、怎样和用户建立关系等，你可能认为这么做是在帮助下属发觉自己不足以提供指导，但下属可能会认为你不信任她。又如你在部门例会上对一位年资较长推销员进行业务指导，但她可能认为你并不是在关心她，而是让其出丑。以上两种情况，你关心使下属误解，不仅不能起到应有效果，甚至适得其反。 

    6．不能一碗水端平。生活中这么现象屡见不鲜：领导对部分人倍加信任，视为心腹，对其它人则四处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，尤其优待；对那些和自己不冷不热，用小恩小惠进行笼络或不闻不问；对那些不听话、有棱角，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平另一个表现就是对男女下属不一视同仁，认为女性成就动机低，期望稳定、舒适工作。于是，对她们部分基础需求关心得多，而极少关心她们职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击职员工作主动性，产生内耗，不利于组织团结。

    7．关心下属就是对下属有求必应。人需求是无止境，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属需求是多个多样，有和组织目标一致，有却和组织目标背道而驰。作为主管，你只能尽可能满足下属那些和组织目标一致需求，对不合理需求要勇于拒绝，甚至给严厉批评。不然既害了下属，到头来也会害了自己。

    8．关心下属就是不批评下属。批评也是关心下属一个方法，帮助下属改善提升。假如下属有了问题，不立即进行批评，将会使下属走得越来越远，犯错误越来越严重，上司也会追究你管理不力责任。当然，批评假如使用不妥也会有副作用，如造成下属逆反情绪、使上下级关系担心等等。所以，一定要注意批评方法方法，照料下属自尊心，批评要对人不对事等。

    9．不关心下属“怨言”。每个人全部会有不满，有了不满就会发“怨言”，从而使自己得到心理上放松。“怨言”并不可怕，但作为主管假如不去分析“怨言”背后原因，立即疏导，下属怨气将会积小成大。而且这种不满很轻易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其它下属受到感染，一场大动荡就在所难免。这时候，你想处理全部没有机会。

    10．关心下属“动机不纯”。不少管理者关心下属功利色彩过于显著，让下属认为你并不是真正地关心、帮助她，而是在为自己晋升拉选票。这么关心不会有好效果。关心下属必需真正为下属着想，而不是“另有企图”，不然就会弄巧成拙。

作为管理者　怎样赢得下属支持？

　　对待下属所犯小错误睁一只眼，闭一只眼 

    有位企业部门主任刚升任为企业副总经理，一位出差回来销售人员来向她汇报工作，在汇报过程中，这位销售人员口口声声称对方为主任。当她回去后，方才想起自己因习惯发生了疏忽，不觉内心一紧，赶快打电话向对方道歉，但对方却不介意地说：“那芝麻大小事，你没必需放在心上。”这位上司所采取态度是高明。假如这位上司采取指责或冷淡傲慢态度话，那位销售员就会认为上司是个“心胸狭窄，斤斤计较，鸡蛋里面挑骨头，不值得和其合作共事人”。 

    对于部分无关紧要，无伤大雅过失，应尽可能不予计较，尤其是刚升迁很快上司更应该处理好和下属关系。 

    满足不一样层次人不一样需求 

    在现实生活中，常常会出现这么情况，某人支持Ａ，却不支持Ｂ。为何那样去做，而不这么去做，这是因人因事因环境而异。我们要赢得她人支持、合作和帮助，应该依据不一样人、不一样情况，采取灵活策略和技巧。鲁莽蛮干和僵化教条全部是不正确。首先，要善于从对方立场看问题，了解她人需要。作为上司要常常站在下属立场想一想：“假如我是她话……”做到了这一点，也就等于掌握了一个怎样支配她人而帮助自己成功决窍。其次，要尽可能满足她人需要。现代企业管理讲究“以人为本”，在很大程度上是为了满足人更高一级需要。人需要可分三个层次：低级需要（生活和安全），高级需要（爱和尊重），升华需要（自我实现、理想和潜能发挥）等。低级需要又称物质需要，高级需要、升华需要又统称精神需要。因人所处环境条件不一样，所需求层次也不一样。作为上司要想赢得她人支持、合作和帮助，必需结合本身条件满足不一样层次人需要；只有满足她人需要，才能满足自己需要。第三，要想马儿跑得快，还得把“鞭儿”摔。这“鞭儿”指是一个有效鞭策，是人人需要东西，它符合人高级需要和升华需要，能给大多数人带来满足，所以也能愈加好地调动她人主动性，有利于自己成功。

