商务部管理核心制度.docx

商务部管理制度第一章 总则一、 管理目标为加强商务部管理，明确部门人员岗位职责，促进商务管理规范化，维护企业正当权益，提升项目效益，结合企业实际情况，特制订本管理制度。二、 适用范围本制度适适用于。 第二章 岗位职责一、 商务部部长(责任人)岗位职责：1、 在总经理直接领导下，全方面负责企业商务管理工作，帮助指导生产经营管理工作，帮助配合企业其它部门进行相关业务工作。 2、 认真落实实施国家相关法律法规，立即熟悉并掌握多种施工工艺、行业定额、国家标准清单、材料价格信息、劳务价格信息。3、 爱岗敬业，忠于职守，保守企业商业机密，不得徇私舞弊、滥用职权，损害企业利益。4、 率领商务部完成企业经营目标，合理安排部门职员分工和协作，考评、激励、培养下属职员，形成良好部门管理机制。5、 商务部责任人应切实加强对投标工作策划(包含风险分析、清单工程量差异分析、单价分析、施工条件及施工难易程度分析、标前成本测算、投标盈亏分析及投标策略)并上报至总经理，由总经理组织深入研究报价决议，使之最终定案报董事长。6、 商务部责任人应参与业主协议谈判，认真研究和分析协议条款，最大程度争取有利条件，降低履约风险。7、 商务部责任人应依据招投标文件、招标答疑、施工协议、施工图纸等主持编制项目成本测算、项目盈亏及策划点分析、对项目施工协议二次风险识别及提出应对方法，报企业总经理同意后，建立目标成本，并将目标成本责任分解明细。8、 商务部责任人应主持分包分供招标工作，依据工程部提供技术要求及施工图纸(含设计变更单、工程指令)编制招标文件及工程量清单，经综合比选后确定三名中标候选人，报企业审批。9、 商务部责任人应组织复核清单工程量量差(即依据招标图纸复核招标工程量，并和招标清单工程量进行对比)，对清单工程量偏差、清单工程量项目特征描述不符、清单漏项等问题，做出对企业最有利方案，上报企业总经理。10、 商务部责任人应组织进行月进度款申报及形象进度确实定，立即回收工程款，并做好对应台账。11、 商务部责任人应进行项目施工过程中商务策划(依据施工协议、施工规范等，结合施工现场条件进行商务策划)，经过发明条件、制造条件进行设计变更，提升项目经济效益。12、 商务部责任人应在工程部提出施工工艺或施工方法改变、材料或设备更换、现场地质情况、现场环境改变、突发事件等原因情况下，组织编写工程联络函，并依据设计院下发设计变更通知单，安排预算员计算变更增减造价，组织立即更新项目价格和协议成本，并检验设计变更台账。13、 商务部责任人应负责对施工方案商务部分和工程部总工沟通，方便使技术方案有愈加好经济效益。14、 商务部责任人应组织预算员立即办理现场签证，做好工程联络函、草签、正式会签，并立即进行工程造价核实，组织立即更新项目价格和协议成本，并检验签证单台账。15、 商务责任人应依据施工合相同原因，负责对业主违约进行索赔，包含工期索赔和费用索赔。16、 商务责任人应主持编制各项目工程商务月报，包含本月完成产值(协议内产值加协议外产值)，本月人工费、机械费、材料费等费用支出统计。17、 商务责任人应依据工程月报，组织项目成本核实及控制，经过目标成本、计划成本和实际成本对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中不足，确定改善方法或方案。18、 商务部责任人应负责审核班组进度款支付工作，对于超出图纸部分而又未经现场施工员、预算员、项目责任人签证工程量，一概不予计量。19、 商务部责任人应组织部门内部文件管理资料，包含招标文件、招标图纸、招标答疑、投标文件、中标通知书、施工协议、施工图纸、图纸会审、会议纪要、施工组织设计(施工方案)、设计变更单、签证单、进度款申报文件、进度款支付文件、收发文统计、完工图等。20、 商务部责任人应在工程完工结算阶段对业主结算进行策划，包含结算工作安排、关键工程量和单价策划汇总、对结算存在争议问题策划、结算对外关系策划。21、 商务部责任人应负责组织和内审、外审进行结算查对工作，完成企业下达经济结算指标。22、 商务责任人应在工程完工结算后，进行商务总结，建立健全企业建造成本库和内部定额。23、 完成领导交办其它工作。二、 预算员岗位职责：1、 在商务部责任人直接领导下，全方面负责企业商务计量计价工作。