银行分行管理制度指引.docx

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银行分行管理制度指引第一章总则第一条为了加强和规范分行内部控制，提高分行经营管理水平和风险防范能力，促进分行可持续发展，推动全行跨区域经营战略目标稳步实现，根据分行实际情况，制定了统一的《银行分行管理制度指引》。本制度指引是对分行的内部控制管理提出基础性的要求和原则，分行可在此基础上，进行细化或提高要求，但不能突破本制度指引的规定。第二条总行对分行内部控制管理指导思想（一）统一机制。现有分行和新设分行在总行统一制定的内部控制基本规范及其配套指引和行内规章制度下进行内部管理、业务拓展，所有分行在人、财、物等硬件以及管理制度、业务流程等方面做到规范一致。（二）合理授权。在统一机制的基础上，总行根据分行经营发展需要，合理授权。合理授权应体现在，授权适时、合理，授权内自我约束管理。对授权实行考核管理，根据分行的内控管理情况和经营发展状况进行动态管控。（三）有效制衡。总行在对分行合理授权的基础上，根据条线管理制度，对分行进行管理，通过对分行责、权、利的规范，促进分行的稳健运行和快速发展。（四）监督审计。建立分行内部管理控制规范体系，完善分行监督管理制度。总行对分行通过现场检查、非现场监控、系统管理、授权管控等方法、方式对分行进行全过程监督管理。分行应设立或者指定专门部门负责内部控制监督管理。分行负责人对分行内部控制负全责。监督审计的依据是分行内部控制基本规范及其配套指引以及总分行制定的各项制度。第三条分行管理制度指引将在分行内设部门与经营架构、人力资源管理、计划财务管理、授信管理、公司金融业务管理、运营管理、行政办公管理等方面的基础上根据分行经营的实际状况，不断完善与提升。第二章分行内设部门和经营架构第四条分行初期组织架构根据监管规定，分行设立初期，无分支机构（支行），分行设置4个职能管理部门，分别为业务管理部、风险管理部、计划财务部和综合部，根据实际需要设置1-3个业务拓展部和1个营业室。第五条各部门的内设职责及对应总行条线如下：综合部对应总行行长办公室、人力资源部、信息技术部、监察室、工会、保卫部；业务管理部对应总行公司金融业务部、个人金融业务部、小企业信贷部、资金经营部、电子银行部；计划财务部对应总行计划财务部、运营管理部；风险管理部对应总行风险管理部、授信评审部、资产保全部。计划财务部风险管理部业务管理部营业室综合部支行分行业务拓展一部业务拓展二部业务拓展三部第六条分行业务发展后期组织架构分行设立后的第二年始，根据业务发展和经营管理需要，在总行同意的情况可设立支行。分行根据业务发展需要可增设内设部门。设立支行、增设部门需符合条件后，由分行提出，报总行行长办公室，由总行行长办公会研究决定。第三章人力资源管理第七条分行综合部负责分行人力资源管理工作，要在每年年初（2月份前）制定分行人力资源规划和人才培训计划，报总行人力资源部审核。第八条编制管理（一）新设分行编制新设分行指开业1年以内，无新增分支机构的情况。其岗位设置及人员编制核定（含总行委派）情况详见下表：新设分行岗位设置与人员编制表序号部门岗位编制总行委派外部招聘总计 1 行领导行长 1 1 副行长 1 1 行助 1 1 2 业务管理部负责人 1 1 管理岗 2 2 3 风险管理部负责人 1 1 授信审查岗 1 2 3 4 计划财务部负责人 1 1 财务、计划管理岗 2 2 5 综合部负责人 1 1 综合岗 2 2 6 业务拓展部负责人 3 3 客户经理 9 9 7 营业室会计经理兼营业室主任 1 1 B级授权岗 1 1 现金柜员 1 3 3 对公柜员 2 2 个人客户经理 1 1 大堂经理 1 1 大堂保安 1 1 合计 8 31 38 1.分行营业室岗位设置及人员编制营业室按照2个现金柜3名柜员，2个非现金柜2名柜员，1名大堂经理，1名大堂保安，会计经理、B级柜员、个人客户经理各1人设置，共定编10人。其中总行委派会计经理兼营业室主任1名，柜员2名。 2.业务拓展部岗位设置及人员编制按照编制管理办法执行。（二）新设支行岗位设置及人员编制 1.