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浅析企业薪酬管理制度 摘要伴随知识经济发展，各企业立于不败之地关键原因就是职员激励，而职员激励关键起源则是合理薪酬管理制度。它不仅包含企业经济核实和效益，而且和职员切身利益息息相关。所谓薪酬管理，就是企业在国家宏观控制工资政策范围许可内，灵活利用多种多种方法和手段，制订多种激励方法和规章制度，激发职员不停为企业做出贡献。该论文围绕企业薪酬管理情况，找出薪酬管理关键问题是怎样科学；合理依据职员对组织贡献来确定职员薪酬差异，制订公平，公开，公正薪酬制度。经过不停实践，证实合理有效薪酬制度不仅能激发职员主动性和主动性，促进职员努力实现企业目标，提升企业效益，而且能在人才竞争日益猛烈知识经济下吸引和保留住一支素质良好且含有竞争力职员队伍。关键字：中小型企业 管理 薪酬 激励Brief Analysis About The Enterprises Salary Manager System AbstractWith the booming economy and knowledge improvement,the necessary factor for each enterprise to remain invincible is staff incentive,which roots in salary system.It involved not only the enterprises economic business accounting,but also have closely relations to vital interests of staff.Salary management,which under the range of the policy centered on the states macro-control,using various kinds of ways and methods neatly,planing all kinds of intensive system and regulations,encouraging staff to make contributions to enterprises.This thesis involves enterprises payment management(salary administration) situation.to find out payment managements core problem is how to keep scientific.To define employees payment(salary) difference reasonably according to employees any contributions to organization and lay down fair, equitable and open payment(salary) rules.Through. frequent practice, which has proved reasonable and effective payment management(salary administration) not only can inspire employees activity and positivity, make employee works hard to achieve enterprises goals and improve enterprise revenue, but also can attract and retain a great staff troop which has good quality and competitive in todays knowledge economy with talent competition.Key words：Small and Medium-Sized Enterprises（SMEs）Management Salary Incentive目录摘要.IAbstract.II引言.1一 薪酬管理理论概述.2 1 薪酬管理内容.2 2 薪酬管理特点.3 3 薪酬管理目标.4 二 薪酬管理激励作用.6 1 