建筑工程综合项目施工管理心得体会.docx

建筑施工管理心得体会【篇一：学习工程项目管理心得体会】 学习工程项目管理心得体会 xx （xx大学土木工程学院） （空一行） 摘要：这篇心得体会共包含工程项目管理内容和方法、金茂大厦工程案例分析、工程项目管理学习心得、结束语及参考文件等五个方面内容。在这篇心得体会中，简明扼要陈说了工程项目管理关键内容和发展历史，针对所学内容，对比上海市金茂大厦工程之所以成功进行了分析，以后，对工程项目管理讲座学习过程及学习心得做了关键表示。 关键词：工程项目管理 金茂大厦 工程质量（空一行） 引言：项目管理发展有着悠久历史，即使我们在历史上建设了很多举世瞩目标工程，如万里长城、故宫、赵州桥等。不过真正工程项目管理方法只是在20世纪80年代早期才开始。1982年中国取得世界银行贷款用于鲁布革电站建设，该工程全新管理方法和管理效果对中国工程界产生巨大冲击，为中国提出施工项目经理制度、总分包制度、建设监理制度、工程师注册制度等产生直接深远影响。 本学期，经过对于工程项目管理课程学习，我初步了解到工程项目管理知识体系及其架构。经过老师对内容细心讲解和很多实例研究，使我从更现实角度深入体会到什么是工程项目管理和学习这门课程关键意义。明白了对一个工程项目管理应对哪多个方面进行管理。作为一名立即成为建设工人员学生，了解这些相关知识不仅能对本身素质提升起到一定作用，而且对在今 后工作中能起到不可或缺作用。（空一行） 工程项目管理内容和方法 工程项目管理是指从事工程项目管理企业受业主委托，根据协议约定，代 表业主对工程项目标组织实施进行全过程或若干阶段管理和服务。工程管理职能关键也不一样。其共性职能是：为确保项目在设计、采购、施工、安装调试等各个步骤顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目组织管理、资源管理、进度管理、费用管理、质量管理、安全环境管理、施工现场管理、信息管理、协议管理等方面所做各项工作。 工程项目组织管理就是采取何种组织结构才能提升效率见解，通常分为组 织结构学科和组织行为学科。前者侧重于组织静态研究，目标是监理一个精干、高效和合理组织结构；以后者侧重于组织动态研究，目标是监理良好组织关系。 工程项目资源管理对于施工企业而言就是施工项目生产要素管理，资源管理受市场供求状态、资金、时间、信息、自然条件、现场环境、运输能力和材料设备供给商能力等原因影响较大，所以，项目资源管理是一个动态过程。 金茂大厦工程案例分析 在20世纪90年代，在开放发展日新月异浦东，由上海建工(集团)总企业承建88层高金茂大厦，高度420m，总建筑面积29万m2，居全国首位，世界第三。金茂大厦整个建造过程中项目管理等方面成功经验，含有很好现实参考价 值。 金茂大厦属于超大、超高、多功效、综合性民用公共建筑，超高层建筑施工难度是不言而喻。对于金茂大厦项目管理应取何种模式，业主关键领导对此很慎重、明智而务实，在筹建过程中、加强调查研究，主动进行探索，逐步探索出既符合国际建筑市场通常习惯性做法，又符合金茂大厦项目实际情况管 理模式，叫做金茂模式。 在施工招标上，为了确保金茂大厦建成后达成国际一流水准，承建商选择至关关键，业主采取了国际上常见做法邀请招标方法选择承包商。 协议管理贯穿于协议蓝本选择、协议谈判、推行、协议期满直至归档全过程，业主在工程项目协议管理方面，选择公正严密协议蓝本；努力争取施工承包协议严密性；推行责任工程师负责制；、实施全过程协议管理；严格控制台同外加帐，保持协议实施严厉性。 金茂大厦在进度控制上也做了很多功夫，金茂大厦协议工期为51个月又20天，实际施工周期为55个月又20天。按总包统计从1994年5月10日至1997年8月10日不良气候共约150天，表明金茂大厦工程进度计划控制是严格。 在质量控制上，金茂业主将建设高质量、高水准摩天大楼，作为坚定不移、落实一直头等大事，依据金茂项目标要求，确定质量高标准，质量控制规范化，并建立和健全质量确保体系，使质量管理工作制度化排除多种干扰、果断落实“百年大计质量第一”。 这个过程对预算控制，一样做很到位，像金茂大厦如此大型复杂工程，设计一点不改是不可能，但对设计更改必需加以限制和控制，金茂业主对设计单位约法三章：可改可不改果断不改；非改不可应在提交更改方案同时，提交对造价对工期影响评定意见，经业主评审同意后再实施。 工程项目管理学习心得建筑工程项目标管理,是一个复杂、艰巨系统工程,包含风险、投资、协议、进度、质量、人员等多方面工作,包含设计、监理、施工、设备、物资、运行等部门和单位。所以,要搞好建筑工程项目标管理,就要求管理人员含有较强管理能力,能抓住工程管理中心步骤项目成本控制。建筑工程施工是一个复杂多工种协同操作、多项技术交叉综合应用过程。做好技术方面管理能够确保施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求,确保施工正常进行，也能不停提升企业管理水平和职员技术业务。从而能预见性地发觉和处理问题。另外，还能充足发挥施工人员及材料、设备潜力,在确保工程质量前提下,努力降低工程成本,提升经济效益和提升市场竞争能力。 在施工中，全部些人员必需树立质量第一观念、预控为主观念、为用户服务观念。