分行新设支行设定编制不超过15人，具体岗位与编制情况如下：新设支行岗位设置及人员编制表序号岗位定编备注 1 行长 1 2 会计经理 1 3 B级柜员 1 4 客户经理 4 5 非现金柜 2 低柜2个 6 现金柜 3 高柜2个 7 营销经理 1 8 大堂经理 1 外包或派遣 9 大堂保安 1 外包或派遣合计 15 说明：支行成立初期，客户经理根据工作需要和支行资产规模逐步使用编制。（三）分行编制的调整当分行设立支行或业务规模持续增大时，分行人员编制可适当调整。 1.分行人员编制、增长幅度和领导职数由总行核定，分行必须按照核定编制及职数进行人员配置。 2.每年年底，分行根据业务发展和经营管理需要，提出编制调整建议或意见，总行根据实际情况重新进行编制核定。 3.原则上编制每年核定一次，年中不调整。第九条分行班子管理（一）加强分行班子分工管理。分行根据工作需要，拟定分行班子分工，经总行批复后执行。如果分工调整，必须于5日内报总行审批，批准后予以调整。（二）加强班子考核管理。总行根据分行班子分工情况和实际履职情况进行综合考核，作为年度考核和薪酬考核的重要依据。第十条分行中层管理人员管理（一）分行中层管理人员选拔（不含招聘） 1.选拔基本原则。助理岗位从业务骨干中选拔；中层副职原则上从助理岗位、业务骨干中选拔；中层正职原则上从中层副职中选拔。 2.选拔程序。新选拔中层管理人员要按照《银行关于加强班子队伍建设指导意见》要求，采取公开竞聘的方式进行。严格选拔程序，按照公布竞聘方案、公开报名、资格审查、竞聘演讲、组织考察、民主评议、班子研究、任前公示、任职资格核准、任前谈话、任命、向总行报备等程序进行。同时，对新提拔中层进行试用期半年考核，对达不到工作标准的予以免职。 3.任职条件。需取得高管资格的按照监管要求，支行行长要求大专及以上学历，从事金融工作4年以上或从事经济工作8年以上（其中从事金融工作2年以上）。不需要取得高管资格的，按照《关于加强班子队伍建设指导意见》要求执行。部门负责人需具备大专及以上学历，从事所任岗位5年以上且任相关部门3年以上中层副职以上工作经历。（二）中层管理人员任免报备。分行对中层管理人员任免前需与总行进行沟通，任免后须在3个工作日内将任免职文件抄报总行人力资源部备案。（三）中层管理人员的考核。分行要制定《中层管理人员考核办法》，报总行人力资源部备案，要明确考核内容及要求，对达不到考核标准的降格使用或予以退出，做到“标准明晰、考核到位”。（四）纳入银监局高级管理人员序列管理的人员按高管申报程序进行核准。具体要求如下： 1.纳入高管序列管理的人员包括：分行行长、副行长、行长助理、支行行长； 2.总行负责分行领导班子高管任职资格申报； 3.分行负责支行级高管任职资格的申报。第十一条一般员工管理（一）加强员工考核管理，形成良好的用人机制分行要按照业务管理条线，制定机关管理人员、前台人员、客户经理的考核办法，明确准入、退出标准，实现人员动态管理，形成“能上能下、能进能出”的管理机制，充分调动员工工作积极性。（二）加强新员工招聘管理 1.分行在每年年初须向总行人力资源部报《年度员工招聘计划或方案》，并在每次招聘前先填写《招聘申请表》，明确招聘原因岗位及人数、用工性质，招聘流程等具体事宜。 2.招聘条件。 3.申请单位主管领导签批后报总行人力资源部审核，经总行主管人事行长审批同意后，各单位方可进行人员招聘。（三）加强新员工入职管理 1.对拟录用员工，分行须对其毕业证、资格证、职称证等资料进行审核，对录取资格进行审查； 2.报总行人力资源部备案，并按审批程序完成《入职审批表》的全部审批； 3.经总行人力资源部审核并报经主管人事行长审批后，方可办理入职手续。劳务派遣员工由分行协调劳务派遣公司签订劳务派遣合同。外包人员由总行统一协调外包公司办理外包相关手续。第十二条劳动用工管理分行制定各类人员管理办法和考核办法，报总行备案。明确进入、退出标准和条件，加强人员管理，对于达不到标准的予以退出。（一）用工模式采取正式劳动合同制、劳务派遣制和外包相结合的用工模式。 1.辅助性、临时性或可替代性岗位采取劳务派遣用工模式。辅助岗位包括：大堂经理、大堂保安、专职司机、餐厅工作人员（厨师等）等岗位。