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团队改善学习：张仙目录一、什么是团队改善一、什么是团队改善二、改善常见问题点二、改善常见问题点三、工具箱的运用三、工具箱的运用四、学习总结四、学习总结学习：张仙学习：张仙改善，永无止境！随着社会的不断发展，人们生活水平不断提高，生活标准也不断提高，同时制造业发展越来越快，一个企业想在市场竞争中处于不败地位，就必须发动全员对质量、成本、效率、效益等方面进行改善。壹壹 什么是团队改善什么是团队改善学习：张仙前言前言壹壹 什么是团队改善什么是团队改善术语定义：团队改善是由职能部门/专业厂提出，部门负责人牵头，涉及跨部门项目或改善难度较大的提案/项目。什么样的改善是团队改善？1.首先强调团队合作，需要部门领导参与，并提供资源、协调调度才能完成的项目，参与者跨部门最好；2.提报项目要有创新性；3.对质量提高、成本下降、效率提升、效益增加有明显改进的项目。问题一、属于事务性工作，不属于改善问题一、属于事务性工作，不属于改善例：关于举办汽车检测工技能大赛的改善 （人力资源部）扬州江淮公司与江都区总工会联合举办江都区2018年汽车检测工技能大赛，职工在竞赛活动中体现了自身价值的同时收获了由区总工会带来的竞赛奖励。序号部门组内分工工作内容1扬州市车辆协会主办理论、实践试卷审核2江都区总工会主办竞赛场地布置、氛围营造3江都区人力资源和社会保障局主办竞赛规则编制、现场裁判4人力资源部承办人员报名的组织和筛选，理论考试监考5质量管理部协助理论、实践试卷编制6党群工作部协助宣传拍照、氛围营造评委点评！评委点评！吕维峰：同意吕维峰：同意姚乐：没有技能拉动的实际工作，改善成果姚乐：没有技能拉动的实际工作，改善成果 不明显不明显张仙：属于事务性日常工作，不属于团队改张仙：属于事务性日常工作，不属于团队改 善善。报批！。报批！团队改善中存在的常见问题团队改善中存在的常见问题问题二、前后不对应问题二、前后不对应例：关于关于提升“400”坐席解答满意度的改善 （质量管理部）团队改善中存在的常见问题团队改善中存在的常见问题1、2017年400来电从7月份开始帅铃T6一直呈上升状态，投诉增多。2、400坐席对皮卡认识不足3、400皮卡满意度不高2017年帅铃T6400回复满意闭环率项目满意闭环数不满意未闭环数合计满意率数量37981040483878.50%目标400回复满意度阶段目标现阶段目标闭环率78.50%90%结论4月份实施后，5月份投诉有所下降，T6投诉下降43个无形效益通过编制市场投诉问题话术回复培训，客户关系管理部坐席了解了皮卡常见问题的回复，能够在接听投诉时进行解答，保证能够给客户初步的指导，解决客户部分问题。使客户情绪能够尽量缓解，提升客户满意度。评委点评！评委点评！谈爱国：同意谈爱国：同意姚乐：同意姚乐：同意张仙：改善结果与改善项目不符，且怎么证明问题数下降是因为培训收获。文中有错别字，修订后报批！张仙：改善结果与改善项目不符，且怎么证明问题数下降是因为培训收获。文中有错别字，修订后报批！问题二、前后不对应问题二、前后不对应问题三、未从最合适的角度来阐述改善问题三、未从最合适的角度来阐述改善例：关于电泳涂料规范使用的改善（涂装厂）现场药剂库存情况检查，发现现场药剂色浆和乳液，没有与BC、PM、PPH、ADD-14、乳酸等辅助药剂放在一起，物料摆放混乱，物料没有按照规定位置进行摆放，随意摆放。药剂混放物料随意摆放现场定置线破损 头脑风暴法意见汇总头脑风暴法意见汇总成员人机料法环杨静没有专人，对药剂进行管理。药剂加料不正常。物料没有采用精益物流的管理方法进行管理现场定置不规范。钱铖控制计划没有对药剂添加明确要求。沈义俊人员意识不够，对药剂管理没有重视。药剂太重不便于搬运。库房打扫不干净，导致混乱。居远健现场无专门的物料转移工具。曹刚人员摆放时随意摆放。来料不规范，超出现场库存量。库房太小，没有规定的范围放药剂。刘伟伟来料期时人员没有对库房进行整理，导致物料囤积现场无药剂添加的说明书。小组成员针对如何规范现场药剂管理的问题、影响因素、解决方案进行探讨，归纳的意见如下：问题三、未从最合适的角度来阐述改善问题三、未从最合适的角度来阐述改善现场现场5S5S要求：整理、整顿、清扫、清洁、素养。