    善待她人不一样意见 

    富兰克林年轻时曾是一个冒莽撞失、喜爱争论指责人。一次一位年长好友耐心地帮助她看到了自己问题严重性：你真是太难对付了，你打击了每一位和你意见不一样人。富兰克林聪慧就在于她能接收忠言和教训。她领悟到自己正面临人际关系失败命运，于是她悬崖勒马，立即改变那种喜爱争论指责不良习惯。 

    “我立下３条规矩”，富兰克林说，“决不正面反对她人意见，不准自己太武断，不准许自己在文字或语言上措辞太猛烈。” 

    “当她人陈说一件我不认为然事时，我决不立即驳斥她，或立即指出她错误。我会说，在一些条件下，她意见没有错，但在现在条件下，这事还值得商议。” 

    “我开始采取这种方法时，确实感到她人愉快。我虽不善辞令，更不擅长雄辩，语言表示有时还迟疑不决，还会说错话，但通常情况下，我意见还是得到广泛支持。” 

    富兰克林改变让她大获成功，良好人际关系帮助她成为一名著名外交官、政治家、美国最受欢迎最有才能人。 

    富兰克林成功事例说明，善待她人不一样意见，对自己成功有着不可估量主动意义。  

管理必读：怎样成功地领导你下属

　　很多管理者全部有这么埋怨：为何我下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好兵，只有带不好兵将军。碰到这种情况，管理者应该首先反省一下自己领导方法，看看自己问题出在哪里。下面是一个成功管理者领导下属应做四项工作，看你有没有做到。 

    1、让下属了解事情全局

    安排工作时要讲清目标和全局，而不是只告诉她"你现在该做什么"。有些管理者认为"下属干好目前工作就行了，没有必需了解事情全局，因为我才是整体调度者"，这种观念是错误。假如你下属不了解事情全局，她只能完全根据你表面意图不工作，不敢越雷池一步。工作中碰到任何问题，她全部要向你汇报，因为她不知道怎样处理是正确。这么长此以往，你下属会成为你?quot;跟屁虫"，工作能力不会有任何长进。

    让下属了解事情全局，而且了解其它职员是怎样配合，这很有利于工作效率提升。了解了全局，下属就会明白这些事情做事标准，在部分细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思索自己工作，而且会将自己部分提议和想法告诉你，你不仅多了一个好参谋，她工作劲头也会很足。

    2、命令明确

    在给下属部署工作时，还要把你工作命令讲明确，比如"这件工作要求什么时候完?quot;，"完成标准是什么"等等，全部要讲清楚。

    命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很轻易分清是管理者责任，还是下属责任。这么能够预防相互推委，降低工作中管理矛盾。另外，它为客观评价下属工作提供了前提条件。

    3、赞扬下属

    每个人全部期望得到她人重视，每个人全部期望得到她人赞扬。赞扬是最廉价、最神奇激励方法。有些管理者认为：我已经为我下属劳动付出了工资，没有必需去做这些事情。假如你这么对待下属，你下属也会这么对待你：企业为我支付了工资，我为企业付出了劳动，所以我没有必需关心企业前途。假如管理者和职员形成这么局面，就极难有愉快合作工作气氛了。 

    4、老实和值得尊敬

    要想使下属心悦诚服地听从你命令，你必需老实而且值得下属尊敬。你老实首先表现在你要勇于认可自己错误，认可错误不仅不会降低你在下属心目中威信，反而会增强下属对你信赖。另外，对待下属应该实事求是，假如下属发觉她受到了欺骗，则极难在恢复到原有信任。

