海尔业务流程再造.pptx

海尔业务流程再造制作人：方保玉1.公司背景 海海尔集集团创立于立于1984年，年，创业26年来，年来，坚持持创业和和创新精神新精神创世界名牌，已世界名牌，已经从一家从一家濒临倒倒闭的集体小厂的集体小厂发展展成成为全球全球拥有有7万多名万多名员工、工、2010年年营业额1357亿元的全球元的全球化集化集团公司，多年公司，多年稳居中国企居中国企业500强前列。海前列。海尔已已跃升升为全球白色家全球白色家电第一品牌，并被美国新第一品牌，并被美国新闻周刊周刊（Newsweek）网站）网站评为全球十大全球十大创新公司。新公司。2.面临的挑战加入WTO的挑战新经济的挑战家电行业过度竞争的挑战“大企业病”的规避中国加入WTO，国内企业的产品不会更快地在世界畅通无阻，因为国外大公司会阻滞中国产品进入国际市场的速度新经济首先带来了观念的挑战，没有订单的企业无法生存。对企业来讲，在新经济的时代，如果生产没有订单的产品，就等于生产库存目前国内家电企业正在进行着过度的无序竞争。海尔实施国际化战略面临的如何回避大企业病的发生和流程效率与国际化企业接轨的问题。一：新一：新经济要求速度要求速度路路速速高高息息公公不同年代企不同年代企业发展的主展的主题：q8080年代年代质量量q9090年代年代流程重流程重组q新新经济时代代速度速度现在在信信二：新二：新经济要求个性化要求个性化打打价价格格战打打价价值战个个 性性 需需 求求单一一产品品个性个性产品品产品品研研制制产品研制品研制产品成熟、高利品成熟、高利润第一代衰退的第一代衰退的同同时，第二，第二代新品系代新品系列跟上列跟上高效率高效率个性化个性化3.如何解决这些问题？张瑞敏瑞敏问到：到：“石石头怎怎样才能在才能在水上漂起来？水上漂起来？”这个个故事故事，形象地，形象地说明了明了张瑞敏瑞敏进行行企企业业务流程流程再造的初衷之一再造的初衷之一。业务流程再造(简称BPR)，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。4.流程再造思路 21把原来各事把原来各事业部的部的财务、采采购、销售售业务全部分全部分离出来离出来再将企再将企业内部原先分散、各自内部原先分散、各自对外的各种外的各种资源整合源整合为全集全集团统一一创品牌服品牌服务的的营销(商商流流)、采、采购（物流（物流)、结算算(资金流金流)体系体系3建立海外推建立海外推进本部、商流推本部、商流推进本部、物本部、物流推流推进本部、本部、资金流推金流推进本部本部整个企整个企业变成一个成一个环环相扣、运行相扣、运行有序的有序的链条。条。5.商流革命生生产计划划按生按生产计划划批批发零售零售配送配送还用用 户专业线定定 单配配 送送用用 户制造平台传统再再造造6.商流与销售渠道的“市场链”整合 从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流而对的是国内市场。7.商流与销售渠道的“市场链”整合一.是业务流程的整合。二.是搭建商务操作平台三.是推出市场链整合机制。清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范，这样大大提高了订单的执行效率统一对外洽谈的贸易平台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台海外推进本部内外均采用了市场链的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确各人的指标和激励标准8.物流整合物流整合原材料原材料半成品半成品成品成品库存存商商业库存存水位沉淀传统方式 整合前，各配送整合前，各配送处以以满足生足生产不停不停线为目目标，生，生产线用量往往达不到用量往往达不到2天以上，遇到天以上，遇到计划划变动，有些物料，有些物料又未及又未及时办理退理退库，时间一一长就会就会变成成呆滞造成浪呆滞造成浪费9.物流整合物流整合 整合后，物流人整合后，物流人员首先整合首先整合观念，物流的目念，物流的目标是零是零库存存资金占用，在金占用，在这个思想的指个思想的指导下，推行了下，推行了4HJIT送料，即控制物送料，即控制物资在在线时间不得超不得超过4个小个小时，超，超过4小小时立即退立即退库查明原因，按照明原因，按照SST契契约进行行处理，理，1小小时之内的立即之内的立即补料，使料，使现场明亮整明亮整洁，呆滞物呆滞物资减少减少了了50%。