2、 做好投标报价编制工作，结合现场吃透和投标相关各项资料，做好自己分析和判定，为企业高层领导决议提供可靠数据；3、 预算员接到施工图后，必需立即翻阅图纸，提出问题，做好图纸会审准备；4、 预算员应在要求时间内，编制出工程预算书并完成自检；5、 预算员应复核中标工程清单工程量和投标报价相比较，找出差距，依据协议要求向业主申请调整工程量或协议价款；6、 预算员每个月编制产值报表，经项目经理审核签字后，根据协议约定，定时报送业主代表签字，作为工程进度款结算依据，并同时提交一份给企业财务部；7、 预算员按每个月或节点完成工作量，对材料、人工、机械等进行分析并建立好台账，为成本分析提供依据；8、 预算员负责完成设计变更商务跟进工作，配合项目技术责任人编写工程联络函，送监理、设计、业主签字盖章，签字盖章后送至设计院作为设计变更单出图依据，并立即依据设计变更单计算变更前、后工程量价增减改变，做好设计变更台账。9、 预算员负责完成签证单草签、正式会签，并立即完成签证单计量计价，做好签证单台账。10、 预算员负责准备、搜集向业主索赔索赔资料，包含现场影像图片、会议纪要、施工日志、施工方案等有利于索赔全部资料。11、 预算员负责编制商务月报，包含本月完成产值(协议内产值加协议外产值)，本月人工费、机械费、材料费等费用支出统计。12、 预算员负责对施工班组工程进度款计量，对机械台班统计和计量。13、 预算员负责多种结算资料搜集和保留，并将当日发生现场照片、签证资料、变更资料等提交企业商务部进行存档备份。14、 预算员应做好工程施工中跟踪工作，了解每个工程实际情况、了解每个分部分项工程工艺步骤，配合工程项目人员办理好各项经济性工作；15、 预算员负责编制工程项目结算书，同内审、外审进行结算查对工作；16、 驻工地预算员在工地现场工作：配合工程项目部做好协议起草及签署前期工作，配合工程项目部做好变更造价分析工作合并指导工程项目部做好工程签证、变更签证、隐蔽验收、材料价格签证等经济性资料编制工作。17、 预算员负责在工程完工结算后，将该工程全部商务资料送企业存档；18、 完成领导交办其它工作。三、 资料员岗位职责：1、 负责设计变更联络函登记、签收、传输、立卷、归档等工作。2、 负责立案资料填写、会签、整理、报送、归档，严格遵守资料整编要求，符合分类、编码规则，资料份数应满足资料存档需要。3、 负责搜集和整理施工员完成工序资料及对应测量和试验室资料，并汇总、报送（监理及业主签字验收）、管理做到完整、立即。4、 负责统计汇总天天天气情况、生产环境、施工场地情况。5、 负责搜集施工员施工日志，并进行汇总和整理。6、 负责将当日发生文字汇录、变更资料、签证单、会议纪要、影像资料汇总，提交企业商务部存档备份。7、 工程完工后，负责将完工资料立卷移交当地档案馆、业主、企业总工办及其它相关部门。完工资料移交和归档时，应有移交目录，交接双方必需依据移交目录清点查对，推行签字手续。移交目录一式二份、双方各持一份。第三章 管理细则一、 招投标管理1、 接到招投标文件后商务部应依据招标文件要求，认真审图。编制招标文件，进行招标答疑。 2、 商务部责任人应组织分析招标文件(含附件)内容，组织投标小组，分工定责到人，明确完成计划、复审程序、完成投标步骤。3、 按招标文件时间，按时送报招标单位。4、 投标书字迹要工整，填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专员送达在招标文书要求时间之前办理完成。5、 接到中标通知书后由商务部起草工程承包范围，协议条款应内容齐全，措辞严谨，协议经董事长同意后方可对外办理签署。6、 协议签字生效后，在总经理主持下，向各部门及推行协议单位进行全方面交底。二、 对外承包协议管理1、 工程承包协议基础条件和内容：1.1、 工程名称和地点。1.2、 承包方法，范围和内容。1.3、 开完工日期。1.4、 工程质量、保修期和保修条件。1.5、 工程价款支付、结算方法和完工验收措施。1.6、 工程造价。1.7、 设计文件及预算技术资料提供日期。1.8、 材料、设备供给方法。1.9、 双方协作事项。1.10、 奖惩条款。1.11、 其它。2、 工程中特殊情况需要明确问题，应在承包协议中明确以利双方共同推行。