    你言行必需为下属提供表率，"言必行，行必果"必需是你做事宗旨。你要求下属做到事情，必需自己首先做到，不然就不要有这方面要求。受人尊敬不是一件轻易做到事情，它需要你坚持不懈地提升你修养。

职场艺术：打造素质魅力　树立个人威信30条准则

　　1、树立威信一个方法：就是做遵守制度楷模。作为一个领导者不能够凌驾于制度之 上，假如你遵守制度，你手下人不照干能行吗？假如领导者全部遵守制度，下级就会步 步效法，人人全部会忠实照办。 

    2、优异领导应该尽可能表彰她下属才能和成就，要尽可能地把荣誉让给下级，遏制 自己虚荣心。应该把自己摆在后面，这么下级就会为你尽心尽力。  

    3、实际上，除非你致力于培育人才，不然你本身是不会得到发展。一个优异领导者 在她回顾本身经历是，她会发觉最高结果阶段是她帮助培养一批人才时候，假如 能为组织培养出一批优异管理人员，这对组织是大有益处，即使其中有些离开本组 织去其它组织就职。 

    4、一个领导人要培养你下属不要只是提出问题，而是要她提出经过深思熟虑能处理问 题措施和提议，这种方法不仅能够节省不少你时间，而且最关键是培养下级才能 措施。 

    5、不要害怕认可错误，你会对一些人企图解脱自己错误所花脑筋和时间之多感到惊 讶，其实这全部是没有必需，一个人不可能老是正确。假如有百分之六十是正确， 而她又能快速改善其它百分之四十，那她就是很了不起人，大多数人尊敬那些直截 了当认可错误人，这是大人物特点。 

    6、假如有些人犯错，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。关键是你应该用善 意态度去找犯错人谈话，使她在谈话后下决心不再重犯这类错误。可实际上，当人 们碰到这种情况时，往往狠很训斥犯错误人，其结果，当她离开后必有怨恨之心， 这么她一定无心去更正她错误。 

    7、在许可犯错组织环境里，假如属下搞一些革新未能取得预期效果，管理人员答 复是这么：“你们从失败中学习到什么？那好，就依据学到东西，继续试验，直到 取得成功为止”。  

    8、假如你不能将懒汉人转变成勤勤恳恳人，最少也得使她偷懒时感到不自在，别让 你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就别指望其它人好好工作了。 

    9、为了促进清楚思索和快速决议，领导者应定时要求各部门管理人简述本部门现 状，内容大致包含下列几项基础问题：1.所处竞争环境怎样？ 2.最近一段时间里，竞争对手有何作为？ 3.在同期间内，你对应方法是什么？ 4.未来她们可能会怎样攻击你？ 5.你准备怎样超越对手？  

    10、对组织取得成功要进行庆贺，庆贺活动虽小，但它是成功一个标志，花点时间考虑一下哪些地方做对了，以后以发扬光大，我们全部需要享受圆满成功喜悦，使事业不停进步。 

    11、在小组或智囊团做决议时，投票表决是一个不好方法，当我们投票表决时，总会 有赢者和输者。输者通常全部含有报复心理，而且一个存在着赢者和输者集体肯定会人 心不合——将注定失败 

    12、1967年，道格拉斯.麦格雷戈对信任下了这么定义：“知道对方不会精心地或偶然 地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时，我能够完全放心地将我处境、我地 位和我尊严置于这个小组中；能够把我们关系、我工作、我职业、甚至我生 活置于对方手中。” 

    13、在组织之内，信任力量是很强大，除非大家相信她们会得到公平对待，不然 她们不会尽力而为，我所知道发明信任唯一方法，是展现你价值观，然后说到做到 ，你必需言行一致。 

    14、一个领导者能够经过设定高于大家认为她们能够达成标准来扩大组织价值观。 我们使用绩效标准是：和世界上最好一样。大家通常能够达成找抵达成目标方法 ，她们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要处罚没有达成人，只要她们有所改善就奖励 她们——即使她们还未达成目标。不过除非你把标准订得足够高，不然你永不知到大家 能达成何种程度。  

