利润中心管理核心制度.doc

利润中心管理制度综合性企业利润中心制度 总 则第一条 本措施制订利润中心相关基础精神、组织标准、管理方法、次产划分及酬金分配等基础事项。第二条 本企业推行利润中心制度，意在激励职员发挥自动自发精神，工作愈加勤奋，俾使全体股东取得更多投资酬劳，出力职员取得合理酬金，借以提升敬业精神，从而加速企业成长和发展。第三条 利润中心制度推行，各部(中心)均须制订必需达成年度盈利目标，施以分层负责，从而最大程度地发挥各级人员个人潜力，以收部分经营之效，更须重视整体管理，这么就能发挥以企业为主体团体精神。第四条 凡本企业所属单位人员，均依本准则制订各项业务实施标准。 组织标准第五条 本企业所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利利润中心，依据董事会决议，总经理指示及董事会分配盈利目标，经营该中心所属资材，实施营利活动。第六条 各部设经理负责该部投资经营及业务经营。第七条 部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，实施各项业务活动。第八条 总企业设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心经营。(一)秘书室统筹管理全企业文书收发及资料管理。(二)稽核室专司分析各部经营管理情况，研究更新经营管理方法，帮助各部提升其生产力，并帮助推行年度经营计划，企业章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划审核。(三)人事室统一掌管全企业相关人事资料、考勤、招聘并支援帮助各部人力。(四)电脑室掌理统计分析各部相关经营统计资料。(五)总务部统筹管理和计划全企业共通性庶务工作。(六)会计部除统筹掌管和记载全企业各类帐务外，并按月分别提供各中心资产负债及盈余损益等经营分析所必需各项资料。(七)财务部除掌管企业金钱、证券等统收统支外，并帮助各部财务调度。第九条 本企业设下列各利润中心：(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货物批发业务。(二)衣饰沙龙利润中心：负责国际衣饰沙龙中国外各式男女衣饰销售管理业务(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包加工及销售业务。(四)贸易利润中心：负责本企业或代理她企业进出口业务。(五)业务利润中心：负责本企业多种加工制品销售，促销及机动贩卖。(六)奶品利润中心：负责奶品类食品生产。(七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。(八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。 管理方法第十条 总经理秉承董事长之命，实施董事会决议企业年度投资酬劳率目标。第十一条 各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责实施各该部年度盈利目标，并负责该部财务经营。如不能达成所订盈利目标，应自请让贤或另调她职。第十二条 以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。第十三条 利润中心相互间物质收交、人力支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。第十四条 各部(中心)为经营所需资金，可经总经理同意后，向财务部贷款，利息计算以下：(一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额1计算。(照银行利息变动)。(二)各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。(三)配合各部内营业计划实施，向 银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款利息拨该中心使用。第十五条 各部(中心)现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以内部往来凭证行之。第十六条 会计部每个月十五日前列报各部(中心)前月资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部成本费用分析，供各部经理作管理方法参考。第十七条 秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡百分比，按月定额分摊之。第十八条 各部除营业活动外，一切对外承诺，签约、及财务借贷，均由总企业代表统筹备理。 资产划分第十九条 各部(中心)成立之初，各部均依下列方法分配资产和负债。(一)总企业现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。(二)设备依各部(中心)实际所需，划分于各部。(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。(四)土地除各部占用及必需空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。(五)企业现有负债，依资产和负债百分比分配于各部(中心)。(六)各部不需要资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理同意，不得自行变卖。第二十条 各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理同意后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款计算。 酬金计算及分配第二十一条 利润中心制度实施前，职员薪资应作合理调整嗣后，除依物价指数变动定时调整，及职务变动按职务等级调整外，采取定时性加薪标准。第二十二条 每三个月定时检验各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)，依下列计算加发业绩奖金：第二十三条 前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核实，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员分配，送会计部按人次在月薪资内发放。第二十四条 年度终了结算，估计可分配盈余中，超出股息8-12盈余(各部估计收入盈余)，以股东和职员分享为标准。将半数拨为职员经营奖金，按各部盈亏及各单位工作绩效分配之。但各中心间及个差异，以不超出100和65比为标准(有尤其功绩和无一点成绩者例外)。第二十五条 各部实得经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。第二十六条 企业对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力人员(有发明及发明者，有改善成效者，有提议成绩者)，可发给尤其奖金。