要求：整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理：现场区分要与不要的东西，将不需要的物料清理出去，节省库房的空间。整顿：现场物料依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量、明确标识，即实现“三定”：定名、定量、定位。清扫：清除药剂房地面内的脏污、保持药剂房的干净、明亮。清洁：将上面的3S规范化，维持其成果。素养：培养员工，按规定行事，养成良好的工作习惯。问题三、未从最合适的角度来阐述改善问题三、未从最合适的角度来阐述改善 评委点委点评！姚姚乐：同意：同意谈爱国：国：1、要按照、要按照库房的房的规范要求范要求摆放，比如放，比如墙距、距、垛距等。距等。2、最大存放量的核定依据、最大存放量的核定依据张仙：仙：库房本房本应按照要求做好按照要求做好现场5S，没有具体量化指，没有具体量化指标，物流路径角度修改，物流路径角度修改团队改善。改善。问题三、未从最优角度来阐述改善问题三、未从最优角度来阐述改善精益工具箱精益工具箱一、精益工具箱总表描述衡量问题描述衡量问题分析问题分析问题解决问题解决问题监控跟踪监控跟踪固化表固化表5W+1HPareto(帕累托图)层别法OEE（设备综合效率）七大浪费5Why因果图（鱼骨图）生产线平衡标准作业价值流人机分析图SMED（快速换模）人机工程法防错法ECRS看板拉动均衡化布局优化5SFIFO（先进先出）低成本自动化流程优化SPS（成套供给零部件）检查表OPL（一点课）目视化分层审核MTBF（平均失效间隔）MTTR（平均恢复时间）KYT（危险预知活动）作业标准（SOP）流程优化制度二、描述衡量问题1、5W1H定义：定义：步骤步骤：u先将这六个问题列出，回答每个问题u对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策以下六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。二、描述衡量问题2、Pareto(帕累托图)定义：定义：步骤：步骤：针对分解后的问题，从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序u重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围、程度)？u紧急度：不立刻处理，是否会导致严重的后果？u扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？帕累托图又叫排列图、主次图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。二、描述衡量问题3、层别法定义：定义：步骤：步骤：层别法主要是藉由对一堆事项的属性进行推测性或尝试性分类、整理的过程，以帮助将来分析分析问题集中发生的区域，并藉以逐步缩小或锁定问题范围的方法。序序号号层层 别别 对对 象象层层 别别 方方 法法 (5M1E5M1E和和4W2H4W2H)1人的层别 组、班、作业法、技能、新旧、熟练度、年龄、身体条件、性格、教育程度、男女、经验 2机械工具的层别 机械号码、新旧、型号、构造、治具、速度 3原材料零件的层别 产地、供给者、前工程、群体批、材质、等级、尺寸 4作业条件的层别 温度、压力、湿度、速度、作业方法、顺序、人工与机器、人工与自动、测定器 5时间的层别 季节、月份、日夜、星期、时刻、修理前后、修理后的使用次数 6地区的层别 海岸与内陆、国内与国外、南区与北区、东区与西区 7气候的层别 气温、气压、潮湿与干燥、风、晴或雨 8制品的层别 品种、需求者、新旧品、标准品或特殊品、制造单位别 二、描述衡量问题4、OEE（设备综合效率）定义：定义：步骤：步骤：一种用来评价设备使用效率的标准。OEE活动目的是以明确障碍损失为目标、之后对障碍损失的个别改善加以推进。