房地产项目地产目标成本管理办法模版.doc

xxxx字xx5号xxxx地产集团目标成本管理办法（xx版）修订记录修改内容修改人批准人发布日期xxxx字（xx）5号xxxx地产集团目标成本管理办法（xx版）合同造价部 xx年 9月1日目 录一、目的5二、适用范围5三、相关定义5四、目标成本管理原则5五、目标成本分类6六、目标成本的编制6七、目标成本的审批8八、实施版目标成本评审8九、目标成本的执行9十、责任成本系统的编制与执行10十一、合约规划的编制与使用11十二、相关附件11十三、其他12一、 目的1. 加强各阶段目标成本管理，更加有序有效地做好前端成本计划目标。2. 规范各阶段目标成本以及合约规划的统一格式和审批流程，减少随意性。3. 总结各阶段目标成本偏差的原因，为以后类似项目提供借鉴依据以及为项目后评估分析做好前期工作。二、 适用范围本管理办法适用于xx地产集团城市公司各项目各版本的目标成本、动态成本月报以及合约规划的编制及审核等。三、 相关定义1. 目标成本目标成本是指在基于目前市场，结合目前公司经营状况，根据预期售价和目标利润实现，经过努力所要实现的成本指标。目标成本作为项目成本控制一个目标计划值，应经济合理并且实行严格控制。目标成本包括目标成本测算体系、动态成本月报体系和合约规划体系以及责任成本体系。2. 动态成本月报动态成本月报是项目实施过程中对成本实施的实时监控，是每月项目成本的一个估值，便于及时反馈和分析造价变化的最新情况，从而降低投资风险，做到项目成本的过程控制。当月动态成本=已签订合同金额+经济签证单已确认金额+设计变更预估金额+工程指令单预估金额+待签约合同金额。3. 合约规划合约规划是指项目目标成本确定后，以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。合约规划也是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制年度或月度招投标计划，并根据合约规划分解的目标成本，控制合同价。四、 目标成本管理原则1. 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。2. 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。3. 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4. 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。5. 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。五、 目标成本分类1. 目标成本科目分类目标成本科目分类为集团统一格式，不得随意更改，具体内容详见附件一xx地产目标成本科目编制明细表（xx版）2. 目标成本版本分类1) 可研版目标成本：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。项目可研报告编制阶段，可研决策会通过版本为定稿版。2) 启动版目标成本：在项目启动会阶段，对建筑立面设计、装修设计、示范区设计、景观设计、土方平衡方案、基础选型方案提出成本控制与指标建议，并结合方案图纸测算工程量，协助确定建造标准。成本部应按照xx地产集团住宅产品成本限额及配置标准严格执行上限标准，可低于限额，但不得超出限额。如因特殊情况超出限额标准的，需在方案评审会上单独说明，并提报城市公司总经理与合同造价部、产品研发部审批。启动会版目标成本重点在于方案的经济性、合理性的比选，因此可根据项目不同阶段进行多次的测算，最终确定合理的方案提报规划审批。3) 实施版目标成本：在方案审批通过后15个工作日内编制完成，实施版目标成本应完成包括土地成本在内的所有开发成本，期间费用（财务费用、管理费用、营销费用）及利润测算。该版本须提报集团成本决策委员会进行评审，成本决策委员会审批通过为定稿版，该版本为该项目成本的最高限和考核依据，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。4) 施工图预算（俗称：清标预算）版目标成本：主要针对是按模拟清单招标的主体总包项目，在收到经设计确定发放的基准版图纸后进行的施工图预算，在总包施工图预算完成后一个月内城市公司成本部应组织项目部成本组对实施版目标成本进行回顾分析，对实施版目标成本进行修正完成。施工图预算版目标成本将作为实施版目标成本的重大阶段成果。六、 目标成本的编制(一) 目标成本编制基本要求1. 目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。2. 目标成本测算必须应用集团统一测算表格（固定表格及相关要求详见附件二目标成本体系测算表格及要求（xx版），并体现量价分离的原则。3. 目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交房标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。4. 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后，项目目标成本测算表中的工程量，应是按图实际计算的结果。