3、 承包协议必需采取书面形式，并附必需协议附件，协议附件关键包含：3.1、 工程预算(投标清单或控制价)和中标通知书。3.2、 甲方供给材料、设备品种、规格、数量和到货时间表。3.3、 甲方分包工程质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，协议应明确配合费用。3.4、 建筑法要求严禁承包单位将其承包全部建筑工程肢解以后以分包名义转包给她人。鉴于考虑甲、乙双方良好合作关系，不过要在协议附加协议中明确，以规避协议风险。4、 签定承包协议标准：4.1、 遵守国家法律、法令，符合国家政策。4.2、 符合平等互利、协商一致标准。4.3、 所承包工程，必需在开工前签定承包协议。4.4、 当事人双方，均应有法人资格和推行协议能力。4.5、 施工图和技术资料要齐全。4.6、 施工准备条件基础含有。5、 承包协议工期应依据工期定额确定，如业主及总包单位要求压缩工期，应要求设置节点工期奖励或应该依据定额计取夜间施工增加费、赶工方法费等相关费用。6、 延长协议工期标准：6.1、 凡属甲方责任，未按协议要求提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。6.2、 发生不可抗拒力，而造成工期顺延，可办理延长手续。7、 在承包协议实施期间，应按职责分工，将发觉问题立即向领导反应，并提出处理问题提议和措施，使协议推行率不停提升。8、 承包协议统一由商务部责任人签署，由商务部统一编号存档。三、 对内经营、采购类协议管理为了加强企业经营、采购类协议管理，规范工作步骤，有效防范风险，企业实施严格权限要求。在董事长授权下，经总经理同意由商务部责任人对外签署，加盖企业章，方可生效，项目部无权对外直接签定工程承包协议。不然，财务部将不予认可，如对企业造成损失，另追究其责任。1、 经营、大额采购类协议拟订1.1、 项目部或材料采购部应负责和协议对方早期洽谈工作，经双方协商一致后确定协议初稿。1.2、 由我方提供企业统一制订合一样本，商务部责任人负责组织协议评审工作。2、 协议评审2.1、 商务部收到或拟订协议初稿后，应于1日内传至协议提议人、技术责任人、总经理。2.2、 协议提议人应对协议初稿进行全方面审核，审核其是否满足签署协议目标，协议文本所描述意义是否符合协议谈判意图，并对其符合性，有效性进行初步审查，并于2日内进行签字确定交于商务部。2.3、 总经办应综合企业目前阶段生产情况，评审协议所包含生产任务操作性、可行性、有效性，并查核其生产安排是否符合或满足企业对应生产指标或目标，检验生产资源调度、使用符合性，审核协议工作范围、内容描述正确性、全方面性，协议对工程管理约定符合性，并于2日内报总经理进行签字确定交于商务部。2.4、 工程部责任人应对协议内包含技术标准、环境、方法条款进行审查，详审其符合性、有效性、经济性、适用性，并检验包含安全文明施工、环境保护条文，是否满足企业相关标准和要求，并于2日内进行签字确定交于商务部。2.5、 商务部责任人应全方面评定协议价值是否和协议约定价值相符，并检验全部协议文本描述严谨性、有效性、符合性，并于2日内完成审核。2.6、 商务部收到协议提议人、总经理、技术责任人意见后1日内进行评价，如意见一致便交于综合部责任人办理董事长审批步骤。若未达成一致，由商务部责任人组织协议提议人、总经理、技术责任人、综合部责任人等进行讨论评审。3、 董事长审批董事长对协议进行综合评价后给出最终审批结论。4、 协议签署和存档经营、大额采购类协议统一由商务部责任人签署，由商务部统一编号存档。协议提议人、财务部、商务部各留存一份原件。5、 经营、大额采购类协议结算管理5.1、 经营、大额采购类协议结算应根据双方协议约定条款，在分部分项工程验收合格并满足结算条件前提下，依据分包商申报，项目部审核，报商务部。由商务部核实，经总经理审核确定后转财务部办理结算手续。5.2、 分包工程应根据协议约定或工程大小，按月或按节点核实已完工程量（以下称中间计量）。中间计量提交及确定时间依据协议约定，协议未约定，分包商应在每个月25日前提交完工程量汇报，我方收到汇报7天内核准。四、 预结算管理为加强预结算管理，规范管理程序，维护企业正当权益，提升企业效益，结合本企业预结算管理实际情况特要求以下：1、 人员管理1.1、 商务部是企业工程预结算系统服务和管理机构。