现代企业岗位说明书编写辞典样本.doc

n 更多资料请访问.(.....)

岗位说明书编写辞典

编制
审核
审批
同意
水藏玺
吕嵘
冉斌
朱玉梅
张崇弟

目 录

第一部分：岗位及岗位说明书基础概念…………………………………………………………………03
第二部分：岗位说明书编写说明…………………………………………………………………………04
第三部分：岗位说明书编写常见词汇解释………………………………………………………………06
附件 1：不一样层级岗位共性职责…………………………………………………………………………08

第一部分：岗位及岗位说明书定义
岗位
Ø 岗位是组织中某个位置。
Ø 岗位是指负担一系列工作职责某一任职者所对应组织位置，它是组织基础组成单位，是企业里最小单位。
岗位
说明书
Ø 岗位说明书是对基于组织岗位工作内容和岗位任职标准概括，反应了组织、岗位、任职者三者之间内在关联性。
Ø 岗位说明书中关键包含岗位基础信息、岗位使命、岗位职责、组织结构关系（直接上下级关系），任职人员知识、技能、素质需求等内容。
岗位基础信息
Ø 关键是经过岗位名称、编号、岗位等级、所属部门、职族类别、直接上级、直接下级等，形成岗位基础信息，方便对岗位在组织中位置和类别进行标识。
岗位使命
Ø 岗位使命就是岗位在组织中预期责任和最高追求目标。对一个岗位所“期望”达成什么及“怎样达成”简短、正确表述。通常只用一两句很简练和明确话来表述该岗位存在价值和理由。
岗位职责
Ø 关键指该岗位经过一系列什么样活动来实现组织目标，来完成部门职能，完成岗位使命和目标。
岗位任职资格
Ø 指为了完成工作，取得好工作绩效，任职者所需含有知识、技能、经验和职业素养等要求。

第二部分：岗位说明书编写说明
内容
说明
举例
岗位基础信息
岗位名称
Ø 指明是哪个部门什么岗位。
Ø 比如：综合管理部经理。
所属部门
Ø 本岗位直属部门名称。
Ø 比如：生产部、业务部等。
岗位层级
Ø 该岗位在部门二级结构中所处管理层级。
Ø 华美集团现在将全部岗位共划分为五个层级，即A/B/C/D/E。
直接上级
Ø 该岗位在组织结构图中直接行政领导岗位名称。
Ø 比如：质量工程师直接上级是质量管理部经理，切忌直接填写领导姓名，如：某某某。
直接下级
Ø 该岗位在组织结构图中直接行政领导下级岗位名称。
Ø 比如：技术部经理直接下级是专业技术工程师、质量管理工程师等。
职族类别
Ø 该岗位在企业职族结构图中所处职族类别。
Ø 华美集团现在将全部岗位共划分六大职族：管理职位族/技术职位族/专业职位族/辅助职位族。
Ø 比如：HR部经理职族是管理类、清洁工职族是辅助类（具体可参考：《华美集团职族划分图》）。
岗位编号
Ø 该岗位在企业唯一性编号。
Ø 具体编号标准和方法由人力资源部确定。
Ø 如：HR－001－。
岗位使命
Ø 编写格式：
Ø 依据：①企业发展战略及目标；②国家相关法律法规；③领导要求、部门工作计划、部门目标；④企业规章制度；⑤业务需要（如订单需要、采购需要等；
Ø 经过：岗位职责概括：（通常是将该岗位各项一级职能进行归总就能够了）；
达成：岗位职责直接目标。
Ø 注意事项：
①大约念和小概念；②并列关系；③前后关系。
比如：
Ø 管理副总：依据企业年度经营计划，经过建设和不停完善企业管理体系，不停提升企业管理水平。
Ø 生产厂经理：依据企业年度经营目标及订单需求，有效组织生产管理，按计划提供低成本、高质量产品。
Ø 工程部经理：依据企业整体发展计划和管理副总要求，不停优化建筑、用电及机械管理体系，达成有效配合生产，节省成本，提升效率目标。
Ø 综合管理部经理：依据企业发展战略，经过组织相关资源，建设、完善企业管理体系，不停提升企业管理能力，并建设高效人力资源队伍。
Ø 技术开发部经理：依据企业产品研发计划，经过有效技术开发和管理体系，提升企业产品技术含量，为生产提供技术支持和保障。
岗位职责
Ø 每个岗位职责起源关键有三个：部门职责（见职能矩阵分解）/制度步骤（依据企业制度步骤提炼）/共性职责（见附件1）；
Ø 岗位职责描述：C及以上层级岗位一级职能根据：组织计划、实施、帮助配合、审核/审批、分析改善；C层级以下岗位一级职能可直接套用本部门一级职能。
Ø 部门职责关键经过强相关识别和部门职责矩阵分解图分解而来；
Ø 部门职能分解模型：我们认为，假如要将一项职能或某个工作做得很完美，必需要根据：组织计划、实施、帮助配合、审核/审批、分析改善，这么思绪去进行，这就是我们所提到部门职能五纬度分解模型。
岗位职责
Ø 强相关识别过程中，一定要结合部门组织设计，注意：①不要因为遗漏部分岗位，造成经过分解结果不完善；②强相关岗位可能是本部门某个或某多个岗位，也有可能是其它部门某个或某多个岗位；③并不是每条职责全部要分解到“组织计划”、“实施”、“帮助配合”、“审核/审批”和“分析改善”，有可能只有“组织计划”，也有可能只有“实施”，还有可能是有两个或两个以上纬度，具体情况要具体分析。
Ø 矩阵分解过程中需要注意：①组织和计划是两个概念；②标准上坚持谁“实施”谁“分析改善”标准；③审核和审批也是两个不一样概念，包含到权力分配问题；④注意每句话开头和结尾用词；⑤注意避免病句。
岗位任职资格
岗位任职资格
Ø 是驱动职员产生优异工作绩效多种显性和隐性特征集合，它反应是职员以不一样方法所表现出来知识、技能、经验、职业素养等。
Ø 具体参考《华美集团能力素质模型》。
Ø 知识项目数最好为10个左右，能力项目数最好为12个左右，职业素养最好为10个左右。
基础要求
Ø 是指某岗位对任职者最低要求，包含专业、学历、性别、年纪等；
Ø 学历要求：根据国家正规学历教育程度，坚持适合标准，最好采取确定某一学历或界定在某一个特定范围之内。比如：高汉字化程度、高中或中专学历、高中以上，本科以下等；
Ø 专业要求：根据国家正规学历教育结构设置学科体系进行划分，如市场营销、工商管理、分析化学；
Ø 性别要求：部分岗位工作特点对性别需求可能有一定倾向性，在这种情况下能够进行选择；
Ø 年纪要求：部分岗位工作特点可能对年纪有一定倾向性，在这种情况下能够进行选择；需要考虑职员实际情况；
Ø 特殊要求：假如该岗位需要有国家或行业要求特殊从业资格，需要在这里注明，如电工证、司炉证、驾驶证、计量员证、压力容器证等。
经验
Ø 指实施某项工作时间累积程度，包含工作经验、行业经验、岗位经验；
Ø 工作经验：指在不一样企业或不一样岗位全部工作时间总和，部分岗位工作特点可能对工作经验有一定要求；
Ø 行业经验：指在本行业全部工作时间总和，部分岗位工作特点可能对该行业工作经验有一定要求；
Ø 岗位经验：指在和企业相同或类似岗位全部工作时间总和，部分岗位工作特点可能对岗位经验有一定要求。
知识
Ø 指一个人在一个特定领域所拥有多种信息总和，包含基础知识、专业知识；
Ø 基础知识包含企业文化、规章制度、工作步骤、企业产品知识、行业基础知识等；
Ø 专业知识包含从事本岗位工作所需专业知识及相关专业知识。
技能
Ø 指结构化利用知识实施某项有形或无形工作能力，包含基础技能、专业技能、潜在能力。
职业素养

