项目成本管理手册(一).doc

项目成本管理手册(一)目录前言页次项目成本管理程序112项目成本管理运行程序项目成本管理责任保证体系成本管理职责成本管理基础工作成本管理工作的考核项目预算制造成本编制细则1220程序项目预算制造成本的编制项目预算制造成本的调整附：表格式样122项目成本核算细则2128成本核算原则制造成本实施计划成本核算流程项目各系统业务员岗位职责成本核算的范围成本核算模式附表：1.项目制造成本实施计划(一三)2.项目成本报告(一四)项目现场经费管理细则2931项目经费包括的内容和控制的意义现场经费的核定原则项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表项目财产管理细则3233项目财产管理范围项目财产管理职责项目财产的使用项目财产的转移项目财产所建的帐卡：附表：1.2项目资金管理细则3439职责划分资金回收及收入计划资金使用计划及其控制调整垫资控制程序项目质量成本管理细则3942质量成本定义和组成质量成本管理职责质量成本管理流程质量成本的分析质量成本的控制附件前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本手册在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本手册中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本手册有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使手册更好的得以贯彻执行。本手册明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。本手册是工程项目管理手册第十三篇“项目成本管理”的具体细化。本手册由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是手册的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。本手册具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本手册每隔一段时间需进行一次修改，以期使手册更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。手册在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。项目成本管理手册编委会、项目成本管理程序.、项目成本管理运行程序、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件“合同评审”。公司投标、合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、物资公司及项目经理参加。、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字认可。要求投标部：、逐步建立与完善材料价格信息库。、按工程分项计算工程量，(表格标准化）、建立投标报价数据库。要求合约部：、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会成本价最合理的分承包方。、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部：逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部：密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。中标后准备工作、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料（含成本分析）移交合约部。、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。（即项目产值效益率）、工程部提出项目合同工期内的定员人数、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步意见。、公司项目策划经理（重大项目总经理应参与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确定项目分包方式及期间费用等。、与业主签订合同后，由公司合约部进行合同交底。投标、工程、质保、技术发展、资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参加，主管生产副总经理主持会议。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。编制项目预算造成本、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；、签订分包合同1).签约原则：a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认；b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会出现的各种风险，以确保我方的利益.2).选择分承包方：工程协力公司提出名合格的分承包方名单及相关考察资料。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。发标由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯议标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。评审合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。3).签约在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。