薪酬激励方法.6 2 激励理论在利用中存在问题.7三 企业薪酬管理现实状况.10 1薪酬等级设置套用行政等级.10 2 企业薪酬设计和实施没有市场化.10 3 经过加班增加工资收入.11 4 年资成为关键付酬对象.11四 现代企业薪酬管理存在问题.12 1 薪酬功效错误定位.12 2 薪酬管理体系设计不科学.12 3 薪酬结构零碎，激励功效弱化.13五 企业薪酬管理优化策略.14 1真正树立以人为本人本管理观念.14 2建立以人为本整体薪酬回报激励体系.153 确立含有公平性和竞争性薪酬管理制度.17 4 实施公开透明薪酬支付制度.29 5 建立职员合理期盼薪酬策略.20六 参考文件.22 致谢词.23引言薪酬问题对于各国企业中劳动者来说无疑全部是最敏感问题之一，极少有些人否认薪酬问题在职员激励体系中基础地位，但也极少有其它人力资源活动能像薪酬管理这么备受关注。一个企业想在日益猛烈市场竞争环境中愈加好愈加快发展，除了降低生产成本，增加市场份额之外，还要尽可能提升职员主动性。所以分析和研究企业职员激励问题，对于提升企业劳动生产率和竞争能力很关键。相关职员激励，对企业和职员而言，起着决定性原因是薪酬制度管理。在职员心目中，薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着职员本身价值、代表企业对职员工作认同，甚至还代表着职员个人能力和发展前景。所以科学有效薪酬制度管理中激励机制能够让职员发挥出最大主动性，主动性和能动性，为企业发明更大价值。同时职员薪酬绝不仅仅是一个简单支付手段，其功效，作用和影响原因假如得到合理判定和应用，将会成为激励职员最关键最易利用且最有效方法。伴随中国加入WTO和市场经济不停完善发展，市场竞争愈发猛烈。从而使“以人为本”经营理念深入人心。同时，工业产品技术含量不停提升，信息化社会快速形成，高科技广泛应用，使企业对人力资源竞争空前猛烈，而薪酬激励机制又在人力资源竞争中发挥着至关关键甚至决定性作用。所以研究落实企业中薪酬激励，对现阶段中国企业而言含有重大现实意义和作用。本文分为六个部分，第一部分为引言，关键叙述是选题及背景意义，论文研究现实状况，研究思绪和论文结构；第二部分为激励理论概述，关键叙述激励理论概念，发展和激励理论种类。第三部分为激励理论实际应用方面，关键叙述了激励理论在企业中实际应用范围，和在应用过程中出现实际问题。第四部分导入薪酬管理，关键叙述了企业薪酬管理中等级设置问题，设计问题，实施问题和造成薪酬制度激励不足原因等。第五部分为现代企业薪酬管理中出现实际实际问题。关键包含薪酬功效定位错误，薪酬管理系统设计不科学，激励功效弱化等。最终一部分为薪酬管理优化。综合之前薪酬管理缺点及错误，结合薪酬管理理论及激励理论，优化现有薪酬结构，支付方法及激励过程，从而改善现有问题。一 薪酬管理理论概述 现代企业竞争关键大多表现在人才竞争上，面对怎样吸引，培养，留住人才，怎样使人尽其才，才尽所用充足发挥职员潜能，提升职员荣誉感和归属感，已经成为当下企业最关键且最艰巨任务，而完成这项艰巨任务关键点就是做好薪酬管理工作，合理薪酬制度是激励企业职员最为行之有效措施，也是提升企业综合竞争能力不可或缺关键步骤。 图1-1（一）薪酬管理内容 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对职员薪酬支付标准、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬组成进行确定、分配和调整动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标而服务，薪酬管理目标则是基于人力资源战略设计，而人力资源战略又服从于企业发展战略。所以薪酬管理意义则在于促进企业发展战略实现。（图1-1）薪酬管理包含薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。其中薪酬体系设计关键是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬组成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成循环，这个循环能够称之为薪酬成本管理循环。（二）薪酬管理特点1.薪酬水平含有竞争力(外部和内部)这里要注意是有竞争力并不等于企业薪酬水平在同行业中处于最高。