福利连续性-现代企业薪酬管理新方案样本.doc

为职员提供福利连续性(发表日期：06月01日)伴随越来越多企业和其它企业合并或从其它企业分立，经理们面临着越来越复杂重新设计职员福利方案问题。处理这一问题一个关键准则是：为职员提供连续性。Len Strazewski 著 在企业因为发展需要进行战略性合并和分立时，怎样重新设计职员福利方案应该被决议者纳入整体计划。本文以H-P（惠普）企业和Lucent（朗讯）企业做法为例，介绍了多个处理福利问题方案，强调要重视职员福利政策连续性，以确保留住优异人才和职员生产力不受影响。 在合并和分立过程中，管理人员关心职员所表现出信誉和信心是企业改变过程取得成功绝对标准。高级管理人员需要出面，亲自和职员沟通，对职员关心问题作出公开说明。而且人力资源部在企业准备改变时就及早开始准备方案。 相信中国行政总裁、人力资源经理能经过本文对于怎样维持职员福利政策连续性有更清楚认识。 当一个有60年历史企业瓦解时，其职员肯定将受到伤害。但当在美国加利福尼亚州San JoseHewlett-Packard Co. (H-P)（惠普）企业将它最悠久业务分成一个公开上市企业时，它经理确保了这种痛苦只是感情上伤感。 Agilent企业全球职员福利经理Peter Oberto说，从这次分立战略计划之初，保障加入新企业Agilent科技企业42,000名职员福利就成为了企业首要任务。企业需要留住技术熟练工人，并保留在开发生产力方面被证实成功福利方案。 因为新企业近二分之一业务是国际性，所以新推出福利方案必需符合国外对境外股份企业相关退休和征税税很多法令法规。这项工作能够说是一项艰巨任务。 当然，H-P企业并不是唯一一家分立职员及子企业企业。对于经理来说，合并、收购和合资总会伴随痛苦福利问题，而伴随企业分立或分支增多，这一问题变得越来越复杂。 多个方案 同其它很多企业一样，H-P企业在去年提及它不停扩展多元化业务时，就开始了战略性计划。作为世界上最著名个人电脑和外围设备品牌之一，H-P企业同时也经营其它部分技术产品，包含测试仪器、半导体制造和特殊保健用具。尤其是它测试和测量业务，能够回溯到企业创业之初1939年，由它创始人Bill Hewlett和Dave Packard研制原始产品。 1999年3月，H-P企业首次宣告了将它和全球品牌无关业务分立计划。其实，在此之前，母企业已经就新企业福利组成框架做出了几项重大决定。 在新泽西州Pricewater house Coopers企业全球人力资源咨询办公室责任人Sam Berger说：“不管何时进行分离或分立，企业全部有多个选择：企业能够中止全部方案，让新机构依据自己战略意图，自行建立新福利方案；或它能够修改现有福利方案，更改其中部分条款而保留其它条款以确保某种连续性。”帮助制订战略计划 Berger继续说道：“不管何种情况，所作决定全部会对职员产生巨大影响，且需要认真考虑招聘、留住人才和职员士气等问题。” H-P企业和Agilent企业选择了Berger认为可能最有效地为职员提供连续性第三种方法。但也可能是最昂贵和最不易管理方法。该方法就是该企业决定全盘克隆它福利方案，甚至包含负责福利经理。 Oberto在1981到1996年间一直担任H-P企业全球职员福利经理，最近被H-P企业从一家顾问企业重新聘来监督该企业改变平稳过渡。她首要任务包含将职员福利方案过渡到新已制订好退休金方案、利益分配方案和持股方案并保留她们原来在H-P企业福利方案中已经有利益。 健康福利方案一样也需要依据现有方案重新设计，以避免失去连续性。其它全部职员福利和条件全部原样保持了十二个月。 她说：“我们目标是最低程度地降低职员损失。从H-P企业到Agilent企业过渡对全部职员全部透明公开。她们某一天在H-P工作，而次日她们在Agilent企业做一样工作，享受一样福利待遇。” 公开说明 Oberto说，尽管大多数职员没有注意到，但职员福利政策过渡并没有停止。