任职条件：大堂经理：统招全日制财经类大专及以上学历，年龄25周岁及以下。大堂保安：年龄45岁及以下，男性，身体健康，五官端正。专职司机：取得准驾车型驾驶资格证；驾驶技术娴熟、无严重违章违规记录；身体健康；年龄40周岁及以下。餐厅工作人员：身体健康，讲卫生，能胜任餐厅工作。 2.根据工作需要，对部分岗位采取外包用工模式。 3.关键、核心管理岗及业务岗位工作人员采取劳动合同制用工模式。（二）用工期限 1.新招聘正式员工首次签订劳动合同。一般员工首次签订劳动合同期限为1年，试用期1个月（应届毕业生执行国家关于应届毕业生见习期的规定，见习期为1年）；中层管理人员首次签订劳动合同期限为3年，试用期6个月。续签劳动合同。续签劳动合同一般员工签订3年期限；中层管理人员签订5年期劳动合同。续签劳动合同考核由分行自行组织。第三次续签劳动合同均签订无固定期限劳动合同。 2.劳务派遣用工劳务派遣人员与劳务派遣公司签订劳动合同，原则上签订期限为2年。小企业信贷部员工采取劳务派遣制用工，签订6个月劳务派遣合同，合同期满根据小企业信贷部转正考核办法考核，达到转正条件的签订正式劳动合同，不符合条件的予以辞退。（三）人事档案、劳动合同及组织关系管理 1.总行管理分行正式人员档案；劳务派遣人员档案由劳务派遣公司管理。分行必须认真审查正式员工和劳务派遣人员档案，并向总行汇报档案审查情况。 2.总行授权分行与正式员工签订劳动合同，劳动合同由分行统一管理，包括建立劳动合同台账、续签劳动合同考核等。签订劳动合同要求：新参加工作人员按照招聘程序经档案审查无异议后，即可签订劳动合同；招录有工作经验的人员，必须取得解除劳动合同的证明，审查档案无异议后方可签订劳动合同。 3.组织关系统一纳入本单位所在党组织管理，统一参加组织生活。劳务派遣人员及外包人员是党员的，随本单位参加组织生活。第十三条员工转正管理。分行招聘劳务派遣员工转正必须按照《劳务派遣员工转正考核办法》规定进行考核；小企业信贷部劳务派遣员工转正，按照小企业信贷部转正考核办法考核。对于符合转正条件的员工，由各单位组织填写《劳务派遣人员转正审批表》报总行人力资源部审核，经总行主管人事行长同意后，办理转正相关手续；不符合条件的，予以辞退。第十四条薪酬管理。分行根据总行核定的人员薪酬标准制作工资表，每月通过工资审批系统报总行人力资源部审批，人力资源部审批后通知计划财务部下拨工资总额，分行据此发放薪酬。分行要保存装订工资表，以备总行核查。第十五条后续监督与管理。总行人力资源部采取定期、不定期到分行检查的方式对分行人事管理工作进行指导、监督，并对人事管理工作落实情况进行检查。第十六条分行需指定专人作为分行人力资源管理专员，并将人员名单报总行人力资源部备案，具体负责本单位人事管理相关工作。人力资源管理专员负责人力资源系统及报表管理工作，及时完善、更新分行人力资源系统，维护、变更人员信息，向总行人力资源部报送人力资源报表；负责人事档案管理、劳动合同管理、工资报送审批、员工考核、员工招聘、员工培训等工作。分行人力资源管理所需表格见附件1。第四章计划财务管理第一节资金管理第十七条分行应根据中国人民银行及总行内部管理要求，按照现行缴存比例及缴存口径准备资金头寸，上缴法定存款准备金及二级存款准备金。总行根据实际情况适时调整二级存款准备金缴存方式、比例和利率。第十八条分行应在当地人行开立超额备付金账户，用于日常资金的清算。分行应做好人行备付金账户的管理工作，合理进行资金匡算，在保证资金清算需求的同时，尽量减少超额备付金余额，将超额备付金比率控制在总行要求的范围内。第十九条分行在当地人行清算备付金账户不得透支，各分行头寸不足的可向总行申请拆借，分、支行间不得发生拆借及相互存款关系。上存资金按季结息，到期后利随本清，不得提前支取。第二十条分行计划财务部负责本行每日的头寸预报工作，并应根据总行要求，在分行内建立相应的头寸预报及考核制度，及时汇总分行内大额头寸收付情况，随时掌握相关资金流向信息，确保准确及时地向总行上报头寸。第二十一条各分行交足法定存款准备金、二级存款准备金并留足备付金后的闲置资金，可上存总行。