毕竟一个企业人工成本不可能一味提升，人工成本过高会对企业关键竞争力造成影响，比如一家生产塑料托盘合资企业有200多人，相对而言，企业人工费用和管理费用越高，那么其成本就高。在市场上，企业每十二个月销售额会从800万降低到300万。原因在于部分个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格，在一个成熟市场中就成熟产品进行竞争，无疑是残酷价格竞争，成本太高会降低甚至丧失企业竞争力，太低，企业又招不到所需要人。所以，薪酬制订必需看市场，而且首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本企业效益水平。视自己企业情况定工资中固定和变动百分比关系。通常企业中，后勤支持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定百分比大。而生产、销售人员变动百分比大。2.工资以绩效为引导。过去老国企中，职员在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资全部占廉价。而年轻人什么全部要等，造成她们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”全部要论资排辈。现在企业关键看贡献，不管年纪大小。年轻人靠自己知识结构做贡献，年老人靠丰富经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。3.薪资结构合理过去企业用等幅式结构比较多，每一等级差距全部一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低等级区域内，岗位之间薪酬是平缓直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，和相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员贡献肯定和激励。4.薪资沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。在管理科学企业，工资评定体系完善企业中全部极力宣扬薪酬透明度，让职员明白，自己岗位薪酬是怎么做，为何拿这份工资。现在看来，外企工资等级全部是公开，每级范围也是公开，这么做没有产生负面影响，而有主动作用。职员清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，假如我努力，我会成长到那个等级，享受何等候遇。工作内涵决定了人价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，假如公开，会有些人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企工资透明度显然不够。5.薪酬设计因人而异比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验本科毕业生，假如工资拿得一样，就等于轰本科毕业生走人。同工同酬在这里微观表现应该是同工不一样酬，这么才公平。（三）薪酬管理目标1.让人才脱颖而出，给优异者以奖励。优质资源永远向优异人才倾斜，好薪酬机制要让强者更强，激励弱者跟上强者步伐。很多企业全部有工龄工资设计，每十二个月加个一二百元，以示对职员长久服务肯定，其实必需性真不大。有能力职员经过长久在企业服务，肯定已经得到对应升迁、薪酬调整机会，已经取得了对应回报；剩下来平庸、一般职员全部属于市场替换性较强职员，每十二个月增加工龄工资最直接是造成了一般岗位人工成本上升，这批职员在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长久服务职员，设置对应长久服务奖，以荣誉+合适奖励方法去表现。2.吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基础标准：对外含有竞争力，对内含有公平性，对个体含有激励性。比如工业品企业，一个关键技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计职员薪酬时，我们必需尊重市场规律，以确定薪酬标准。 3.基础安全保障。