Agilent企业一直在致力于处理美国中国和国外税收和法规问题。 “每个国家全部有它自己相关职员福利法规，而持有国外股份更是一个复杂问题。在部分国家，决不许可职员持有国外股份，这就要求我们重新评定福利，方便作出公平赔偿。”她说，“处理这些问题需要一定时间。” 在专攻关键业务和提升收益率压力下，企业往往和其它企业合并、出售长久经营子企业或成立新公开上市企业。 管理顾问企业Numerof & Associates Inc.实施合作人Michael N. Abrams认为，要想和新企业保持稳固业务关系并保持她们价值，母企业必需确保有效地过渡而且留住能干职员。 她说：“管理小组轻易犯其中一个最大错误是保持缄默。当相关企业要改变谣传开始传输时，管理人员往往确保她们会在必需时候公布。但到那个时候，就已经太迟了，很多高级职员可能已经离开。” Abrams继续说道，职员对谣言最普遍反应是恐惧，而福利往往是职员最担心、最关注问题。职员开始问相关她们未来问题，假如她们从人力资源部得不到答案，她们会很敏感：我还会有工作吗？我退休方案会怎么样？我健康保险怎么办？ Abrams说等人力资源经理提交战略计划，准备回复这些问题时，就已经太迟了，更无须说当高级经理无法回复时，职员别无选择，只好准备离开。 她说：“管理人员关心职员信誉和信心是企业改变过程取得成功绝对标准。高级管理人员需要出面，亲自和职员沟通，并向她们确保职员保障已经列入企业改变关键议事日程。” “除其它问题外，她们需要准备好回复相关福利问题。一旦无法问答一些问题，她们最少应该通知一个日程表，使职员知道何时会有决定。” 及早计划 Lucent（朗讯）科技企业人力资源副总裁Roger W. Spence同意这一见解。在它从AT&T企业分立后四年里，Lucent企业已经收购了33家其它企业，其中很多全部是从其它企业分立出来或是合资企业。每次收购全部包含到和新职员交流，讨论她们现有福利处理方法和Lucent企业聘用方案。同时，自成立以来，Lucent企业一直在研究它自己福利方案。 从AT&T企业分立后，为了吸引它所招聘较年轻、含有更丰富移动技术工人，Lucent（朗讯企业）重新设计了它退休计划。但同时，企业还必需保障从 AT&T企业过渡过来、已经工作了几十年老职员利益。结果，到1999年1月1日前，两种退休方案一直并存，让将要退休工人实现她们福利方案。 Spence认为，不管是企业合并或是分立，它全部要将它职员福利方案重新看作是它整体经营策略一部分。当职员听到企业改变消息后，她们会立即想到她们工作和未来，而福利往往是她们未来计划关键。 她说：“职员首先想到问题会是这对我意味着什么？。将自己置于职员立场想想看，她们想知道她们是否还会有工作，然后她们想知道她们是否仍能享受退休金或医疗保健。假如是你，你也会那样做。” Spence同时提议应立即并常常经过多种媒体，进行沟通。高级主管应就职员关心问题向职员说明，人力资源经理需要对常常被问到问题做出解答。她提议常常经过印刷品、小型小组会议和电子邮件进行更新。 因为职员福利问题并不能很快处理，福利教授提议人力资源部在企业准备改变时就及早开始准备。企业分立包含到一系列法律、管理和方案设计等问题，往往需要一段时间。 Hewitt Associates企业合并和收购顾问Perry Papantonis说：“在分立过程中，计算福利改变成本对人力资源部门来说，是首要问题之一。企业买卖是一个费时过程，所以在决定实施新福利方案之前，新企业雇主应事先计划好。提前十二个月进行全部不算早。” 摘译自Len Strazewski发表在人力资源经理（Human Resource Executive (.com/feature2.htm)）4月刊号上“分立和吞并？”。 权全部。 Len Strazewski，人力资源经理（Human Resource Executive）杂志职员福利特约编辑，是一位资深商业新闻记者，她在职员福利、人力资源、风险管理和企业技术等方面有20多年经验。