Ø 指职员行为对外部环境及多种信息所表现出来一贯反应，素养能够估计个人长久在无人监管下工作状态，包含基础职业素养、特殊职业素养。
Ø 特殊职业素养指该岗位工作性质对任职者职业素养特殊要求。

第三部分：岗位说明书编写常见词汇解释
内容
说明
举例
组织计划
Ø 组织：根据一定目标、任务和形式加以编制、进行安排，使组成形式或组成部分之间系统化、有序地集合起来；
Ø 计划：大家为了达成一定目标，对未来时期活动所作布署和安排；计划可能包含估计、确定目标、发展战略，建立优先权，实施时间和顺利、预算，发展政策和程序。
Ø 如召集组织一项活动或组织推行一项职能或任务。
Ø 组织编制、申报生产部生产作业计划，并依据生产作业计划组织生产。
Ø 如年底、日常各项工作计划。
实施
Ø 完成、实施（政策）、依据已经有计划实施和实施，向目标前进，投入到实践中去。
Ø 一个人力资源部经理会定时对被免去职务职员进行绩效评定。
Ø 总裁有责任确保一项政策方针可在企业内部落实实施。
帮助配合
Ø 援助，帮助，支持。支持一项任务或职能推行。
Ø 一个特殊项目要在部门经理帮助下完成（部门经理可能是给指导性汇报或提议性处理问题方法）。在此，部门经理对最终结果有大部分影响，而部分关键下属也会被叫来帮助部门经理完成一篇汇报，搜集和分析此汇报依据数据，其影响是主动。
审核/审批
Ø 审核：是对某项任务或活动审查和查对、校正；
Ø 审批：是同意同意进行某项任务或活动，或同意授权给某人，表示赞同或许可。
Ø 企业经理会授权销售经理进行招聘、选择、定位销售代表。
分析改善
Ø 把整个事情分割成不一样部分，方便愈加好发觉它本质、百分比、作用和内在关系等。
Ø 仔细研究检验全部部分。一步一步地根本调查、分辨并确定被分成很多部分事情真相和原理。
提议
Ø 提议包含：提供提议或忠言，推荐或暗示、通知或通报、告之、教导开导、指导。
Ø 提议包含：提供提议或忠言，推荐或暗示、通知或通报、告之、教导开导、指导。