职员和企业关系中，职员相对处于弱势，是风险较大一方，所以职员本身含有不安全感，所以职员期望企业能和其签定协议，能给她买保险，能立即发放工资，这全部是源于安全保障需求，我们必需重视这种需求，尤其是在营销人员薪酬设计中，首先得让职员有安全感，职员才会愿意去为企业打拼。 4.价值肯定。很多企业薪酬方案相当简单，一共分为四级，职员一级、主管一级、经理一级、总监一级，这么是有问题。同为部门经理，技术研发经理和财务经理对企业贡献度是否一样呢？肯定不一样，但她们拿薪酬却一样，肯定贡献大那个人会不平衡，这就是忽略了岗位价值。我们给职员薪酬绝对不是单纯基于职级，而是必需基于岗位价值，回归到该岗位对企业贡献上来。 5.结成利益共同体。很多企业职员对企业是否挣钱并不在意和关心，因为不管企业赚多少钱职员拿工资全部是一样。某企业财务总监，今年企业赚了万，她很不快乐，为何呢？因为去年企业赚200万时，她拿12万年薪；今年企业赚了万，她还是拿12万年薪，她认为分红不均，认为严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。职员在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱时候。她假如老感觉钱全部给企业挣走了，自己什么好处全部没有，是不会卖命工作。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份设计，全部是为了将中长久利益结合起来，形成利益共同体。二 薪酬管理激励作用（一）薪酬激励方法1.物质激励（外在激励）在全部激励方法中，物质激励一直是最有效且最直接方法。物质激励关键包含工资，奖金，福利等以物质为表现形式激励方法。（1）基础工资，企业给职员工资高低会影响职员主动性从而影响到企业绩效。一份较高工资能够吸引更多求职者，使企业拥有更多选择到优异职员机会，降低职员离职或跳槽可能性。（2）绩效工资，绩效工资大多经过奖金，企业收入和利润分成等形式来表现，绩效工资依据企业和职员绩效水平上下浮动，将工资和绩效联络起来，使得职员收入水平依靠于其对企业贡献大小，首先能够激励职员为了个人利益而努力工作，其次将企业一部分固定劳动成本转化为可变成本，确保了企业盈利水平。（3）期权，股票期权被通常现代企业应用于激励经理一个常见手段，因为期权行权通常会在约定以后数年，所以这一激励方法能够促进经理从长远发展来考虑企业经营方法和发展战略。在激励经理实现自己利益最大化同时也实现企业利益最大化，而且这一期权在避免关键人才流失方面也起到很重大作用。（4）福利，通常现代企业应用较多为固定福利，包含医疗保险，带薪休假，住房津贴等。对于企业而言，福利一样属于一个工资支付方法，但对于职员而言，福利更多表现为人文关心形式。对促进职员归属感起到关键作用，同时福利好坏优劣也会影响职员对企业企业感情。（5）岗位津贴，岗位津贴指为了赔偿职员在一些特殊劳动条件岗位劳动额外消耗而建立津贴。职员在一些劳动条件特殊岗位劳动，需要支出更多体力和脑力，所以需要建立津贴，对这种额外劳动消耗进行赔偿。这种类型津贴具体种类最多，使用范围最广。使用这一类津贴能够有效激励在恶劣环境中工作职员，降低该类职员不满，降低离职现象发生。2.精神激励（内在激励）精神激励是指精神方面无形激励，包含向职员授权、对她们工作绩效认可，公平、公开晋升制度，提供学习和发展，深入提升自己机会，实施灵活多样弹性工作时间制度和制订适合每个人特点职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远工作，它是管理者用思想教育手段提倡企业精神，是调动职员主动性、主动性和发明性有效方法。（1）认可和赞赏，给职员一定认可、赞赏或授予其荣誉是提升职员自信，满足职员荣誉感关键激励手段。对于成就导向型职员来说，这一类激励能够增加职员自豪感和成就感，使其愈加努力，所以对于这部分职员来说精神激励比物质激励愈加有效。（2）培训和发展，经过对职员培训，能够提升职员工作技能，增加企业或企业整体工作水平，良好发展前景不仅能够刺激职员为了愈加好发展从而更努力工作，而且能够吸引更多人才。（3）授权和职员参与，激励决议权下放，授权职员控制自己工作步骤，采取更广泛职员参与制度不仅能提升职员满意度，还能提升生产率从而改善企业绩效。授权和参与方案经过增加职员在工作中成长机会，责任和参与来提供精神激励。3.