5. 成本测算表中的单价应根据产品定位、交房标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。6. 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是满足各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传PM管理系统。7. 各个阶段的项目目标成本测算表由各城市公司项目成本组部进行编制，如项目成本组未成立，则由城市公司成本部进行编制，编制完成后，在正式提报集团评审前，须经集团合同造价部审核。城市公司成本部对目标成本的合理性、经济性等负责，项目总监对目标成本的及时性负责。8. 城市公司成本部应按xx地产集团住宅产品成本限额及配置标准（2015版）严格执行上限标准，可低于限额，但不得超出限额。如因特殊情况超出限额标准的，需在方案评审会上单独说明，并提报城市公司总经理与总部合同造价部、产品研发部审批。9. 在未有重大方案调整，或产品品质重大提升的情况下，后一版目标成本原则不超过前版目标成本的指标。(二) 目标成本体系编制部门分工 1. 城市公司（项目）成本部：负责编制前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费及开发间接费五项开发成本，并配合编制开发期静态的工程资金计划。 2. 城市公司（项目）工程部：负责编制项目整体开发计划。3. 城市公司（项目）总经办：负责编制管理费用。4. 城市公司营销部：负责编制营销销售收入和营销费用。5. 集团战略投资部：负责编制土地成本及敏感性分析等。6. 城市公司财务部：负责根据各个专业部门提供的数据进行整个项目经济模型测算。七、 目标成本的审批1. 可研版目标成本 战略投资部（或产品研发部、设计部）提供所需的经济指标及前期资料城市公司成本部编制（或组织项目部成本组共同编制）城市公司部门分管领导审核城市公司总经理审批总部合同造价部审核可研论证决策会（评审）2. 启动版目标成本（土地摘牌后）产品研发部（或设计部）、营销部等各部门提供相关标准城市公司成本部编制（或组织项目部成本组共同编制）城市公司部门分管领导审核城市公司总经理审批总部合同造价部审核3. 实施版目标成本产品研发部（或设计部）、项目部、营销部等各部门提供相关标准项目成本组编制项目总监审核城市公司成本部审核城市公司项目、部门分管领导审核城市公司总经理审批总部合同造价部审核成本决策委员会评审，具体评审人员及要求详见第八条约定。4. 施工图预算版目标成本项目部成本组编制项目总监审核城市公司成本部审核城市公司项目、部门分管领导审核城市公司总经理审批总部合同造价部备案八、 实施版目标成本评审(一) 目标成本评审小组（如管控有变化按最新管控执行）组长：集团合同造价部分管领导执行组长：集团合同造价部负责人组员：合同造价部负责人、风险管控部负责人、产品研发部负责人、运营管理部负责人、战略投资发展部负责人、财务管理部负责人、资金部负责人、营销管理部负责人、城市公司总经理列席人员：总部顾问（董监办）、城市公司副总经理（总经理助理、总监）、城市公司成本部门负责人及专业技术骨干、项目部负责人、总部合同造价部专业技术骨干等研发条线、工程条线、投资条线、财务条线、总部风控部首席三级及以上专业工程师。(二) 评审要求：在总平及单体建筑方案报批（以主管部门审批落款时间为准）通过后15个工作日内城市公司成本部应组织项目部成本组完成实施版目标成本编制并经城市公司审议通过后以OA形式提报总部合同造价部、财务部等分别审核成本及费用。合同造价部和财务部在收到城市公司审议通过后的目标成本之日起5个工作日进行回复，城市公司相关部门进行修正后完成达到上成本决策会标准后，由合同造价部组织集团成本决策评审委员会进行评审，提报召开目标成本决策委员会审批。目标成本上会审议后，城市公司成本部应在5个工作日内完成整改报评审会成员审批。自单体建筑方案报批至确定实施版目标成本最多不应超过30个工作日。九、 目标成本的执行1. 项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，项目成本组须按月编制项目动态成本月报（具体格式及要求详见附件四动态成本月报模板及要求（xx版），反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议。2. 每月更新当月动态成本信息主要包括：“动态成本月度变动概况表”、“当月动态成本信息汇总表”、“（无）合同及付款台帐”、“设计变更台帐”、“工程指令单台帐”、“经济签证单台账”等。3. 每月动态成本信息月报（项目部成本组填写）应在每月的最后一个工作日提报到集团合同造价部（以城市公司成本部负责人审批时间为准），城市公司成本部负责人除应对本城市公司范围的项目动态成本信息月报进行审核外还应对当月城市公司附件五招标采购与结算计划表（xx版）（城市公司成本部对各项目进行统筹后统一填写）进行审核后一并提报到集团合同造价部。4. 成本部应根据本月合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况以及现场变更签证情况，在附件四动态成本月报模板及要求（xx版）中体现。