第二十七条 各中心及各单位当年度结算奖金，均应于第二年春节前或平均加于月薪发放为标准。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份费用入帐。第二十八条 各中心经营财物缺短或呆帐，均应自该中心盈余中扣除。 附 则第二十九条 各中心当月资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，方便并薪于五日发放。第三十条 各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其支出部分(包含费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，认为罚则。第三十一条 前项逾期送达单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊原因，各中心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，不然一律依前项要求处理。第三十二条 内部调拨单据(包含成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。第三十三条 本措施经本企业董事会同意后实施，修改时亦同。门市销售利润中心制度第一条 利润中心组织系统(图所表示)第二条 组织标准(一)本企业业务及管理需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部经营。(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定方针及分配盈利目标，经营该中心所属资源，实施盈利活动。(三)管理(事业)部支援各事业部经营，其下设：1.总务人事：分别支援各部庶务、人事工作。2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并帮助办理相关帐务及财务调度和收支。3.资材：提供商品、零件品、包装材料等采购和仓储服务。4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。5.企划：开发新产品，分析各部经营管理情况，研究有效经营管理方法，帮助各部提升其经营效能。第三条 管理方法(一)总裁为本企业最高实施主管，实施达成企业年度投资酬劳率目标全盘经营工作。(二)各事业部责任人(经理)秉承总裁指示，指挥所属利润中心，负责实施各该部年度盈利目标，如不能达成盈利目标，应有自请让贤另调她职风度和决心。(三)管理(事业)部费用，须予计入商品成本内，并加上合理利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。(四)各事业部为经营之所需，可经总裁同意后，向管理(事业)部贷款，计息方法以下：1.各事业部所需周转金，利息以月息 计算。2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 计收利息。(五)管理(事业)部每个月十日以前列报各事业部资产负债表及损益表，供各该事业部责任人及总裁决议之需，同时列报各所属中心成本费用，供作事业部责任人管理依据。(六)各事业部除营业活动外，一切对外承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹备理。(七)人事任免、调动、核薪及相关从业人员福利等事项，各事业部责任人全部有参与决定之权，惟须依企业要求，由管理部统筹备理并公布之。(八)商品相关手续：1.订货步骤：订货人(店长或经销商责任人)开立订货单事业部主管核准总裁核备管理部备货2.送货步骤(管理部主动配销步骤亦同)：管理部(物料)开立送货单管理部主管核准送货单连同商品点发事业部点收送货单签回管理部3.退货步骤：退货单位开立退货单退货单位主管核准退货单连同故障品运回管理部点收退货单签回事业部4.上列订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。5.事业部商品销货或退回，须按统一发票措施及营业税法要求办理。(九)财务会计事务办理要求：1.各事业部相关现金和票据收付，标准上均集中于管理部财务单位办理，但零星开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每七天列清单报销一次。各中心周转金额视业务需要另订之。2.管理部财务单位每日应就已实施收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部责任人核定。4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。5.事业部相互间商品调拨，由拨出部门开立事业部物品调拨单，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐金额，仍按成本计算，不计算内部利益。第四条 资产划分(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。1.企业现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方法拨入各事业部内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。4.企业现有负债，依资产和负债百分比分配于各事业部。(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁同意后向管理部贷款，但需照上列要求计息。(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交设备，视为事业部资本，一次点交零件品、成品，视为事业部周转金。点交数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管和利用。(四)各事业部对于原有生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。第五条 奖励及分配(一)每十二个月度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩下额优先填补上年度亏损，再提公积金和发放股息，从业人员奖励金。(二)各事业部应得从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。(三)各事业部当年度结算奖励金，标准上均应于第二年二月底前发放。(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。(五)各事业部经管财物，于年底盘点时，如发觉有短少，须于发放奖金时扣回。(六)相关事业部目标编定和绩效评定另依相关要求办理。第六条 本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。