内部提升内部提升兼有物质激励和精神激励两种效果：首先内部提升意味着工作成绩认可，地位提升，权力扩张；其次晋升往往伴伴随薪酬增加。（二）激励理论在利用中存在问题在企业日常生产经营活动中，激励职员方法和手段是多个多样，不一样方法和手段所以到激励效果也是各不相同，有时一样激励方法和手段应用到不一样性格职员所起激励效果也各不相同。所以，分析和了解多种激励手段在应用中怎样因人而异是至关关键。1.物质激励方面存在问题（1）基础工资是职员收入中相对固定一部分，和企业业绩和个人业绩并不挂钩，也就是说不管职员工作质量和工作绩效怎样，在一定时期内，职员所取得酬劳是不变。在没有其它激励方法前提下，会严重影响职员工作质量和绩效。降低了物质激励对职员工作绩效促进作用。（2）大量利用绩效工资所带来缺点，被大部分销售企业所普遍使用业务分成制使得从事销售工作职员只关注短期业绩，而且常常会站在和企业对立角度来和企业谈判甚至要挟企业。职员之间钩心斗角，破坏了企业团体精神，影响企业整体利益。（3）在会计，监督机制等条件不完善情况下，股票期权利益会促进经理们不择手段抬高物价，甚至会出现做假账，虚报利润来操纵股价，当出现这么情况时，这种激励方法带来负面作用会远远超出其原本所带来激励作用，对企业生产和经营产生破坏性影响。（4）福利固定性使得其所能带来激励效果有限，同时每一个人性格和需求是不一样，固定福利在不一样职员身上得到效用不一样，当然也不能够满足全部职员。从而影响到福利激励效果。（5）岗位津贴所造成职员片面追求收入差异，使得处于辅助岗位管理人员等群体因收入低而产生不公平感，降低职员工作效率和企业利润和绩效。2.精神激励在企业利用中所存在问题（1）当企业需要激励职员自信心和荣誉感时候往往会给职员更多认可和赞赏，但当这一奖励过多过滥时候，会降低职员荣誉感含金量，弱化了激励效果。（2）现代很多企业全部不愿意给职员更多培训机会，除了想降低培训支出降低成本之外，很多私人中小型企认为给职员培训机会就等于是给了她们更多跳槽机会，忽略了职员在得到培训后业务技能提升和给企业带来更多利润效应。（3）在职员参与方面，职员参与会受到本身智力，技术和沟通技巧能力限制，从而降低激励效果，其次很多参与全部仅限于形式，这么一来，形式上职员参与不仅没有起到原本激励作用，反而会挫伤和降低职员主动性。3.内部提升不足，和在企业应用中存在问题。将提升作为一个给有价值职员激励方法有其较大不足：一是对造成管理层次增加；二是提升适用性问题，并不是每一个职员全部有成为管理者潜能。从另一个方面来说，内部提升带来另一个问题是曾是平级下属可能会因为嫉妒或其它原因所带来抵触心理，降低团体凝聚力，所以，公平晋升在激励过程中显得尤为关键。三 企业薪酬管理现实状况因为中国企业长久受到计划经济体制影响，所以在薪酬管理方面大多全部带有一系列行政色彩。因为长久行政管制，使得中国现在很大一部分企业仍没有接收更优异薪酬管理制度。薪酬不公现象比比皆是。（一）薪酬等级套用行政等级传统薪酬管理制度往往和某个人在某个组织中行政地位或行政等级相匹配，也就是说一个人在组织中地位或等级越高，其取得薪酬，福利，奖金也对应较高，假如某一个职员不幸一直处于一个等级不高岗位上，不管她工作有多么出色，只要没有晋升那么她就不太可能取得较高收入。企业内部薪酬差距过大，表现在董事长，总经理和中层管理人员上，同时中层管理人员和基层管理人员或通常职员工资差距也较大，而通常职员则长久维持在低工资水平。（二）企业薪酬设计和实施没有实现市场化因为沿用计划经济体制模式，各级人员薪酬收入是和行政等级相联络而不是和具体工作岗位，和其实际对企业贡献大小相联络，所以更不会依据市场化来确定薪酬高低。这会造成人才极难向企业较为关键岗位上流动。薪酬高低大多根据资一向衡量而不是能力，同时资历也替换了能力成为衡量人才标准。由此看来，很多企业薪酬水平设计和实施在没有实现市场化同时也给企业生产经营和发展带来很多弊端。（三）经过加班增加工资收入因为加班工资在工资总额中占百分比较大有时甚至以倍数计算，很多部门主管并非依据实际工作需要对雇员加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇职员资收入手段。 统一固定加班时制度，不能弹性地处理加班需要，造成平均主义，无法表现按劳分配标准。而且大多数雇员对比收入水平时全部会将固定工作时间作为关键参数。 （四）年资成为关键付酬对象年资长雇员普遍和职位要求教育水平相比偏低，但这部分雇员经验很好而且相对较稳定，流失少。