国国际化分供方化分供方JIT采采购JIT分分拨物流物流JIT配送配送信息化后用用户10.变革前的组织结构 海海尔集集团为传统的事的事业本部制本部制结构，集构，集团下下设六个六个产品本部，每个本部根据具体的品本部，每个本部根据具体的产品品不同分不同分设产品事品事业部，各事部，各事业部内分部内分别设有有资材、材、规划、划、财务、劳人保、人保、销售、法律、科研、售、法律、科研、质管、文化、管、文化、设备、检验等等职能能处室。同室。同时集集团下下设规划、划、财务、人力、法律、人力、法律、营销、技、技术、文化、保文化、保卫八大八大职能中心能中心。11.变革前的组织结构图企企划划处海海海海尔尔集集集集团团财务中中心心营销中中心心人人力力中中心心法法律律中中心心技技术中中心心规划划中中心心文文化化中中心心保保卫中中心心冰箱冰箱电工工本部本部技技术装装备本部本部空空调电子子本部本部信息信息产品品本部本部冷柜冷柜电热本部本部洗衣机洗衣机住住设本部本部国国际商社商社三菱三菱重工重工海海尔武武汉海海尔空空调事事业部部超市超市事事业部部电热事事业部部资财处销售售公司公司财务处劳人人保保法法律律办科科研研所所质管管处设备处检验处一一级利利润中心中心二二级利利润中心中心成本中心成本中心12.组织结构调整核心核心业务流程整合再造：把原来分属于各个流程整合再造：把原来分属于各个事事业部的采部的采购、销售、售、财务和和进出口出口业务全全部分离，整合成独立部分离，整合成独立经营的的商流推商流推进本部、本部、物流本部、物流本部、资金流推金流推进本部本部，实行全集行全集团范范围内内统一一营销、统一采一采购、统一一结算。算。支持支持业务流程整合再造：从各事流程整合再造：从各事业部分离所部分离所有支持有支持业务资源如研源如研发、人力、人力资源开源开发、技、技术质量管理、信息管理、量管理、信息管理、设备管理等，形成管理等，形成独立独立经营的服的服务公司。公司。变革后的流程之革后的流程之间是是市市场关系关系，行使服，行使服务职能。能。13.变革后的组织结构图海海海海尔尔集集集集团团保保卫中中心心法法律律中中心心人人力力资源源开开发中中心心规划划发展展中中心心技技术中中心心文文化化中中心心物物流流推推进本本部部商商流流推推进本本部部海海外外推推广广本本部部资金金流流推推进本本部部制制冷冷产品品本本部部空空调产品品本本部部洗洗衣衣机机产品品本本部部信信息息产品品本本部部技技术装装备本本部部厨厨卫电器器本本部部三三菱菱重重工工海海尔武武汉海海尔空空调事事业部部商商用用空空调事事业部部职业中心中心支持流程支持流程核心流程核心流程产品本部品本部推推进本部本部14.通通过实施施业务流程再造，我流程再造，我们最最终实现三个零三个零p实现以空以空间消消灭时间从大批量生从大批量生产转为大批量定制大批量定制p实现以以时间消消灭空空间，以，以过站式物流消站式物流消灭为库存采存采购和生和生产的的问题。p实现产品的即品的即时变现，形成有，形成有现金流支金流支持的利持的利润。零零库存存零距离零距离零零资金占金占用用流程再造流程再造给海海尔带来什来什么么15.流程再造成果数字展19982003物流物流分工方分工方优化化2236家家721家家仓库面面积24万平万平方米方米2万平方万平方米米库存存资金周金周转速度速度30天天7天天商流商流营运运资金占用金占用12.4亿元元0元元营销网点网点2万余个万余个3.4万余万余个个时间部部门16.海尔业务流程再造的启示1.企企业要提高要提高竞争力，必争力，必须适适应不断不断变化的市化的市场需求需求和和满足客足客户的个性化需要。的个性化需要。2.企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求所造成的业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓，这大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。3.在新在新经济环境下，提高企境下，提高企业的市的市场竞争力，不能争力，不能仅仅靠企靠企业的自身的自身资源，必源，必须整合外部市整合外部市场资源源为企企业所用。所用。17.18.