第二十二条分行不得利用内部资金不同期限档次利率进行内部套利。一经发现，总行将按下列方式执行处罚利率：一是对于分行短期内借新还旧，或滚动借短期款，其第二笔借款起执行1年期借款利率；二是对于分行上存长期资金（半年及以上）的同时进行短期借款，如申请短期资金借款,期限不超过三个月,其利率按现行六个月借款利率执行；如申请半年期以上(含半年期)借款，其借款利率按一年期借款利率加10个BP执行；三是提前还款并在短期内（一周内）再次借款或节假日前一日还款而在节假日后又借款，总行原则上不受理其新的借款申请。若确需办理，则新借款利率按原借款期限与新借款期限合并计算执行新的期限利率；如合并后的期限未超过原期限利率的，按较高的新的期限利率执行。第二十三条总行依照《中华人民共和国商业银行法》和我行相关规定，向各分行拨付营运资金。为规范营运资金的管理，建立“总行-分行”之间营运资金的划拨流程，确保营运资金的安全。总行对分支机构营运资金的管理实行垂直分级制，即总行负责向分行下拨营运资金并统筹管理，分支机构负责营运资金使用安全。分行开业一年后，必须将营运资金归还总行。营运资金归还时，总行账务处理需经总行计划财务部经理审批，分行账务处理由分行计划财务部总经理审批。在营运资金未归还前，分行如需上存资金，须将上级行拨付的运营资金无息上存，运营资金足额上存后，方可办理其它上存业务。第二节财务预算及费用管理第二十四条财务预算包括利润预算、资本预算和营业费用预算。各级分行计划财务部负责本级财务预算的组织编制、审查、汇总、上报、下达等具体管理事宜，总行计划财务部负责全行财务预算管理工作。第二十五条各分行应严格按照《银行财务预算管理办法》和《预算编制实施细则》要求编制分行财务预算。分行每年10月1日至12月25日编制次年营业费用和资本预算，总行计划财务部汇总各分行上报的营业费用预算和资本预算，交由总行预算管理委员会审定。经总行预算管理委员会审批通过的营业费用预算和资本预算由总行计划财务部下达至各分行。分行每年年初根据总行的经营目标编制财务收支及利润预算，报总行计划财务部汇总和复核，由总行计划财务部下达分行的经营目标。第二十六条总行计划财务部按季拨付基础运营费用，分行据实列支；业务发展费用采取每季度考核后下拨。各分行应努力通过完成总行年初下达的各项经营目标，保证业务发展费用的充足使用。分行内部应根据总行下达的预算额度，合理分配费用预算，严格按照分行费用及绩效考核办法分配业务发展费用。分行根据年初确定的资本预算，根据自身业务发展需要，有序进行固定资产购置。第二十七条分行应制定适合分行管理的财务费用管理实施细则，明确业务费用和资本性支出的审批和报销流程以及费用列支规定，实施细则报总行计划财务部备案。第二十八条分行预算外费用支出和资本支出，由经办部门提出申请，经分行计划财务部、业务线主管行长、行长审批后按规定报总行计划财务部主管行长审批。第二十九条分行应根据每年国家及省市社会保险管理局及住房公积金管理中心的政策要求，拟定分行各项保险及住房公积金计提标准，经总行人力资源部审批后，由分行计划财务部计提。分行应按季计提和上缴工会经费，并取得合规的工会经费专用收据。分行应按月计提补充养老金、按季计提补充医疗保险，及时通知总行人力资源部和计划财务部，并划转总行行政备付金账户。第三十条分行应在每季末最后一天，确认所有损益科目账务全部处理完毕后，及时核对各分行实时损益，做计提营业税及附加和计提所得税的准备工作。第三节非信贷资产管理第三十一条总行计划财务部对分行非信贷资产的管理情况应定期或不定期进行监督检查，确保非信贷资产的安全、完整。第三十二条分行计划财务部是非信贷资产归口管理部门，负责拟定相关规程，对非信贷资产的购置、审批、核算、调拨、处置、盘点等进行管理。第三十三条分行应按季度对非信贷资产计提减值准备，正确核算损益，并将减值准备计提情况报总行计划财务部备案。第三十四条分行应设置专职或兼职的档案管理部门及人员，负责档案的日常管理。档案管理要做到妥善保管、有序存放、方便查阅，严防毁损、散失和泄密。第三十五条分行对单笔或同一项目累计金额超过50万元（含）的其他应收款项目应报总行计划财务部审批后入账，对单笔或同一项目累计金额50万元以下的其他应收款项目可直接按照分行规定程序进行审批入账。