年资浅雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累工作经验不多，形成企业中终年资而又含有较高教育水平雇员不足。年资长有经验雇员教育水平不足，教育水平符合要求雇员年资浅经验不足，从而造成企业人员素质水平严重失衡，后继乏人，对企业长远发展存在着负面影响，难以提升企业整体企业文化和管理水平。四 现代企业薪酬管理存在问题在长久管理实践中，因为中国企业在人力资源管理方面经验积累实践很短，伴随市场环境不停改变和产业结构不停调整，企业在薪酬管理体系中普遍出现了激励作用不足，约束作用乏力，平均主义和分配行为不规范等弊端。（一）薪酬功效错误定位现在中国企业薪酬管理实践中，有相当一部分企业把薪酬简单看成是企业所必需花费可变成本，把薪酬定位成本化，在收益一定情况下使利润增加，企业首先要考虑就是怎样降低可变成本。于是，企业为了降低成本，一而再降低职员薪资。相比于小型电气化企业，在前后两次调整了工人工资，最高降幅达34.2%，引发了很多职员不满，造成两年内32名和职员离职，从而影响了职员工作效率，工作态度和对企业归属感缺失，造成了严重人才流失，对企业战略目标实现造成了毁灭性打击。同时，中国还有相当一部分中小企业将薪酬作为职员激励唯一手段或最少是最关键手段。也就是唯薪定位。这些企业认为只要支付足够薪水就能够更轻易吸引人才，留住人才。但对于企业中高层成就型职员而言，这类激励对于她们来说无疑毫无作用。（二）薪酬管理体系设计不科学薪酬体系设计和管理必需围绕着企业使命，战略及远景目标来进行，而中国很多企业薪酬管理全部处于方向不明，缺乏明确战略指导混沌状态中。比如薪酬形成最低化和内部收入分配公平最大化等。企业对薪酬调查数据缺乏真实性和可靠性，从而使得薪酬水平确实立缺乏科学性，没有科学职位评价体系，管理者主观设定职级职位，造成了薪酬体系混乱，多种不公平薪酬也滋生了职员不满。当职员问题出现时，再去纠正原本就不科学薪酬定位就又会产生新矛盾。所以，假如一个企业没有一个科学合理薪酬管理体系，那么企业内部因为薪酬不公而产生问题和矛盾一定会在很大程度上抑制企业经营情况和发展前景。（三）薪酬结构零碎，激励功效弱化在中国企业工资表上通常能够看到多达十几项工资组成，比如薪资改革之前职员工资组成就包含：技能工资、岗位工资、厂浮、工龄工资、补助、房贴、夜餐等等这么工资组成，从其次造成了只要你进入企业比较早，年纪较大，你就一定会取得比较高酬劳，这就有可能会出现一名一般仓库保管员工资要高出一名研究人职员资奇怪现象。实际上，因为拉出了一个这么平均主义很浓版块，职员在其它方面，比如岗位或技能差异在薪酬水平中表现就变得微乎其微。当企业薪酬组成越是被划分较多时候，职员薪酬水平差异就越是不轻易得到合理表现。这就造成了职员既不知道自己决定自己和她人工资差异原因在哪，也不清楚自己应该怎样经过个人努力来提升工资，增加收入。更不知道企业薪酬激励她们干什么，和企业战略目标有何种联络。中国很多企业即使形式上全部实施绩效工资制，但大多时候职员薪酬高低几乎极难和职员绩效挂钩，这一点在知识型职员身上得到了充足表现，因为缺乏科学合理评价标准而使她们工作贡献度无法得到正确衡量，其薪酬自然无法和她们绩效相匹配联络。而且绩效评定不准缺性会造成职员工作效率下降，薪酬激励功效弱化。五 企业薪酬管理优化策略企业竞争归根到底是人才竞争，因为人是企业能对本身进行变革以适应环境改变唯一动力。现在，中国已经加入WTO，涌入中国跨国企业当地化趋势越来越显著，人才争夺战在各行各业展开。怎样取得人才，留住人才，用好人才已经成为企业首先要考虑问题。而薪酬制度正是从根本上确保人力资源竞争优势，从而带来市场竞争中巨大优势。所以，怎样设置一个适合企业发展薪酬激励制度，就成了企业在竞争中获胜必需确保。伴随中国经济发展，传统薪酬体系已经极难适应该代化管理需要，所以对传统薪酬管理体系实施一系列变革已经成为一个肯定，在充足了解中国企业现在薪酬管理现实状况基础上，确定新薪酬分配依据和标准，以此为基础确定企业相关分配政策和策略。（一）中国企业要真正树立以人为本人本管理观念人力资本是企业资源中最为活跃和最为关键原因，是第一资源。不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术全部要靠人，物质资源和资本拥有量已经不再是现代企业生存发展决定性原因。