    15、过去不少组织往往只注意激励它组员去寻求能够节省下大笔金钱重大革新方法 ，而忽略了小改小革，其实全部小改小革积累起来就是大改革，就能产生大经济效 益。所以：全部组织组员必需在她们职责范围内不停寻求今天能着手改善小事。 通往成功关键是提倡一个企业文化，使多种多样革新提议全部自然得到采纳和激励， 而不需要经过正规奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以激励，即使不完善也没有 关系。 假如死守这么陈腐观念：“我们一直是以这种方法生产，它应该继续有效。”那么 在今天猛烈竞争环境上，这类组织将失去立足之地。只有当全体和改革相关人员全部行动起来了，人人去发觉问题，处理问题，努力改善工 作，才能开始真正改革。   

    16、应使组织组员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给她们，从而使她们 有一个“使命感”，组织组员一旦参与了管理，而且看到自己结果，就会深入产生 一个“主人翁意识”，当组织组员还未有参与机会，还未认为自己也是企业主人时 ，要求她们负担相关责任，那是不现实。将组织前景变成现实唯一路径是让每 一个人全部以一些方法负担起改革组织责任。 一个对改革缺乏热情，往往不是因为顽固不化，而是因为在她心目中，早已经有了一个现 成模式作为她观察事物基准，所以就认识不到实施改革有什么好处，除非她亲自参 和了变革实践，并经过她自己经验，认识到心目中原先持有模式并非那么完美， 情况才会改变。 为了破除组织组员心目中这种固有模式，需要有一个不一样经历，正因为如此，老 模式常常被“新”人或外来人所改变。 在任何组织里，通常管理员许可组织组员自己发觉问题和处理多种问题，她们总能取 得很出色成绩，她们总想把自己工作做得好部分，大多数人对自己有权进行革新 感到很快乐。 假如每个组员全部树立了不停创优得观念，那么即使是哪些最简单反复性很强行政职 能也是有改善可能。 一个管理者能赢得最高决议人最大原因，还是在于她有改变现实状况能力。  

    17、“掌握自己命运”不仅是个有用商业概念，而且是个人、企业、乃至国家职 责所在，更是成功最基础必需条件，世界在不停改变，我们也必需不停变革，我们 所拥有最大力量就是认清命运能力——然后改变自我。 

    18、一个以价值为主组织形态是以共识发明效率，因为和领导者有相同目标职员 无须太多监管。要重视各个部门和班组之间充足信息交流，使大家全部充足了解组 织目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。 定时把下属召集在一起给她们谈谈最近发生事，不要让她们曲解事情，再加以讹传， 要把事情当面告诉她们。 简单、一致和反复——是沟通要决，它是将信息传达给组织组员稳定连续过程 。要让人听明白，你就得不厌其烦地说清楚，让她人根本了解你意思，别让她们加上 自己解释。 保密必需是真正机密，因为通常人（组织内组员）全部想知道她们周围发生事情。如 果你不告诉她周围发生事情，那么她总是设法去探询，不过，她了解到事情通常是 谣言和歪曲事实，这对一个组织是不会有好处，所以，只有必需保密情况下要保密 ，假如不是机密，那就让每一个人全部了解她周围发生事情和为何会发生，这是阻止 谣言最好方法。 

    19、企业文化是定义合适行为一切不成文规范、信仰和价值观总和。 

    20、今日大部分大组织全部是迟钝粗笨庞然巨兽，对环境改变不是反应迟钝就是毫无 反应。以传统科学模式组成组织，还是把她们最好理念建立在制度上，而非激励组 织组员自己思索。你能够从组织组员缺乏胜利者应含有说服力、精神和动力冷漠中 识别出这些组织。 

    21、对于一个精简组织而言，提升生产率唯一路径就是建立一个有活力、投入、参与 和开启工作团体，每个人全部有她角色，大家主意有可能被采纳。  

    22、假如你直接下命令给基层，而不是经过负责这一基层单位领导人，那你就会坏事 。再没有比这种做法更挫伤主动性了，假如你有什么事，要经过各级责任人，不要越 权部署工作。 假如你叫某人负责某项工作，千万不要在和她商议之前就作出决定，或直接对她下属 下命令。假如你必需否定她意见时，你也要首先征求她意见和见解。要不然，你就 会使她有职无权，把本应属于她份内工作完全落在自己肩上了。 不要花太多时间帮助下面部门责任人办事，实际上，这不是在帮助她，而是妨害和干 预她们工作。不要干涉她们工作，让她们自己做，这是最好方法，对她们过问太 细会妨害她们工作，影响她们成长，应从整体上考虑组织未来发展计划。  