第三十六条分行应按季度向总行计划财务部报送其他应收款变动表，以便总行掌握分行其他应收款的增加、清收或处置等情况。第三十七条总行计划财务部负责全行长期资产管理。分行固定资产的购置原则上应向总行招标的单位进行采购，总行未招标的项目，金额超过5万元的可由分行通过招标后采购。分行房屋租赁费支出、5万元（含）以内的软件购置、其他10万元（含）以内的长期资产，由分行按分行审批流程进行审批；超过上述标准的相关支出、改建及装修支出、土地使用权购置，土建工程等和长期资产项目，由分行审批后，上报总行归口管理部门进行审批。各分行按照《银行长期资产管理办法》、《银行固定资产管理暂行办法》制定本分行的长期资产管理实施细则，并报总行计划财务部备案。第三十八条分行固定资产预算管理分行计划财务部门是本分行的资本性支出预算主管部门。固定资产购置必须坚持“效益优先”的原则，购建总量原则上不得超过本分行的年度资本性支出预算。分行计划财务部门应组织实物归口管理部门每年进行两次固定资产盘点，做好固定资产账账、账卡、账实的具体核对工作。通过盘点了解固定资产的保管使用和维修情况，对发现的账账、账卡、账实不符问题应及时查找原因，及时进行账务调整或按相关管理办法规定进行处置审批。分行计划财务部门和各实物归口管理部门应做好本分行长期资产后续管理工作，对不需用、长期闲置不用、盘亏、盘盈的长期资产提出处置计划，对于达到处置条件的长期资产按相关管理办法要求进行审批，审批权限在总行的，上报总行相关管理部门进行审批。第四节统计管理第三十九条各分行应在计划财务部设置统计工作管理岗，配备统计人员，负责辖内的统计工作，制订相应的规章制度，组织辖内统计检查及人员培训，完成各项统计任务。第四十条各分行计划财务部应贯彻落实国家及监管部门制定的统计法令、统计制度及总行的统计制度和实施细则。第四十一条各分行统计工作管理岗应在总行计划财务部的管理下，认真履行以下职责：（一）各分行要根据本细则制定统计业务操作流程，确定统计主管部门，明确各部门责任分工，确保统计报表及时准确上报。（二）分行应设立统计岗位，配备专职或兼职统计人员；集中负责分行金融、监管统计及内部经营管理、业务发展需要的统计信息的采集、加工和报送。（三）分行应加强统计人员有关统计制度、统计分析和系统操作等方面的培训，提高统计人员的业务素质。（四）制定年度监督检查工作计划，实施并上报检查工作报告。（五）完成总行布置的其他统计工作。（六）各分行辖属支行应配备专职或兼职统计人员，负责日常统计工作；应严格要求前台、信贷等基础数据录入人员，以保证统计基础数据信息的准确；同时加强对统计资料的管理，按要求做好统计资料的审核、整理、交接和存档等工作。第四十二条总行对分行的统计人员进行定期或不定期培训，传达监管部门的最新统计制度，提升统计人员的统计技能。分行计划财务部亦应组织对辖内统计人员进行培训，每年至少一次。第五节利率及服务价格管理第四十三条各分行计划财务部门应及时转发贯彻总行下达的有关利率文件，结合辖内具体情况做好利率政策和规定的宣传、解释、落实和反馈工作。对于辖内超权限的利率定价等事宜报相关部门审批。第四十四条各分行应将总行统一下发的存贷款利率在醒目位置进行公示。第四十五条储蓄存款利率和对公非信贷存款利率按照总行规定的利率浮动幅度标准执行。对公信贷客户存款执行利率上浮需报总行公司金融业务部审批后方可执行，上浮幅度最高不超过上浮上限。第四十六条公司类贷款利率如执行下浮，在分行审贷会权限内的，按照分行审贷会决策意见执行；超过分行审贷会权限的，经总行审贷会通过即可执行。第四十七条个人类贷款利率如执行下浮，由分行行长审批，最大下浮幅度不得突破总行统一标准。第四十八条各分行应严格执行总行最新下发的《银行服务价格标准》，不得自行修改。第四十九条各分行应在各营业网点悬挂总行统一制定的服务价格标牌，有条件的支行应在液晶电视中播放服务价格标准。第五十条各分行临柜人员、大堂经理必须熟知我行各项收费标准，严禁出现员工解释口径与下发标准不一致现象。