企业要真正树立以人为本人力资源管理观念，就必需做到：首先，以人为中心，把人力资本原因放在中心地位。人本管理重视对人开发激励，调感人主动性，挖掘人潜力。了解职员需求，经过良好薪酬激励制度给予满足。其次，珍惜职员，主动改善职员工作条件和生活条件。只有从关心、珍惜、尊重职员角度来设计薪酬制度，才能激发职员工作热情。在中国实际情况中，大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减员增效、提升竞争能力压力，极少设身处地为改善职员工作和生活条件努力，造成职员队伍凝聚力和向心力不强。最终，要让制度去适应人，而不是人去适应制度。人本管理关键就是要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度去适应人，使每个职员全部能达成自我管理。这么才能激发出职员工作热情和高层次需求。人对于金钱追求欲望是一致，但对于文化修养和文化素质较高人来说，单纯物质激励作用变弱，精神追求增强。所以，企业薪酬激励必需从事业发展、感情沟通等方面入手，充足尊重并考虑职员不一样需求，留住优异人才。（二）建立以人为本整体薪酬回报激励体系为了适应新环境，吸引更多人才。部分中小型企业已经开始改变传统以职务或工作价值确定酬劳方法，采取以投入知识，技能和能力为衡量依据薪酬制度，激励职员自觉掌握新工作技能或知识。这种方法适应了知识经济本质和特征。同时为了愈加好激励职员，大量企业也采取了以业绩为基础收益分享薪酬体系，制订这种薪酬体系出发点不仅是为了降低成本，更多是为了增加强化职员归属感和团体意识。在春，ACA（美国薪酬管理协会）颁布了一个人力资源管理新名词：整体薪酬回报(TotalRewards)定义手册，要求整体薪酬回报包含三个关键内容：薪水，福利和丰富工作经验。1.整体薪酬回报组成要素。（1）直接财务酬劳。包含基础工资、现金津贴、奖励、和企业股权等。这部分是整体回报中最基础组成部分。（2）间接财务酬劳。包含健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补助、和个人赏识。（3）工作内容。这代表了工作本身质量，包含工作提供多样性、挑战性、关键性和其意义，还包含了职员工作表现反馈和影响。（4）职业生涯价值。包含了个人成长机会、能力提升、组织团体进步、和雇佣关系稳定安全。（5）隶属关系。代表了职员因为和企业之间联络而衍生出归属感。来自于职员所服务企业本身享受良好声誉，或企业所提供职员和职员、职员和团体之间良好气氛。2.整体薪酬回报优点整体薪酬回报是以职员为导向薪酬激励体制，它符合现代企业用户导向经营观念，这是对传统以企业（雇主）为导向薪酬激励观念重大变革。它关注当今社会企业管理层次降低，管理岗位数量下降所带来晋升机会不足现象，在薪酬中提供了发展机会激励。整体薪酬回报突出了将企业利益和个人利益协调起来并使之最大化共赢思想，利用了系统管理思想，扩充了薪酬内容，不仅使企业对于人力资本投资和激励愈加含有竞争力，也真正表现了以人为本人本管理思想。和传统薪酬激励相比较，整体薪酬回报含有以下优点：（1）整体薪酬回报能够满足大家不一样层次需求，更能激发出职员内在潜质。人本管理本质就是要以人为中心，满足职员不一样层次需要。伴随大家对价值感认同转变，职员对于工作和它能给职员个人带往返报有了更多、更高层次价值诉求。假如根据马斯洛对需求划分，传统薪酬激励只能满足职员生理和安全等低层次需要，整体薪酬回报所包含内容涵盖了马斯洛需求论各个层次。传统薪酬激励存在着种种弊端，包含高强度担心工作、令人压抑烦闷工作环境、事无巨细一把抓管理方法、对职员长久投资关键性忽略、大锅饭式奖励制度和虚假空泛工作评价。而整体薪酬回报则能够从各个方面来发挥人员潜能，比如依据个人需要制订灵活工作时间安排、提供而且肯定正确工作反馈、依据个人情况制订福利制度、有规律职员会议、突出职员个人绩效关键性、有利于提升效率工作环境。（2）整体薪酬回报能够在抑制薪酬成本支出同时提升职员忠诚度。整体薪酬回报包含了企业一项关键成本支出，而且对于很多企业而言，这项成本存在不停增加压力。一个完善整体薪酬回报方案使得企业在薪酬方面成本支出摆脱了和企业发展缺乏联络原因，而指向和企业发展和提升工作效率愈加亲密原因。很多企业全部在想方设法首先降低财物支出、其次提升职员忠诚度。将薪酬重新定位为职员经过为企业工作所能得到一切东西是一个很好切入点。（3）指导企业制订策略，加紧反应速度。