还要求现场管理人员应有较强质量计划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检验能力,用严谨科学态度和认真工作作风严格要求自己。 结束语：我认为学习好这门课程对我们未来工作有着巨大作用，不管未来在工作上担任什么角色，我们全部必需本着服务和负责态度，在工作中踏扎实实，不要为了小便利、小利益而忘记自己责任。我们是未来工程师，学好自己基础知识，保持自己谨慎、细心态度，不停学习，不停总结经验，在自己领域，做出成效，实现自己价值。中国在发展，不管在那个地方工作，我相信我们全部能奉献自己力量，去为祖国，为社会，为人民做出自己贡献。 参考文件：1张海贵.现代建筑施工项目管理.金盾出版社.【篇二：工程管理方面部分心得体会】 工作总结 白驹过隙，今年是自己参与工作第四个年头，回顾十二个月工作经历，感觉自己已经成熟稳重了很多，学到了很多项目管理和工程技术方面经验和方法，而且，经过了二级建造师考试，总体来说有了很大提升。同时，内心深处又有一个无形失落感，想想当初一块分来工作同学，现在一块工作同事，感觉自己成绩是那么渺小和微不足道。在这里我对自己工作情况进行总结汇报，如有不妥之处，敬请大家批评指正。 首先，在开封空分、重装项目部，作为一名工程技术管理人员，熟悉自己岗位职责，做好自己本职员作外，在项目部我还做了项目部标准化工作和双基建设工作，做了后勤管理工作，同时，帮助筹备了重装项目工程开工仪式工作等。经过多个月实地接触管理，自己学到了很多工程管理上处人做事、工程管理方面新经验。工程管理上处人做事要有一股冲劲、干劲，不拘小结，要树立不怕苦、不怕累拼搏精神，同时，头脑要灵活，一直保持头脑清醒，另外，要有一颗强大内心，一直保持情绪稳定，态度端正。 其次，在陈四楼项目上，开始真有点头蒙感觉，即使，以前在商丘友好景苑、开封项目部全部做过这些工作，不过，一下子把全部工作自己一个人做完，自己没有一点信心。不过，经过多个月努力和不停向同事请教和学习，最终做完了，感觉自己一身轻松，还有一个成就感，对怎样做好项目工程管理有了更深刻认识和了解。做好对工程进行综合动态管理，就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制：对工期控制、对质量控制、对成本控制。二管理：协议管理和信息管理。一协调：协调和甲方、监理之间关系，和下属各施工单位之间关系。下面就以陈四楼项目工程为例，以协议签定前提基础上，对工程动态管理进行说明，因施工项目标寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段：投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工和结算阶段、售后服务阶段。 投标阶段工作由企业领导和预算投标人员完成，在此不做说明。 一、首先施工前准备阶段： 1、对我方投标书进行透解性分析。 2、对我方所施工项目进行透彻了解。 3、建立计划纲领：包含（1）工期计划制订（2）施工管理制度制订（3）安全管理制度制订。 4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、对所施工工程进行工程量和我方所用工程附件费用进行预算。 6、施工队伍选择，对工人熟练程度进行调整。 7、对施工所用材料进行汇总，和抵达施工现常 二、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，所以要面对时间带来改变要求对工程进行全方位动态管理。 （一）施工进度控制：对以前施工进度计划进行研究调整和实施施工计划。施工进度控制方法关键是计划、控制、协调。计划是指在施工项目实施全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施全过程中，进行施工实际进度和施工计划进度比较，出现偏差立即采取方法调整。协调是指协调和施工进度相关单位、部门和工作队之间进度关系。 影响施工项目进度原因： 1、相关单位影响：最关键对相关单位作好协调工作，以达成我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、施工条件影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要立即和甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严厉、认真态度，使工人对设备基础知识掌握程度达成100%。对各施工步骤熟练掌握。 4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，关键对施工次序进行反复推敲。对施工管理制度进行制订。 5、意外事件出现：当突发事件出现时候，是避免不了。这就要求在施工过程中要保持认真态度。 （二）质量控制：坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三步骤工作，抓好质量控制。 事前质量控制，指在正式施工前进行质量控制，其控制关键是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。