    23、假如和人谈到她前途和未来问题，千万要谨慎小心，她会记住你所说每一个 字，甚至几年全部忘不了，人很轻易空口许诺，尤其是在心情愉快情况下。所以，别开 空头支票，除非你能够兑现，不然你就会失去威信。 

    24、教育下属、培养人才，这是领导职责和任务。好组织把培育人才重担托给管理 人员，管理人员在这项工作中受到考验，得以提升。  

    25、忽略问题则轻易使它激化，最终总会爆发。 

    26、有效会议采取： 1、抛开一切头衔，每一个人全部是关键组员。讲话不按资历年纪次序； 2、言谈紧紧围绕讨论题目。假如有些人开始离题，就问一问“会议目标是什么？”； 3、准备一份议程表，严格实施实施时间安排； 4、准备一份议程表，散发给大家； 5、作出决定得到一致同意，尽可能让全部组员支持正在讨论决议； 6、轮番讲话，避免交头接耳； 7、激励不一样意见。 

    27、人类行为第一标准：“立即得到强化或激励行为趋于反复。”这意味着当你表 扬下属时，她们把这种表彰和刚才做事情联络在一起，所以她们有可能反复。 

    28、拿破仑说过：“历来没有没有能士兵，只有没有能军官。”这点是完全正确。 

    29、一个优异领导人很关键职责——使出满身解数去拼命兜售：守纪律、遵守时 间、相互配合和其它良好品德素质等等——你必需日复一日把这些全推销出去。 

    30、无事生非，怨言往往出自那些工作量不足人。不管大家是否已经意识到，大多数 人必需有事干才感到愉快。事情往往是这么，你干活越少越会感到不满足。所以，尽 量少雇工作人员比多雇些要强很多。 我没有想到，在两年前，我们站在未来角度作出部分对未来可能发展和可能对 发展有用决议，今天已能够看出它在悄悄起作用……，两年前尝试今天结果令 我们坚定了对“高瞻远瞩”了解，为了未来美好生活及对卓越管理追求，我们将 一如既往宣扬我们价值观和管理观，以一贯高瞻远瞩、主动进取精神去迎接未 来挑战，愿更多优异人才加入到我们行列中。 

领导艺术：用人有八忌 管理亦有道
周和毅

　　一忌任人唯亲　任用人不管德才怎样，只是选择那些和自己感情好、关系亲密人。其表现形式大致有三：一是“以我划线”。谁拥护她、吹捧她，就提拔谁。把自己领导部门搞成“一人得道，鸡犬升天”“封地”。二是“唯派是亲”。通常帮朋派友，不管是否有德有才，全部优先加以考虑。三是“关系至上”。有“关系”人起用，没“关系”人靠边。任人唯亲肯定阻挠、排斥德才兼备之才，助长吹吹拍拍、阿谀奉承之风，造成干部队伍素质下降。  

    二忌用非所长　让学哲学去烧锅炉，让学机械去搞财务……凡此种种，不一而足。面对如此安排，你不服还不行，不然给戴上“不服从组织安排”或“不安心工作”黑帽子。“用其所短，舍其所长”，是对人才极不尊重和巨大浪费。研究表明，一个人才假如在和其才能不对口岗位上工作，其才能将有30%被无形吞没，甚至会一事无成，阻碍事业进步。人才浪费较财富浪费有过之而无不及。

    三忌用而不信　古人云：“用人不疑，疑人不用。”而时下有些领导用人而不信人，不愿分权或不懂分权标准，事必躬亲，不仅干不成大事，有时往往会误事。事必躬亲，工作肯定不分关键，理不清头绪，抓不到点子上。这种领导即使起早贪黑忙到熄灯，结果是拾了芝麻，丢了西瓜，自己吃苦不少，上下却怨声载道。如此用人不信，实属领导之大忌。

