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第7章 决 策

7．1 决议特征

管理成功关键是明智决议。即使管理者天天要作出大量决议，处理多种问题，但大多数决议全部是微小，而且大家思维自然而然地会作出决议，以至于很多管理者天天作出多种决议，却对决议特征不甚了解。所以，有必需先介绍一下决议特征。

7．1．1决议定义

所谓决议是为实现一定目标，在两个以上备择方案中，选择一个方案分析判定过程。

在上述概念中，必需注意以下四个关键词：

第一，目标。决议前必需明确所要达成目标，而且必需将局部目标置于组织总体目标体系中，假如目标模糊或整个目标体系杂乱无章，那就无从谈起合理决议了。

第二，两个以上备择方案。假如只有一个方案，那就不用选择，也不存在决议。

第三，分析判定。每个备择方案全部有其优缺点，管理者必需掌握充足信息，进行逻辑分析，才能在多个备择方案中选择一个较为理想合理方案。不过在拍板决定关键时刻，由发明力或直觉产生判定也十分关键。

第四，过程。不能把决议了解为决定采取哪个方案一刹那行动，而应了解为从诊疗活动到设计活动到选择活动到实施活动整个过程，没有这个过程就极难有合理决议。实际上，经过实施活动反馈又进入下一轮决议。所以，决议是一个循环过程，贯穿于整个管理活动一直。

7．1．2 决议类型

依据多种不一样标准，决议能够分成很多类型，了解多种类型决议特点，有利于管理拜合理决议。

（l）经营决议、管理决议和业务决议

l 经营决议
指工商企业适应时刻改变着外部环境一个决议，含有全局性。长久性和战略性特点。经营决议又称企业战略决议，对企业而言是最重大决议，比如确定或改变企业经营方向和经营目标，新产品开发，企业上市，吞并企业，企业合并，开拓海外市场，合资经营，扩展生产能力等等。

l 管理决议
指对企业人力。资金、物资等资源进行合理配置，和经营组织机构加以改变一个决议，含有局部性、中期性和战术性特点。管理决议制订必需纳入经营决议轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组、人事调整和资金筹措和使用等等全部属于管理决议范围。

l 业务决议
是在一定企业运行机制基础上，处理日常业务决议，含有琐细性。短期性和日常性特点。如每日产量，食堂饭菜花色品种、数量，职员洗澡时间等等。业务决议即使处理部分细节问题，但不积细流无以成江海，所以，必需妥善处理。假如很多业务决议全部考虑欠周，极难想象经营决议能够顺利实施。

（2）稳定条件下决议。风险条件下决议和不稳定条件下决议

l 稳定条件下决议
是指决议者确知环境条件，每一个备择方案只有一个确定实施后果，决议过程中只要直接比较多种备择方案实施后果。比如，某个决议者有笔余款，她有多个备择方案：购置国库券，年利率7%存十二个月期银行定时存款，利率4.5%（3）存银行活期存款，利率1．5%，假如这个决议者目标只是想多取得利息，那么她决议是一个稳定条件下决议，在结果十分明确情况下，选择购置国库券。

l 风险条件下决议
是指决议者不能预先确知环境条件，可能有多个状态，但可能状态数目和概率能够预先客观估量，在每种不一样状态下，每个备择方案会有不一样实施后果，所以不管哪个备择方案全部有风险。比如，某厨师烧菜，用仅剩三个蛋炒蛋。她已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉， 30%可能该蛋已臭，当初油锅已沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。这时就是一个风险条件下决议问题，假如打入碗中，可能三个蛋全被毁；假如不打入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人不满。厨师略一沉吟，甩手将第三个蛋扔入了垃圾箱。你认为她决议明智吗？

l 不稳定条件下决议
是指决议者不能预先确知环境条件，可能有哪多个状态和多种状态概率无从估量，决议者对各个备择方案实施后果难以确切估量，这种备择方案不愿定性来自于环境条件不稳定性。实际上，大多数工商企业决议，全部属于不稳定条件下决议。某企业欲发展海外业务，想选择一个适宜进入海外市场方法：间接出口、直接出口或直接投资。因为环境条件高度不稳定性，目标国可能存在政治风险（如国有化、政变、法律条件改变等），国际金融市场货币汇率波动造成外汇风险，当地文化习惯不一样造成可能对产品消费倾向不一样……使每个备择方案全部有成功机会也有失败可能，但全部无从衡量其可能性到底有多大。显然，企业面临是不稳定条件下决议。在不稳定条件下决议，关键在于尽可能掌握相关信息资料，依据决议者直觉、经验和判定果断行事。