企业所属各项目部预结算工作由商务部指定专员负责。1.2、 项目派驻专职预算员，其工作在项目责任人和商务部责任人双重领导下开展工作。1.3、 项目派驻专职预算员，其工作调动由商务部统一安排。1.4、 预算员应有跨项目兼职能力，企业依据预算员实际负担工作任务量进行考评，按绩效工资加分成发放酬劳，明确责、权、利。2、 预结算编制2.1、 工程预结算编制依据必需充足，工程量计算要正确，套用单价要符合协议条件，工程预结算书内容要齐全，数据要正确，编制说明要详尽完美，确保工程预结算编制质量。2.2、 施工图预算书编制标准上应该在收到工程正式施工图后45天内或招（议）标文件中约定时间或商务工作责状中要求完成时间内完成。特殊工程或设计不能一步到位工程，总经理同意可合适延长，特殊工程经同意延长时间不能超出2个月，在收到正式施工图后每个分部工程施工前必需完成其对应预算编制工作，以满足施工生产、备料等工作需要，且最晚在收到工程全部图纸后30天内编制出完整施工图预算。2.3、 变更洽商办理及申报2.3.1、 为了正确反应工程造价，合理立即汇报企业收入，如有增减必需先办洽商，有变更洽商必需增减预算，商务部负责办理变更手续。2.3.2、 变更洽商统计要完整，努力争取详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必需有附图，包含由洽商变更引发相关其它损失和处理方法，包含现场必需采取保护方法，所发生费用洽商。2.3.3、 洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在三日内上报总经理。2.4、 年底应对已完工程量进行结算盘点，盘点工程截止时间为每十二个月12月31日，年度结算必需根据企业具体时间要求前完成。2.5、 依据施工进度，商务部按月核定已完工程量交于总经理。施工过程中发生设计变更、签证、索赔等费用计量应做到日清月结，协议有约定，应在协议时效内向业主提出变更工程造价汇报并跟踪限期确定。2.6、 当年开工，当年不能完工跨年度工程，应该根据协议约定，定时或根据分部工程进行分段结算，各阶段完工后30天内（协议有约定按约定时间）报送商务部。2.7、 工程完工结算书和结算资料必需在工程完工后协议约定时间内递交业主。如协议未约定，必需在工程完工验收合格后30天内报出，且越早越好。2.8、 因发包人原因停、缓建（包含未开工）工程，应依据相关约定和要求办理结算，并按实际发生损失，在停工后按约定时间向业主递交结算汇报，经确定后交相关责任人回收工程款。3、 工程完工结算会签3.1、 工程完工结算会签由商务部负责组织总经理、技术责任人、工程责任人、项目责任人、财务责任人、资料部责任人，对编制完完工结算书进行初审。3.2、 相关预算员做好会签统计，并依据会签意见，按会签意见调整结算书后报董事长进行复审。3.3、 对验收时因为多个原所以无法完成部位，项目部应做好和发包人协商工作。3.4、 业主未按约定时间完成结算确定手续时，必需在期满次日向业主发要求确定结算催告函，明确提出最终期限，并上报董事长。3.5、 停、缓建工程或协议约定内容未全部完成工程，在停工或甩项验收经认可后进行非正式完工结算书编制时，应按正常完工结算程序实施。3.6、 企业结算工作实施项目经理和预算员责任制，项目部责任人为项目结算工作责任第一人，商务部责任人为第二责任人。企业有权依据结算情况，给相关责任人奖惩。4、 资料管理4.1、 资料员负责工程资料、图纸等档案搜集、管理。4.2、 资料员负责工程项目标全部图纸接收、清点、登记、发放、归档、管理工作：在收到工程图纸并进行登记以后，按要求向相关单位和人员签发，由收件方签字确定。4.3、 技术责任人搜集整理施工过程中全部技术变更、洽商统计、会议纪要等资料并归档：负责对每日收到管理文件、技术文件进行分类、登录、归档。资料员负责做好各类资料积累、整理、处理、保管和归档立卷等工作，注意保密标准。来往文件资料收发应立即登记台账，视文件资料内容和性质正确立即递交项目经理批阅，并立即送相关部门办理。确保设计变更、洽商完整性，要求各方严格实施接收手续，所接收到设计变更、洽商，须经各方签字确定，并加盖公章。设计变更（包含图纸会审纪要）原件存档。