    四忌论资排辈　把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才关键依据，提拔干部时，不管她有没有多大才能，机械地按年纪资历往下排次序。这么，一是阻碍大批中青年人才成长，和现代科学文化发展规律是背道而驰。二是阻碍人才竞争，挫伤人才主动性和发明性，使真才实学人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。三是易使资历深、辈分大部分人滋长居功自傲心理。诚然，人才能高低和工龄长短、资历深浅有着一定联络，但资历并不完全和实际才能成正比，成反比现象也并不罕见。

    五忌求全责备　不是着眼人家优点，而是用放大镜看人，专挑毛病，百般刁难，宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才，也不愿用有一些才能人。她们认为，选择人才首先要看被选者有没有性格缺点，是否有过过失，她们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这么往往把人引入歧途。结果要么是平平庸庸人入选；要么埋怨单位内部无满意人才，空叹人才难求。

    六忌嫉贤妒能　“嫉妒便是平庸情调对于卓越才能反感”(黑格尔语)。这种深藏于心底感情，能使理智麻木、行为失控。古往今来，为嫉妒所毁之人、所败之事，不无先例。可见嫉妒是人才成长大敌。“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”嫉贤妒能者，排斥异己，对才能超出自己人，更是欲置之死地以后快。作为领导，只有含有大海般宽广胸怀和坚韧不拔意志，克己奉公，宽以待人，才能正确任用人才，成就大事。

    七忌怕担风险　在部分人眼里，年轻人办事不牢，个性强人轻易捅漏子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么轻易经过。尤其在部分国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强“野马”进班子也就更难。怕担风险另一表现是用人不讲时效。研究证实，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率年代，这些人到40岁以后，年纪和成就之间往往出现了反比关系。遗憾是，这些研究结果并未引发用人单位足够重视，在部分人眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！

    八忌忽略组合　某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆来摆去，拿不出好方案，最终只好定了位长久从事技术工作总工程师出任厂长，一位本分扎实但缺乏工作魄力副书记升任书记。她俩配合是亲密，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。不出十二个月，企业管理混乱，职员怨言满腹。忽略组合结果，要么是无关键，要么是多关键。无关键，会使整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力；多关键，则不能形成战斗堡垒，却在堡垒里相互内斗。不管是无中心，还是多中心，全部是人才组合大忌。

管理策略：主管绝不能脱口而出四大忌言

    面对喜爱埋怨部属，主管应该避免说哪些话，部属才不会噤若寒蝉呢？主管又要怎样引导，才能让部属从消极角度看问题转成主动寻求处理问题方法呢？《管理》杂志认为，关键在于主管怎样回应部属，而下面四句杀伤力极强话，不管心情怎么恶劣，主管绝不能脱口而出： 

    一、我帮不了你 当部属碰到问题来向主管求援时，这种回复根本处理不了问题，因为这句话意思就是“我不愿意帮你”。比较有建设性回复应该是：“从这个问题，你看出什么机会？”这种应对显示主管意愿和部属一同面对问题，只不过请部属回区想想处理之道，等有腹案时，再一起讨论。

    二、企业政策一直如此 这句话意味着主管无视职员所发觉问题；或明知有问题，却拒绝改变现实状况。这是因为主管多从基层上来，心存“媳妇熬成婆”思想，认定部属吃不了苦。殊部署用户需求及竞争环境时时改变，过去成功做法，不见得一直奏效。细心主管，会请部属想想“竞争对手也有类似困扰吗？”经过对照分析，能够看清问题有多严重。

    三、没人像你这么埋怨 没有其它人埋怨，不代表职员所反应问题只是偶发事件，因为说不定其它人也有相同困扰，只是没有胆量说出来。所以比很好应对方法是“其它人也有这种困扰吗？”而不管部属怎样回复，主管全部应该立即查明，这种埋怨是部分情况还是普遍现象。

    四、不快乐，就请另谋高就 这句话只能说明主管情