价值作业价值作业无价值作业无价值作业返工返工/入库入库生产生产收工整理收工整理设备故障设备故障/维修维修生产生产生产生产更换刀具更换刀具等待质量验证等待质量验证模具模具/刀具切换刀具切换设备设备调试调试/首件检查首件检查开机暖机开机暖机/开工准备开工准备生产生产汇总数据汇总数据汇总数据汇总数据(例例例例)记录与分析一班八小时中，时间与效率流失的每一种情况。二、描述衡量问题5、七大浪费定义：定义：步骤：步骤：指过量生产的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费、不良品的浪费、过度加工的浪费和库存的浪费。u发生状况现象、把握事实、5W1H处置内容u查明原因发生的途径、问题再现试验、连续问五个WHYu适当的对策对策内容、效果预测u确认效果确认对策的实绩效果u对源头的反馈需要落实到体制、组织或标准化的内容三、分析问题1、5WHY定义：定义：步骤：步骤：不是根据经验等思考诱发现象的要因，而是有规则地、按顺序、没有遗漏地把真正的要因全部梳理出来。针对最后一个“为什么”探寻整改措施。4个大的步骤：1、说明问题并描述相关信息。2、问“为什么”直到找出根本原因。3、制定对策并执行。4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验总结。三、分析问题2、因果图（鱼骨图）定义：定义：步骤：步骤：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为因果图，又叫鱼骨图。u决定问题或品质的特性特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。u决定大要因须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。u决定中小要因。u决定影响问题点的主要原因。u填上制作目的、日期及制作者等资料。三、分析问题3、生产线平衡定义：定义：步骤：步骤：生产线平衡是指生产过程中按照正确的组装顺序对工序进行调整并且在规定的周期內尽量提高各个工位负荷。u说明各工位和每一次操作的产品装配顺序的工作内容 u按增值和非增值比例分析产品加工工序 u使用方法模块，定义和采取措施，以减少非增值份额 u在优化后工位之间进行调整节拍 平平衡衡率率平平衡衡率率平平衡衡率率三、分析问题4、标准作业定义：定义：步骤：步骤：标准作业主要是标准化的作业方法，它是以人为中心，将人和机器有效地进行组合，以没有浪费的操作顺序地进行生产，达到低成本和安全地生产出质量良好的产品而使用的作业方法的指南。标准作业的基本文件类型：工程能力表、标准作业组合票和标准作业票。三、分析问题5、价值流定义：定义：步骤：步骤：使用铅笔或电脑和纸张帮助你看到和理解生产过程在整个价值流中材料和信息流动情况的精益制造工具。u绘制价值流现状图了解记录顾客的需求了解并画出工厂内生产产品工艺流和物流及相关数据了解记录库存和原材料采购及交付情况画出生产时间线和计算相关数据u绘制价值流未来图 设计精益未来价值流的准则 依据准则绘制价值流未来图u制定价值流改进计划依据精益制造设计原则评审价值流图修订未来价值流图并输出未来图实施计划表三、分析问题6、人机分析图定义：定义：步骤：步骤：人机分析图描述了在机器的工作过程中，在一个操作周期内机器操作与人操作的相互关系，可将生产过程中人操作的时间和机器的机动时间清楚地显示出来。u观察和记录操作者与机器设备在一个作业周期内各自的操作步骤和操作内容u用作业测定法确定这些操作活动的时间配合关系，在作业分析图表中清晰地表示出来u运用工作简化和合并交叉的原则，研究改进操作的各种可能性，提出切实可行的改进方案u绘制出新的人机分析图改善前改善后三、分析问题7、SMED（快速换模）定义：定义：步骤：步骤：Single Minute Exchange of Die（单分钟快速换模），是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。8、人机工程法定义：定义：步骤：步骤：人机工程是借助于工作系统的有效机构，在尊重人的工作效率和需求的同时，创造人、设备和工作对象的最佳协同作用。