所收存技术资料须为原件，无法取得原件，具体背书，并加盖公章。作好信息搜集、汇编工作，确保管理目标全方面实现。4.4、 分部分项工程验收工作4.4.1、 资料员负责立案资料填写、会签、整理、报送、归档：负责工程立案管理，实现对完工验收相关指标（包含质量资料审查统计、单位工程综合验收统计）作立案处理。对桩基工程、基础工程、主体工程、结构工程立案资料核查。严格遵守资料整编要求，符合分类方案、编码规则，资料份数应满足资料存档需要。4.4.2、 项目经理监督资料编制、管理，做到完整、立即，和工程进度同时。对工程管理资料、技术资料、物资资料及验收资料，按施工次序进行全程督查，确保施工资料真实性、完整性、有效性。4.4.3、 按时向企业档案室移交：在工程完工后，负责将文件资料、工程资料立卷移交企业。文件材料移交和归档时，应有“归档文件材料交接表”，交接双方必需依据移交目录清点查对，推行签字手续。移交目录一式二份，双方各持一份。4.4.4、 项目经理负责向市城建档案馆档案移交工作：提请城建档案馆对列入城建档案馆接收范围工程档案进行预验收，取得建设工程完工档案预验收意见，在完工验收后将工程档案移交城建档案馆。4.4.5、 商务责任人指导工程技术人员对施工技术资料（包含设备进场开箱资料）保管：指导工程技术人员对施工组织设计及施工方案、技术交底统计、图纸会审统计、设计变更通知单、工程洽商统计等技术资料分类保管交资料室。指导工程技术人员对工作活动中形成，经过办理完成，含有保留价值文件材料。第四章 奖罚细则一、 奖励：1、 检举揭发预结算中行私舞弊、违法乱纪现象有功人员，企业给300-3000元奖励。2、 审计值大于协议100万-500万按千分之二计算绩效；3、 审计值大于协议500万-1000万，按千分之一点八计算绩效；4、 审计值大于协议1000万万，按千分之一点四计算绩效；5、 以上述奖励额度中，责任人必需负担40%，职员负担60%；值大于协议大于万按千分之一计算绩效。6、 主动激励商务人员学习，取得技术专业证书，考证人员经过者，可报销考试相关费用。在职期间证件使用权归企业，企业将按月发放证件补助。7、 向领导提出经营合理化提议，经采取取得显著效益，奖励提议人员100-500元奖金。8、 利用预算技巧捕捉战机，经过其它部门配合取得预算外合理收入，经过总经理核准提取一定奖金，其百分比可控制在增收额1%，最高不得超出5%。二、 处罚：1、 投标预算工作出现重大失误，扣发500-5000绩效奖金。，处罚通知由行政部下发直接交财务部当月从工资中扣除。2、 正式投标未在要求期限内完成，扣发1000-3000元绩效奖金。3、 预算工作未在要求期限内完成，扣发500-1000元绩效奖金。4、 结算工作未在要求期限内完成，扣发1000-5000元绩效奖金。（在完工期限内工程结算不能定案，且不能定案原因非我主责任且我方又无法给予控制，工程部必需在事件发生之日起三天内，书面呈报总经理和董事长，经分析确属非企业原因，可免去对项目部罚款责任。但工程部必需主动和商务部共同制订对应应对方法，再合理确定结算定案期限。非上述原因工程结算不能按时定案，除责令工程部限期完成结算外，另一次性罚款工程部5000元，商务部3000元，资料部1000元。）5、 商务部主管于每七天一提交下周工作计划并提交本周工作完成情况，未提交计划或未提交本周工作完成情况均扣发100元绩效奖金。（工作计划要求结合现场落实到各个预算员）6、 预算员每个月未编制产值报表，未定时报送业主代表签字，扣发200500元绩效奖金。7、 预算员每个月未对材料、人工、机械等建立台账并分析，扣发200500元绩效奖金。8、 商务主管每个月未对企业全部项目标资料、预算、结算、工程量报表工作进行全方面检验，扣发500-1000元绩效奖金。9、 资料跟不上进度扣发200元绩效奖金。10、 资料缺项、混乱、错误、丢失、收发不立即影响施工扣发200500元绩效奖金。11、 影响现场进度、受业主、监理、质检站批评扣发200500元绩效奖金。12、 商务部人员每日未上传工作日志，扣发50元绩效奖金。13、 对因结算工作失误而给企业造成经济损失，按一定损失额进行处罚责任人。对出工不出力，不能立即、正确完成领导交和任务，扣发罚责任人100-500元绩效奖金。