第六节现金管理第五十一条分行应贯彻落实国家及监管部门制定的相关法律法规，并按照总行的《银行大额现金支付管理办法》规定，负责辖内网点大额现金支取的审批、管理、监督。第五十二条分行按以下标准设置大额现金审批权限：对公业务：5万元（含）至30万元由开户银行会计经理审批；30万元（含）至50万元（含）由开户银行主管业务副行长审批（开户银行未设主管业务副行长的由行长审批）；50万元至100万元（含）的由开户银行行长审批；当日提现（含当日累计）超过100万元的，由分行计划财务部根据现金支取授权设置审批或报送主管行长审批。储蓄业务5万元（含）至20万元由开户银行会计经理审批；20万元（含）至50万元（含）由开户银行主管业务副行长审批（开户银行未设主管业务副行长的由行长审批）；50万元以上的由开户银行行长审批。第五十三条分行应定期对辖内支行的现金库存进行核对管理，确保尽量少占用不生息资产及无效资金。第七节同业管理第五十四条总行计划财务部是存放同业资产的主管部门，负责存放同业的开户审批工作，核定存放同业非结算性资产的期限、利率等，根据全行资金流动性状况，对存放同业资产进行统一调配。第五十五条分行所辖城区支行不允许开立存放同业账户。第五十六条存放同业账户遵循“先审批，后开立”的原则。对于分行要求开立存放同业账户的，必须填制《银行开立同业账户审批表》后，由业务发起部门先行审核，再经总行计划财务部、运营管理部及主管行长签字审批后方可办理。第五十七条有吸收同业存款意向的分行，应事前报总行计划财务部，由计划财务部联系经营部门，考虑资金运用的收益及渠道。经计划财务部审批同意后方可办理。第五十八条分行发起的存放同业款项，必须先由总行进行授信，并在授信额度内办理存放同业款项。第五十九条对于手工计息的同业存款，由分行提出申请，经总行计划财务部和运营管理部审批，由信息技术部进行账务处理。第八节绩效考核第六十条总行按照“全面考核、重点突出、客观公正、奖优罚劣”的原则，制定《银行分行行长考核办法》，由计划财务部牵头相关部门对分行高级管理层进行考核，考核内容包括考核年度内的经营业绩和管理状况。总行计划财务部将分行经营管理考核结果报总行薪酬委员会审定，经总行薪酬委员会审定后的分行经营管理考核结果，作为确定分行高管薪酬总额的依据。第六十一条总行计划财务部对分行各类人群的绩效考核工作出台指导意见，具体包括对经营单位负责人、管理岗、客户经理及综合柜员的绩效考核指导意见。各分行在总行绩效考核指导意见的基础上，根据各自实际情况制定本分行各类人群的绩效考核实施细则，并报总行计划财务部备案。第六十二条分行按季将各类人群的绩效考核结果报总行计划财务部备案。第九节检查监督与人员管理第六十三条分行计划财务部应按照总行要求，做好计划财务管理工作。总行计划财务部每年定期两次对分行计划财务部工作进行检查，并将检查结果通告分行进行整改。第六十四条分行计划财务部主要负责人由总行委派。总行计划财务部对分行计划财务部进行业务指导。第五章授信管理第一节授信管理职责、岗位职责及人员管理第六十五条分行授信管理人员是指分行风险管理部负责人和授信评审人员、放款审查人员以及贷后管理人员。总行授信评审部为分行授信管理人员的归口管理部门。总行运营管理部负责归口管理分行放款审查人员。第六十六条分行风险管理部作为分行授信管理部门，全面负责分行授信管理工作。分行风险管理部授信管理职责见附件2，分行可在附件2的基础上进一步明确授信管理职责。第六十七条分行应按照“审贷分离”的原则，合理设置相应的岗位，明确岗位职责，制定进入、退出标准，充分履职，做好分行风险管理工作。分行风险管理部岗位职责见附件3，分行可在附件3的基础上进一步明确岗位职责。第六十八条分行风险管理部负责人主要负责分行授信制度的建设和完善；负责分行信用风险、授信业务操作风险、组合集中度风险（授信集中度、行业集中度、区域集中度）的管理以及分行授信评审队伍建设。第六十九条分行风险管理部授信评审人员主要负责分行授信业务的风险审查工作，并积极配合分行及部门负责人完成分行授信管理工作。第七十条分行授信管理人员在选聘方式上可由总行选派也可由分行按照任职条件自行选聘，但选聘时须向总行授信评审部备案。第七十一条分行授信评审人员资源配置必须坚持与分行风险资产规模相匹配的原则。