u从人体工程学的概念，考虑产品和工艺流程设计 u通过模拟规划程序和流程，以评估在人体工程学方面的需要 u避免下列现象：不自然的体姿 如长期弯腰的体姿，高于身体的作业，强制体姿 接住落体、弯腰、弯曲、拉伸、扭转 复杂的身体动作 用力过猛 高负载作业 推压或夹紧等 u最合理的站立作业高度应该在膝盖和肩膀之间，必要时应提供座椅 三、分析问题四、解决问题1、防错法定义：定义：步骤：步骤：借助于产品、设备或组织措施，避免人为因素造成的差错。u认识到重要的，隐藏的故障可能性，保证过程更改和过程的重新制作 分析故障原因和查明故障发生地点 u制订解决问题的措施 u无合适解决方案时，进行防错专题讨论 u制订解决问题的选择方案 u费用/有效性比较 u确定解决问题的最佳方案（不苛求每次都能100%解决问题）u方案的实施和登记在案 u措施有效性跟踪 2、ECRS定义：定义：步骤：步骤：四、解决问题序号序号名称名称内容内容E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并Combine对于无法取消优势必要的、看是否可以合并以达到省时、简化的目的R重排Rearrange经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排S简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工序，应可以考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间u取消：设定前提条件/定标，彻底排除等待、寻找、搬运、检查、返工等不必要的工作环节；u合并：把离散的作业集中处理，例如：JIT(工序集结)、把多名操作工的领料动作合并给一个备料员来做；一人多机；一人多工程；u重组：把前工后作的顺序/或多岗位间分工方式重新排列组合或重新分配，例如：同步工程法、快速换线(抽出外部作业)的原理；u简化：让事情更简单、更好做，例如：防呆手法、工装治具的运用。3、看板拉动定义：定义：步骤：步骤：四、解决问题是一种通过只补充已消耗的资源，来达到控制资源流动的生产管理系统。旨在需要的时间，按需要的品种，按需要的数量，生产所需要的产品。235681后工序（装配线）4领取看板箱领取看板存放场A领取看板及实物生产指示看板看板接收箱生产指示看板7前工序（机加工工序）4、均衡化定义：定义：步骤：步骤：四、解决问题均衡化生产是指生产车间、产成品总装生产线在向前工序、车间领取零部件时应均衡地使用各种产品系列的零部件，均衡配置生产资源，按照客户需求和数量，均匀、混合生产各种产品，以最低的产品库存和灵活的生产组织能力应对不断变化的市场挑战。u进行PQ分析，选择产品通过PQ图表分析产品种类（横坐标）与产品数量（纵坐标）的关系，分析产品的数量特性方法。u分析营销历史数据，确定基础均衡量分析近三年的历史营销数据，寻找营销规律，可确定营销峰值点、测定平均销售量、确定营销连续出现波动的概率。能够进行营销年度预测、季度预测、月度预测、周预测，并都控制在一定的波动范围内，以提高均衡生产实现的成功率。u根据ABC分类方法分析，决定生产批量以5、10的倍数等容易辨识的单位，构成生产批量。u制作均衡化计划周期表先确定A、B、C三类产品的每天平均生产量，然后再具体安排各产品。u安排每日产品生产顺序计划在均衡化计划周期表的基础上，可以进一步均衡化，安排每日产品投入生产线的顺序计划。u突发情况下更正在突发订单到来时，要保证按期交货，就必须在推进均衡生产方式时，先要统计连续突发订单的频率以及极限产能，然后可以通过快速调整排产的方式应对突发订单。u异常情况的跟踪持续观察存货的变化、大订单发生的频率和生产过程的稳定性，发现生产问题，找到问题根本。5、布局优化定义：定义：步骤：步骤：四、解决问题为新建或改建的制造或服务现场，综合考虑各种因素，做出分析、规划和设计，使资源合理配置。保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。