事前质量控制内容： 1、技术准备：熟悉和审查项目标施工图纸，掌握关键点关键，编制项目施工组织设计。 2、物质准备：包含施工材料、施工工具和施工附材准备。 3、织组准备：包含施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。 4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 事中质量控制是指在施工过程进行质量控制，事中质量控制策略是全方面控制施工过程其具体方法是： 1、工序交接有检验（抽查）。 2、施工分项有方案。 3、技术方法有交底。 4、图纸会审有统计。 5、设计变更有手续。 6、质量处理有复查。 7、质量文件有档案。 事后质量控制是指在完成施工过程形成产品质量控制。 1、组织调试运行。 2、准备验收文件。 3、组织自检和初步验收。 影响施工项目质量原因，有以下五大方面： 1、人，人是直接参与施工组织者、指挥者和操作者，关键是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员关键控制。 2、材料，材料控制是指对原材料、设备和附件控制。关键是严格检验验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各步骤技术管理，避免混料和将不合格原材料使用到工程上。 3、机械，机械控制包含施工机械设备、工具控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最好使用状态。 4、方法，方法控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施控制。关键应切合工程实际，能处理施工难题。 5、环境，工程环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为技术管理人员应依据影响质量环境，采取有效方法严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量发明良好条件。 最终，在永馨园项目部，开始感觉自己压力最大，害怕自己做不好，让企业领导失望、给企业抹黑。经过跟领导谈心、和同事交流沟通，慢慢打消了这个念头，用我自己学到管理经验、技术知识等来管理好永馨园项目，在平时工作当中我关键是把握几点方向，第一，项目管理标准化，就是严格根据企业标准化手册及文件精神，做好项目工地标准化工作。第二，职员责任制度化，提升同事业务水平和能力，充足了解同事心里动态，为同事发明良好工作和生活环境。第三，安全、质量管理规范化，施工现场安全第一，果断根据企业要求不安全、不生产，加强施工人员安全教育培训和安全技术交底工作，树立安全高于一切大局意识，提升同事安全意识。第四，就是加强沟通协调，包含甲方、监理、自己同事之间，建立良好人脉关系。第五，学习培训规范化，要求项目部全体人员对建筑施工规范、图集、安全标准等要熟悉掌握。 另外，就是在工作中存在不足和下一步需要继续改善地方。自己平时工作方法、工作态度、工作情绪、工作能力上还有很多不足之处，有时候自己不在意、不在意。所以，下一步仍需继续改善，第一，深入完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理愈加顺畅，愈加高效。明确了内部分工和职责，建立了上传下达、团结协作、规范有序工作秩序，有力地推进了各项工作顺利开展。第二，严格要求自己，愈加重视现场安全文明施工及工人安全教育，让安全深入每个施工人员当中。第三，深入提升自己管理水平和技术能力，加强学习，立即对自己不懂问题请教同事，虚心学习。再厉，努力推进项目建设，为全方面出色完成既定工作目标而努力奋斗。【篇三：相关工程管理学习心得体会】 相关工程管理学习心得体会 伴随社会不停进步和发展，建设项目规模不停扩大，建筑施工企业生产方法和组织结构发生了深刻改变。所以，为满足多种工程日益严格规范要求，提升工程施工管理成为工程项目开发和建设至关关键一个手段。 此次刘总工程师相关工程管理方面讲座，全方面而又到位，简练而又直接，客观从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全和进度控制管理，再到后期工程完工验收管理进行了介绍。经过此次学习，过程即使简短，不过刘总工不时用生动而又鲜活例子做出示范，使得我对工程管理这一方向有个更深入了解。同时在会后，我自己经过其它路径对这一专题进行了些许学习，颇有所收获，现在将自己学习所得分享给大家，以工程项目施工管理为主。 工程项目标施工管理包含进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分，相同关键且应有机结合。 一、成本控制。 项目施工成功是否，利润率是一个关键指标。利润=收入-成本，由恒等式可知利润增加，就要增加收入、降低成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定，而成本在施工当中则是可控制，所以成本控制是建筑项目施工管理关键工作。 项目施工开始前，应对项目施工成本设置控制目标。