新建分行授信评审人员原则上不少于3人。风险资产规模达到一定规模的分行，应坚持授信评审岗人力资源配置与风险资产规模增长相匹配的原则。具体标准如下：岗位人均业务量指标最低标准（以内），超过后要增设岗位授信评审岗人均管理非低风险授信客户数 100户人均管理风险资产数量 10亿元第七十二条原则上达到上述任一标准后即应增加岗位人员。当分行授信评审人员配置与风险资产比例低于最低标准时，分行新增风险资产规模将会受到一定限制。第七十三条原则上由分行自行选聘的授信评审岗人员，在履行岗位职责前需到总行授信评审部进行业务学习、培训，培训时间不低于三个月。分行授信管理人员进入、退出标准见附件4，分行可在附件4的基础上进一步明确相关标准。第七十四条分行应加强对分行风险管理部负责人及授信评审人员的考核力度，考核方式要科学、有效，要以提高各级授信管理人员的责任意识和风险意识为目的，调动各级授信管理人员的工作积极性。第七十五条考核方法、方式、频率由分行参照总行相关规定执行，但考核结果须向总行报告。分行授信管理人员考核标准见附件5，分行可在附件5的基础上进一步明确相关标准。第二节授信项目送审要求第七十六条授信项目送审规范是经办部门在授信业务的调查、报告、资料整理及申报过程中的工作规范，也是客户经理及经办机构在贷前管理环节的专业管理要求，具体包括授信调查规范；调查内容规范；调查报告内容、格式规范以及送审资料规范四个部分。分行授信项目送审要求见附件6《分行授信项目送审规范指引》。第七十七条授信项目主、协办客户经理必须到申请人和担保人（物）现场调查，必要时需要对控制关联人和业务关联人进行延伸现场调查。调查时必须坚持“三到”，必须到办公场所，必须到生产车间或重要工地，必须到原料和产品仓库；必须坚持“三见”，必须亲见客户高管进行面谈，必须亲见商业发票、合同、权证、银行对账单、出入库单等原始财务凭证，必须亲见机器运转、货物发运等正常生产场景。第七十八条在授信项目调查中，要实事求是、客观公正，不能轻信介绍，不能主观臆断，要眼见为实，客观务实。对客户介绍的大好形势宁信其无，对侧面听说的负面消息宁信其有。第七十九条在授信项目调查中要坚持廉洁自律原则，良好的道德品质是银行从业人员应具备的基本条件，在授信项目调查中坚持廉洁自律是保证调查质量、保障信贷资产安全、保护自我的必要条件。第三节分行信贷授权的使用原则第八十条总行按照“统一标准、充分授权、定期考核、适时调整”的原则给予分行信贷审批权限。分行在总行制定的授权使用规则下，行使信贷审批权。信贷授权使用按照附件7《银行分行信贷授权使用管理办法》。第八十一条分行按照“调查、审查、审批、放款”四分离的原则，加强各环节的风险控制。具体包括：营销准入环节、风险评价环节、决策环节、批复环节、放款审批环节、贷后管理和评价环节、风险预警环节等七个关键环节的控制。第八十二条分行权限内业务要执行每月事后备案制度。分行风险管理部为备案的责任部门，风险资产占用的授信业务归口管理部门为总行授信评审部。第八十三条总行根据分行业务管理情况、资产风险状况、内控制度执行等情况对分行权限内信贷业务进行评价，根据评价结果可降低、可终止分行的信贷审批权。第四节分行贷款审查委员会管理第八十四条分行贷款审查委员会是分行行长领导下的授信业务决策议事机构，对分行授信业务审批起支持和制约作用。分行贷审会管理办法见附件8。第八十五条管理原则：程序规范、人员构成合理、职责明确。第八十六条分行贷审会由贷审会主任、贷审会副主任、贷审会委员组成。分行贷审会人员的组成应以文件明确，并报总行授信评审部备案。分行部室委员工作变动时，其贷审会委员职务同时自动变更，变动后的贷审会委员名单须报总行授信评审部备案。第六章公司金融业务管理第一节公司金融业务管理部门、营销团队及人员管理第八十七条分行公司金融业务管理人员是指分行业务管理部负责人和资产业务管理岗、负债业务管理岗和综合管理岗。总行公司金融业务管理部是公司金融业务管理人员的归口管理部门。第八十八条分行业务管理部作为分行公司金融业务管理部门，全面负责分行公司金融业务的管理工作。分行业务管理部公司金融业务管理职责见附件9，分行可在附件9的基础上进一步明确公司金融业务管理职责。