u设备按工序流程“同期”配置设备布局的“整流化”、按照工序流程配置设备、同期化划分生产工序u物料“一个流”传递先入先出存储方式、不同工序间设置超市、小批量多频次转运、“一个流”在制品传递u人员“多能动”，流动作业依据生产线需求配置人员、作业人员承担多多工序6、5S定义：定义：步骤：步骤：四、解决问题5S即整理、整顿、清洁、清扫和素养。7、FIFO（先进先出）定义：定义：步骤：步骤：四、解决问题指在物料管理中，按照物品进入的时间顺序整理好，在使用时按照先进入的物品先出库的原则进行操作。u区域规划法将储存区划分成每一个货位，并定义和张贴每一个地址码新物料需要从地址码箱中抽一个地址码，然后将物料存放在对应的货位将物料放置的地址码放在对应的物料型号栏里放地址码的时候，后存储的物料地址码放在上面找到对应物料型号栏，按先下后上顺序取出对应的物料u时间标贴法一段时间内的物品以颜色和日期等进行标贴批次管理法外购件以每次送货为单位进行一个批次半成品以每个生产任务单为一个批次一种物料以一个生产任务单为一个批次如更改了作业条件或更改零部件，或更换了作业人员等4M发生变动则需要更换“批次号”不同批次号的物料不能使用同一容器盛装8、低成本自动化定义：定义：步骤：步骤：四、解决问题每个人都可以根据本人的需要自己导出想法加入智慧独立制作的“简便”的自动化。u组装作业手的最佳位置：始终在操作者的最佳位置放置、布置部件和工具。工具的道具化：加工成对该作业、工艺最容易使用的工具，将工具做成道具（容易抓取、方便）。选择的自动化：从寻找、选择、判断的事情中解脱出来，实现用颜色、形状、顺序放置的构造。道具自动化：利用电气、空气、油压及其它动力支持小设备代替手工作业。自动排出：在组装的自动设备中完成螺丝固定和检查部件自动从器具上排出来。从出口到入口：应该使自动设备工艺与下一工艺之间的搬运距离和步行距离最短化，从而使被排出的工件可以在下一工艺中马上作业。成套化：根据组装线的组装顺序信息，应该在准确的时间，有一台产品所需部件、道具、作业指示的容器和指定场所已处于被成套化的状态。One Touch机型变更：即按一下按钮就可以实现机型变更。u机加工自动夹紧：以手工作业方式对加工工件的夹紧作业要改为机械式油压、空气等方式自动加紧。设备自动返回：将手工作业的机械设备移动改为通过油压、空气等方式移送，并在完成点自动停止进而自动返回原位。ON是同时开关：组装机件后不是按开始按钮，而是在走向下一工艺的过程中，边走边启动设备。机型变更81秒：设备和机械机型变更所使用的最大时间是81秒。9、流程优化定义：定义：步骤：步骤：四、解决问题流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程，保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程优化。u选择流程：确定产品的流程u定义流程：确定流程的开始和结束u流程数据：频率、失误率、面积或员工数、流程成本、客户满意率、数量、数据和事实u定义目标：尽可能量化，基于企业或员工的目标u实际流程图：绘制出流程图（现状）u定义流程及转化时间：允许估计u关注问题-KAIZEN点：过长的转化时间、多界面、返工循环和瓶颈u确定改善点：重点关注错误率、界面、转换及流程时间u搜集改善建议并评估：使用建议卡、头脑风暴和思维图u流程开发计划：将改善建议植入流程设计u制定行动计划：列出所有事项u检查实施（100天检查）：流程被标准化并制定成文件10、SPS（成套供给零部件）定义：定义：步骤：步骤：四、解决问题成套供给零部件方式（Set Parts Supply）。通过看板、Andon及其它形式将生产零件拉动至SPS操作区，操作人员根据系统输出的配料信息，将一台车份的零件配载到一台或多台料车上，按需求时间送至生产线指定工位投入，料车在线随对应装配车辆同步进行，配料车零件全部装配完毕后，在指定工位撤出。u为成功导入做好准备部品部分，错误欠缺品对策考虑工效对应的工位生产计划培训u确定部品装配单位从生产线作业性和生产准备的简略化考虑装配的单位大的零件生产线供给、小的零件1人1箱或使用亲子式SPS箱u确定供给方法流动架供给、并走台车方式供给uSPS场布置SPS场的定置：集中配置、分散配置SPS场内的工位器具布置：按零件布置、按车型布置五、监控跟踪1、检查表定义：定义：步骤：步骤：使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用，此种表格称为点检表或查核表。