5. 设计变更和现场工程指令需做到一单一估，事前审批、一月一清，并及时录入PM管理系统，在动态成本信息中予以反映。每个合同项下产生的设计变更、工程指令以及经济签证单的事项每月均进行核对清理，以保证单据的完整性和动态成本的真实性，及时对当月所发生的事项进行统计。当月发生的设计变更、工程指令以及经济签证请用紫色区别。6. 实行动态成本预警机制：1) 目标成本预警分为黄色、橙色和红色预警：预警要求及预警分类黄色预警橙色预警红色预警总包施工图预算完成后，施工图预算同口径时，动态成本与目标成本相比变动率X1%1%X3%3%因规划调整等原因造成的占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化，导致动态成本与目标相比成本变化累计率X1%1%X3%3%项目总动态成本与目标成本相比变化增加累计变动率X1%1%X3%3%与目标成本相比变化增加值累计Y300万元300万元Y1000万元1000万元动态成本中二级科目与目标成本对应二级科目成本变动增加累计变动率X3%3%X6%6%与目标成本对应二级科目成本变动增加累计金额500万元500万元Y1000万元1000万元备注：表中所述动态成本均不含土地征用及拆迁补偿费。2) 预警情况的处理黄色预警：如果达到黄色预警，城市公司成本部与项目成本组应组织进行分析并提出后续优化措施，报城市公司成本分管领导并经城市公司总经理审批后将备案到集团合同造价部。橙色预警：如果达到黄色预警，城市公司成本部与项目成本组应组织进行分析并提出后续优化措施，报城市公司成本分管领导并经城市公司总经理审批后提报到集团合同造价部，集团合同造价部将视成本超支的实际情况和原因决定是否提报成本决策委员会审批。红色预警：如果达到红色预警，将实行关闸机制，暂缓签订新的合同和提交新的付款。城市公司成本部与项目成本组应组织进行分析并提出后续优化措施，报城市公司成本分管领导并经城市公司总经理审批后将重新提报成本决策委员会审批通过后方可开闸，重新签订合同和付款。十、 责任成本系统的编制与执行1. 在实施版目标成本经成本决策委员会审议通过后一个月内，由城市公司成本部根据审批通过的目标成本牵头组织责任部门对目标成本进行责任分解，汇总编制项目目标成本控制责任书。2. 由城市公司成本分管领导与项目部总监代表城市公司签署项目目标成本考核责任书，经城市公司总经理审批后执行，并提报集团合同造价部备案考核。3. 城市公司成本部应在城市公司作普及宣传和具体执行，并由城市公司各责任部门负责人分别签署本部门负责的成本责任书。4. 责任成本过程考核评估及年度考核评估工作由城市公司成本部组织评估部门完成，过程考核由城市公司成本部根据项目情况汇总编制“责任成本考核报告”提报城市公司总经办，同时反馈给各责任部门；年度考核评估结果上报集团合同造价部，同时反馈给各责任部门。对于业务范围内包含多个项目的部门，按当年项目在建面积的比例进行评估。5. 其他要求详见责任成本管理工作指引。十一、 合约规划的编制与使用合约规划的编制由项目成本组负责，作为实施版目标成本的一部分，格式参照附件三xx地产合约规划模板（xx版）1. 项目成本组在编制合约规划时应根据已经确定好的实施版目标成本进行分判和拆分，框定预计要发生的合同结构、合同数量，并对采购方式、采购主体、合同计价模式、招标采购分类（总包、独立承包、甲供等分类）、采购计划进行预判。2. 项目成本组在编制合约规划时应合理划分建设工程范围，确认需要签订合同的数量与合同间的彼此关系，描述每个合同对应的招标范围；确定与目标成本估算相对应的每个合同的估算费用；清晰明确地划分合同之间的承包界面，做到既不重复，也无遗漏。3. 项目成本组在编制合约规划时应注意属总包施工范围内的集采材料、设备，如涂料、防水材料、外墙面砖、电线电缆、户内配电箱、水泵应根据当地财务税筹规定，另签甲供合同或甲指乙供三方协议，在总包合同范围界定清晰边界。4. 项目成本组在编制合约规划时应注意规划合约时注意符合同市场行业发包习惯与同性质专业归属习惯。甲方依法可以分包的专业性较强项目不宜纳入大总包。如：消防工程不应纳入总包合同范围；室外雨污水管网、化粪池工程不宜纳入室外景观、绿化工程；小区道路工程宜纳入室外景观、绿化工程合同。5. 在签订合同时，必须选择与之合同相对应的合约规划，对合同成本进行拆分，合同与无合同付款选择合约规划时应严格按照各个合约规划所处的末级费项放置，严禁串换费项选择合约规划。6. 当合约规划有余量并确定该合约规划项下不再发生其他费用时，方可释放规划余量，将该部分规划余量调整至其余项中，但跨职能的费项不得调整。严禁公司内部管理上属于管理费用、财务费用或营销费用范围内的费用不应占用开发成本中的合约规划。7. 项目成本组负责合约规划项的日常维护，确保每个合同的签订都对应正确的合约规划以及合约规划余量的调整。 十二、 相关附件附件一、xx地产目标成本科目编制明细表（xx版）附件二、目标成本体系测算表格及要求（xx版）附件三、xx地产合约规划模板（xx版）附件四、动态成本月报模板及要求（xx版）附件五、招标采购与结算计划表（xx版）十三、 其他本办法从xx年10月1日起执行，之前制度及附件表单与管理办法不一致的以本管理办法为准。集团合同造价部xx年9月1日