资源分配
Ø 排除特殊原因为了一个尤其目标指派任务，依据计划进行库存分发分配、托运、标识。
Ø 一个市场部经理会为企业某特定产品广告和促销活动指配不一样市场预算金额。
预见、期望
Ø 提前感知、预见、提前行动以预防事务向坏方向发展。
Ø 为了合适地激发职员主动性，一个管理人员在为下属定薪资制度时，应该提前预见下属职员对此激励职员薪资制度反应。
评定
Ø 当在评判下属工作业绩时，通常是评定和判定完成任务数量和质量、价值、效率、工作方法。
Ø 一个保安经理可能会用事故发生量化频率和严重性来评定一个新职员事故预防计划效力。
分配/指派
Ø 指定下属完成特殊任务。
Ø 一个维修主管可能会指派下属去完成一项修理工作。
确保/确保
Ø 确信某事，使怀疑事情得到确定。当立即完成某一项目或有效地实施销售计划时，使可靠承诺、誓言得到确保而负责任。
Ø 人事经理可确保在招聘职员时使用一些测试，但可将实际管理、打分和对这些测试解释工作委托在人事方面很优异职员。
考勤
Ø 指出席。
Ø 为代表经理出席会议，指定下属会参与那些会议，出席并不意味着含有代理权力。
控制
Ø 经过所建立标准抑制及控制不良影响完成预定计划，在完成工作过程中不停观察，发觉问题，讨论问题，处理问题。
Ø 部门经理应该对下属工作失误后可能造成损失或风险进行控制。
协调
Ø 做出正确指导和判定，为达成共同目标系统全方面引导组织下属职员行动。
Ø 一个经理不得不统一协调各部门教授们各自行动，方便完成一项艰巨项目或设计并完成当地公共关系活动或广告活动。
创新
Ø 使存在、形成、引发、发生，以企业或声誉投资，经过并产生结果。
Ø 一个工程师可能会发明一个新、更有效生产产品方法， 此方法能够降低产品单位生产成本。单纯研究工作要求在职人员以新奇非反复方法工作。这种情况要求在职人员开发新理念，并能用富于发明性、幻想性方法来处理复杂问题。
设计、策划
Ø 设计，确定草图，在脑海中形成自己东西，计划实施，安排整个事情细节方便事情更完善。
Ø 一个工程师会设计出新、更经济改良方法。
决定、确定
Ø 限制、定义，最终决定或提前决定，决定或处理，经过思索和调查后做出决定，确切地去发觉，确定或探知，由原因推知结果。
Ø 作为一个人力资源部经理可能决定应聘者不适合某岗位。
发展
Ø 使逐步变强、变大等，对于商业不停广大，对于一个好想法把它变成行动，向大家展示、透露。
Ø 一个会计可能会形成一个新表格来计划该部门下十二个月财务预算，该表格会自动处理数据而更轻易进行财务分析。
检验
Ø 具体检验，仔细分析，正式问询以得出事实真相。
Ø 一个企业总裁在决定让度对方企业某财产时，全部关键原因全部要仔细考虑，如有利或不利相关信息和数据，该财产潜在价值等。
跟进
Ø 留心某项工作或活动值到完成。
Ø 一个监督管理人员可能会全程跟随下属，值到下属完成任务。

附件1：不一样层级岗位共性职责
部长、部门经理职位共性职责
组织计划
Ø 组织建立本部门各项管理制度和工作步骤。
Ø 制订本部门年、季、月度工作计划，并跟踪监督计划实施情况。
Ø 制订本部门职员培训计划。
实施
Ø 负责部门内部岗位设置、职责划分，和部门内人员任用草案编制。
Ø 组织制订、优化本部门管理制度和步骤。
Ø 负责制度推进和实施监督，不停完善部门管理。
Ø 负责宣导企业企业文化，提升部门职员凝聚力和活力。
Ø 负责本部门人员绩效考评、绩效工资二次分配。
Ø 和企业各部门之间工作关系协调。
Ø 完成上级交办临时性工作任务。
审核审批
Ø 审核下属岗位人员提交各类汇报、方案、报表和申请。
Ø 审核下属职员工作计划和总结。
Ø 审核和控制本部门归口费用支出情况。
帮助配合
Ø 帮助人力资源部/综合管理部进行职员培训等各项人力资源工作。
分析改善
Ø 定时对本部门工作目标及职员工作绩效进行分析，提出改善意见。

D层级职位职责
共性职责
Ø 依据部门工作计划，制订本单位年度工作计划，报部门经理审核经过后，组织实施；
Ø 领导交办其它临时性工作；
Ø 审核下属职员提交工作计划，工作总结。（有直接下属情况）
Ø 审核下属职员提交方案、汇报、报表、申请等。（有直接下属情况）
Ø 帮助部门经理编制部门管理制度、步骤等。
Ø 帮助部门经理制订部门工作计划。
Ø 定时对本单位工作目标完成情况进行分析，编制分析汇报。

E层级职位职责
共性职责
Ø 领导交办其它临时性工作；