u决定检查的项目u决定检查的频率u决定检查的人员及方法u相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等u决定检查记录的符号。如：正、+、等五、监控跟踪2、OPL（一点课）定义：定义：步骤：步骤：OPL（One Point Lesson）一般被称为单点课程，又称一点课，是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右。uOPL课题挖掘员工自己的妙手偶得基层管理者的攻关课题上级主管帮助员工总结提炼uOPL的撰写撰写的内容尽可能深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰，便于理解，便于实践运用用最简练的语言体现5W1H的内容uOPL教材评审应该允许水平不高的OPL，但要不断遴选优秀的OPL，并给予肯定和激励u培训效果评估主要侧重于对工作改善和绩效提高的积极作用u激励在OPL活动之初，激励可以采取每个OPL课程教材不论水平高低都适当给予一定编写费，每培训一次给予一定报酬方式进行在OPL进入成熟阶段，可以通过优秀OPL课程评选，OPL培训效果评价等方式，定期评选优秀OPL编写人，优秀OPL讲师五、监控跟踪3、目视化定义：定义：步骤：步骤：就是把工厂中潜在的问题暴露出来,让任何人一看就知道异常情形的所在。u明确期望达到的标准，便于避免失误u让所有人都知道，而不是只有“专家”知道u能够立刻看出偏差，判断结果不会因人而异u发现问题能够立刻应对目视化管理的四个层级五、监控跟踪4、分层审核定义：定义：步骤：步骤：一种由组织中各级人员按照预先计划的频次定期参与评审并回顾整改为基础的标准化的评审过程，用以确保制造过程受控并加强精益制造理念。u建立分层审核团队u制订分层审核计划审核职责、频率和安排制订分层审核检查清单制订分层审核报告流程与管理层分层审核评估u实施分层审核计划u监控分层审核的结果并调整五、监控跟踪5、MTBF（平均失效间隔）定义：定义：步骤：步骤：平均失效间隔。就是从新的产品在规定的工作环境条件下开始工作到出现第一个故障的时间的平均值。MTBF越长表示可靠性越高，正确工作能力越强。u计算公式MTBF=实际运转时间/故障次数实际运转时间：即设备在单位时间内正常生产过程中的运转时间，为单位时间扣除所有停机时间。u记录各设备的MTBF数值u分析各设备的MTBFu实施改进MTBF的措施为预防性维护周期的制定提供数据参考，也为检修标准作业计划的制定提供支持u评估MTBF改进的效果五、监控跟踪6、MTTR（平均恢复时间）定义：定义：步骤：步骤：平均恢复时间。从出现故障到恢复中间的这段时间。MTTR越短表示易恢复性越好。包含获得配件的时间，维修团队的响应时间，记录所有任务的时间，还有将设备重新投入使用的时间。u计算公式MTTR=故障时间/故障次数故障时间：即设备在单位时间内因为故障而停止运行的总时间，是指设备从停止运转的那一刻起到设备再次恢复正常运行状态的时间总和。u记录各设备的MTTR数值u分析各设备的MTTRu实施改进MTTR的措施为预防性维护周期的制定提供数据参考，也为检修标准作业计划的制定提供支持u评估MTTR改进的效果五、监控跟踪7、KYT（危险预知活动）定义：定义：步骤：步骤：实施点观察1R把握事实（現状把握）存在什么潜在危险基本是现场的现物考虑2R找出本质（追究根本）这是危险的关键点不遗漏任何危险部位评价3R树立对策要是你的话怎么做可实施的具体的对策决定4R决定行动计划（目标设定）我们应当这么做把这么（唱和）实践责任者、日程总结/评价全体成员全称危险预知活动，是针对生产特点和作业全过程，以危险因素为对象，以作业班组为团队开展的一项安全教育和训练活动，它是一种群众性的“自主管理”活动，目的是控制作业过程中的危险，预测和预防可能出现的事故。