目标确实定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以确保质量。假如目标成本确定合理，那项目施工实际成本就应该和目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善地方（譬如有偷工减料或出现材料质量不合格情况）。在项目施工过程中，项目经理、各部门在担负成本控制责任同时，享受成本控制权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中业绩进行定时检验和考评，实施有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合成本控制，才能收到预期效果。 二、进度控制。 首先，编制进度计划应在充足掌握工程量及工序基础上进行。其次，确定计划工期。通常情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参考该工期，同时结合自己所能获取最大且适宜资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不根据计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每七天总结工程进度，监控其是否和计划有偏差，寻求原因，落实赶工计划。在每七天监控基础上，每个月、每季或每十二个月进行一次工程进度总结。最终，应尽可能降低赶工期。进度计划一经确定，应严格根据计划进行施工，标准上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取最大且适宜资源基础上进行编制，赶工期无疑将增大投入资源。而投标报价是在施工成本基础上形成，增大资源投入将提升施工成本、降低利润。 三、质量控制。 项目施工质量控制关键应从人、材、机等三个方面着手控制，因为任何项目全部是由人来完成，所以人控制是质量控制中最为关键工作，是其它控制基础。 1、人控制。 项目管理中最难最基础管理就是人管理。人控制首先是要选好人、用好人。人能力在不一样时间、不一样地点是有所不一样，但它改变应该是围绕一个基点变动，这个基点每个人是不一样，选择人才时应该挑选基点比较高。不一样工作对基点高低要求是不一样，要人尽其才，用好人。另外，应尽可能做到一人多能，这么就能精简人员，事半功倍。其次，应充足调感人能动性。人能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发觉问题、处理问题。每一个人全部是不一样：不一样能力、不一样爱好、不一样风格，就算是同一个人在不一样时间、不一样地点全部可能有不一样表现。将这些充满不一样点人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理难度可想而知是很大。在这么集体里怎样去调感人能动性，譬如企业对职员认同和支持，让职员有归属感等方法，这么职员就能尽心尽力为企业谋取利益。 简而言之，人控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不一样方法。 2、材料控制 材料控制是全过程控制，从材料采购、运输、存放和使用等过程进行控制。材料控制目标是使在施工项目上所使用材料尽可能经济合理，并降低损耗。 材料采购应依据施工协议要求，采购最经济合理材料，也就是说采购材料不是昂贵好或廉价好，也不是质高好或质次好，而应以满足协议条件且低价为宜。材料采购应坚持“货比三家”买卖标准。 3、机械使用控制 机械使用能够有效提升生产效率，施工质量比人工施工大大提升且有确保，在工程上应大量采取机械化施工，这么有利于加紧施工进度，确保施工质量和施工安全。 施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目标固定资产投资。施工机械管理关键是在开工前对机械是购置、租赁或继续使用原有机械进行评定。评定指标关键是经济指标，在评定时应充足核实各个方案在工程存续期所消耗经济资源，从中选择较经济方案。 建筑工程施工管理是一项复杂工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析本身特点，充足利用自己优点，采取科学方法提升施工管理素质。所以，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中首位，若忽略了施工安全管理，那是会很危险，也是施工管理工作中最大错误。而且安全管理好坏牵连到人生命，所以安全是企业中命脉。作为施工管理人员必需要做好安全方法，对全部进场人员要做好安全教育和宣传工作。要以预防为主，安全第一。让她们自觉遵守安全规则，实施安全方法，这么才能保障企业生存和工程效益。在进行项目标管理时应用系统见解、系统方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目标特点，深入细化管理中各项工作，以严谨科学态度，不停地学习、不停地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。