伴随经济发展和环境竞争加剧，企业越来越关心内部运作中能否传达清楚正确信息，而且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾信息。而整体薪酬回报方案则成为了一个关键信息中转人企业能够经过它将各项相关职员原因结合起来，并向职员传达信息。同时，整体薪酬回报能够帮助企业借助薪酬这个最直接手段，理清对于企业发展而言，职员哪些工作是需要，哪些是不需要。而细节指标也能够帮助各个层級管理人员快速对其管理职员工作内容要求做出反应，从而提升整个组织反应速度。整体薪酬回报对于中国企业，尤其是以知识资本为基础高新技术企业，在设计薪酬激励体制，增强职员忠诚度，使人力资源战略一直协同于企业总体战略方面，含有显著参考借鉴作用。不过因为中国固有传统文化影响和现实社会发展程度制约，中国企业对于整体薪酬回报方案引入肯定是一个逐步、选择性吸收过程。（三）确立含有内部公平性和外部竞争性薪酬政策公平是确保企业薪酬管理制度达成激励目标前提条件，而有竞争力薪酬政策是企业在市场上吸引人才关键武器。对于经过努力工作来取得薪酬职员来说，企业只有确保薪酬公平性，才能使她们相信她们付出和对应薪酬是对等，不然便会挫伤职员工作主动性和主动性，公平并不等于平均，薪酬政策公平性，指是在同一企业中不一样职务取得薪酬应正比于各自工作贡献，只要比值一致，就是实现了公平，而且许可企业内部薪酬分配合适拉开差距。1.设置以绩效为导向薪酬结构来确保对内公平性研究发觉，从企业内部来讲，职员对于薪酬差异关心程度要高于对薪酬水平关心程度。然而职员个人能力及其工作职务、工作态度区分肯定带来个人薪酬水平差异，怎样使这种差异既能激励优异又能被大多数职员所接收，而且又表现公平，这对薪酬管理者来说已经越来越关键。但在现实薪酬管理中，这一点往往被忽略。企业薪酬设计应遵照“公平和公正”标准，尤其是对内公平，不一样部门之间或同一部门不一样人之间，薪酬水平必需能反应岗位责任和能力大小，也就是薪酬差异必需合理。企业内部薪酬不合理，会造成不一样部门之间和相同部门个人之间权力和责任不对称，使部分职员在工作比较中，有失平衡感，造成心理失衡。加强企业薪酬对内公平性，首先要做好企业内部岗位评价，必需合理确实定企业内部不一样岗位所相对应岗位价值，针对岗位本身，从岗位复杂性、责任大小、控制范围、所需只是能力等方面来对岗位价值进行量化评定。其次要建立完善绩效考评制度。绩效考评是对业绩评价，考评可分为若干层次；对企业整体考评，对业务单元考评，对部门考评和对个人考评等。对企业整体考评确定本年度企业可供分配总薪酬，对部门考评确定该部门应得薪酬份额，对个人考评确定其个人薪酬和职级升降。假如没有绩效考评配套，再好薪酬体系全部会沦为“大锅饭”。所以能否细致、完整搞好内部岗位评价，能否公平有效进行全员考评，这是从根本上处理薪酬对内不公关键所在。如一些中小型企业在进行薪酬改革时，就尤其强调以下几点；（1）将岗位收入和岗位等级之间关系趋于合理，从统计学结果来看，方案实施前岗位收入未能充足表现岗位价值高低差异，甚至出现一些高岗位收入比不上低岗位不符合市场规律现象。岗位高低表现了岗位对职员素质高低要求不一样，也表现了职员所负担责任和风险大小不一样及对企业绩效贡献不一样。新方案正是符合了这一要求也和岗位市场价值发展趋势基础一致，实施后总体情况良好。（2）在工资总额一定条件下，假现在年工程目标顺利达成，职员总体收入和去年相比将稳定并有所增加。从总体上看，辅助岗位职员收入有所下降，技术和管理岗位职员收入有了较大幅度提升，生产一线职员收入基础稳定在原有水平，或有小幅提升。这个结果符合改革预期效果。作为一项新管理制度，改革后薪酬体制也有一个逐步改善和完善过程。如在绩效考评方面，企业现在采取是：绩效工资分为月度绩效工资、六个月度绩效工资、年底绩效工资，其中绩效工资属于浮动部分。假如属于直接生产人员，个人月度绩效工资=工时工时甲价+/-考评奖惩。假如非直接生产人员，则个人月度绩效工资=月岗位等级标准值资历系数绩效系数+/-考评奖惩（考评按上六个月年底工作考评评定）。各分企业有权对绩效工资进行第二次分配。实施月考评和六个月考评部门，职员绩效工资计算方法是不一样，按月考评职员月绩效工资高些，但没有六个月绩效工资；而按六个月绩效考评职员月绩效工资低些，但有六个月绩效工资做补充，实际上这两种考评方法职员整年工资是相同，只是发放方法有部分差异。但这一差异轻易被误解，也给管理者带来部分不便。另一个问题是，个人绩效工资所