第八十九条除部门负责人外，应设置资产业务管理岗、负债业务管理岗和综合管理岗。第九十条分行业务管理部门管理人员配备以资产规模作为参考，具体配备原则如下：资产规模不超过20亿元，配置3人（含负责人）；资产规模在20亿至50亿元之间，配置4人；资产规模超过50亿元，配置5人。分行公司金融业务岗位职责见附件10，分行可在附件10的基础上进一步明确岗位职责。第九十一条新建分行业务管理部下设营销团队应不少于两个，每个团队不少于3人（含团队负责人）。后续营销团队设置由分行根据业务发展需要进行。第九十二条分行业务管理部负责分行客户经理管理。分行应严格按照《银行客户经理管理办法》开展客户经理管理工作，规范客户经理的进入、级别评定以及退出工作。第九十三条分行业务管理部负责对分行客户经理进行考核。第九十四条考核方法、方式、频率由分行参照总行相关规定执行，考核办法报总行公司金融业务部备案，考核结果向总行报告。第二节分行授信项目准入管理第九十五条分行业务管理部负责分行授信项目的营销准入审批。第九十六条总行负责制定全行的行业准入和收益准入标准。分行要严格按照总行下发的行业准入标准和收益准入标准开展准入审批。第九十七条分行授权权限外的授信项目经由分行业务管理部报总行公司金融业务部审批准入后，方可准入。第三节分行公司金融业务指标约束第九十八条分行应严格按以下指标要求开展业务：（一）存贷比指标 1.存贷比指标管理包括余额存贷比指标和新增存贷比指标，通过对分行以上两指标的监控来实现分行资产负债业务的自主平衡。 2.成立时间在三年以内的分行：原则上第一年新增存贷比和余额存贷比均不得高于75%；第二年新增存贷比和余额存贷比均不得高于70%；第三年新增存贷比和余额存贷比均不得高于65%。总行于每年年初向各分行下达具体存贷比指标限额。（二）风险资产规模指标 1.风险资产规模指标是指分行各项信贷业务的表内、外风险资产占用之和。 2.总行于每年年初向各分行下达年度新增风险资产规模，分行新增风险资产规模指标的使用与年度存款任务指标挂钩使用，原则上分行应根据年度存款新增进度情况使用新增风险资产规模指标。（三）负债结构指标 1.负债结构指标是指分行对公存款中保证金存款占比和对公存款中非信贷存款占比两项指标。 2.新成立分行对公存款中保证金存款占比第一年控制在50%以下，第二年控制在40%以下，满三年后不得超过30%；成立时间在两年以内的分行可不受非信贷存款占比指标的约束，成立时间在两年以上的分行非信贷存款占比指标应不低于25%。（四）信贷资产结构指标 1.信贷资产结构指标是指分行中小企业授信余额占比指标。 2.成立时间在两年以上的分行，中小企业授信占比应不低于60%。第九十九条分行在日常经营管理中要努力实现第十四条所述指标达标。对于以上指标不能达标的分行，总行将通过核减、暂停其风险资产规模使用，限制其客户营销准入。第四节具体业务管理第一百条公司类资产业务、负债业务、中间业务的开展严格按照总行制定的各项业务管理办法。各类业务流程图见附件11。第一百零一条分行开展新业务要按照我行新业务管理办法，经审批后开展。第七章运营管理第一节运营管理职能设置条件、岗位设置、人员管理第一百零二条新设分行由分行计划财务部履行运营管理职责，计划财务部设置运营管理岗负责具体工作，对分行计划财务部负责人负责。分行运营管理职责见附件12，分行可在附件12的基础上进一步明确运营管理职责。第一百零三条分行运营管理事项的归口管理部门为总行运营管理部。第一百零四条经批准设置运营管理部的，设置负责人、运营管理岗、事后监督岗、票据签发兑付岗、票据查询查复与贴现岗。具体岗位职责见附件13。第一百零五条会计经理管理（一）分行营业网点会计经理由分行计划财务部门委派，受委派人员履行会计经理岗位职责，行使会计经理工作权利。会计经理任职的基层营业机构严禁在分行委派的会计经理以外另行指定他人行使会计经理岗位职责。（二）分行应通过考核选拔一定数量的会计经理后备人员，建立会计经理后备力量补充、流动的长效机制。支行B

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