（3）经验决议和科学决议

l 经验决议
是依靠过去经验和对未来直觉进行决议。这时，决议者主观判定和个人价值观起重大作用。这类决议感性成份较多，理性成份较小。现代社会环境改变快捷，包含问题越来越复杂，经验决议往往造成失误，所以，科学决议越来越受到大家重视。不过在很多时候，因为无法取得充足信息，经验决议仍起着关键作用。

l 科学决议
是指决议者按科学程序，依据科学理论，用科学方法进行决议。科学决议有一套严密程序：优异行大量调查、分析、估计工作，然后在行动目标基础上确定多种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备择方案，最终进行方案择优，实施该方案，并搜集反馈信息。在整个决议过程中，使用现代化决议技术，如运筹学、结构分析、计算机模拟等，有时还借助现代化决议工具，如电子数据处理系统（EDP）、管理信息系统（MIS）、决议支持系统（DSS）等。

（4）集体决议和个人决议

l 个人决议
假如决议诊疗活动、设计活动、选择活动由一个人来完成，这种
决议称个人决议；

l 集体决议
假如决议诊疗活动。设计活动、选择活动由包含两个人以上
群体完成，这种决议称为集体决议。

7．2 决议步骤和方法

干百万年来，人类在征服自然过程中，无时无刻不在作出各式各样决议，但在决议科学发展以前，决议仅是停留在自发直观状态。决议科学诞生以后，大家把决议过程系统化，并研究出多种定量决议方法，从而大大提升了决议有效性和科学性。管理者为提升决议水平，避免误打误撞式决议，必需要了处理策步骤和决议常见科学方法。

7．2．1 决议步骤

决议过程通常可分为四个步骤，图10．4所表示。

（1）诊疗活动

l 找出差距
医生进行诊疗时，她是以一个正常健康者作为目标寻求病人身体中存在和此不一致东西，或那种会使病人体质下降潜在原因。工商企业运行也是如此，一旦问题或机会产生，目标会和实际不一致，或产生使目标和实际不一致潜在原因。比如有一个工人违反了厂规，而管理者目标是使工厂秩序井然，纪律严明。这么，这个工人就打乱了秩序，产生了目标和实际之间差距。又如一个有了多出资金企业，管理者目标是充足利用资金取得利息或利润，但实际中若不采取行动，这笔资金就不会增值，这就产生了目标和实际之间出现差距潜在原因。找出差距是诊疗活动第一步关键工作，因为只有正确地找出差距，才能进行有效诊疗。

l 寻求原因
找到了差距，就要寻求造成差距原因。在决议过程中，假如根本原因不明确，为消除差距而设计方案就不可能有效，或是仅仅为治表而付出巨大代价。在寻求原因时，管理者在扑朔迷离现象中，可能先要找出最显著原因，然后再逐步深入，直到把根本原因找出。比如，有个老人头痛眼花，验光师告诉她原因是视力衰退，为她配了眼镜；她戴眼镜不适应，在楼梯上摔了一跤，找到医生，医生发觉她视力衰退是因为高血压，让她服药；多个月后，她进行牙医例行检验，发觉一颗牙坏了，造成杂质进人血液，引发高血压；那么坏牙是不是她头痛眼花最根本原因呢？其实也不是，因为坏牙原因是她年老。有时根本原因是不可排除原因，或称制约原因，如那位老人年老问题。所以，我们处理问题时只能从离根本原因最靠近中间原因——坏牙——着手。

l 整体情况诊疗
除非从全局角度出发，不然已被认识目标只是完成某一更为基础、较高一层目标手段，这么就形成了一个手段——目标链。比如烟草企业做广告是基础目标——促进销售——手段，促进销售是更基础目标——在香烟上赚取更多利润——手段，在香烟上赚取更多利润是更基础目标——企业利润最大化——手段。
当我们发觉在现有目标层次上处理问题有困难时，从更高目标层次考察问题，就能够发觉新备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标层次上处理问题。
比如：政府严禁烟草广告，在“进行烟草广告”这个目标层次上，备择方案为劝说政府同意烟草广告，这几乎是不可能实现；这时，假如沿手段一目标链而上，到“促进销售”这个目标层次上，找到备择方案：“用公共关系手段促进销售”，比如能够赞助体育比赛等活动以达成促进销售目标；如不行，可再沿手段一目标链而上，到“企业利润最大化”这个层次，又发觉备择方案：“企业在非烟草行业投资，进行多角经营”，这种方案也是可行。

（2）设计活动
经过对整体情况诊疗活动，发觉差距所在，也寻求到作为切入点原因所在，这时一下就想出一个尽善尽美方案，这种例子是极少见。通常情况是，可能有部分处理方案，但没有一个是完全令人满意，所以需要设计尽可能多备择方案。备择方案通常有两个起源：

l 经验
经验可能是决议者或决议群体自己，也可能是别管理者或别群体实际做法。尽管过去自己面临环境和现在情况可能有很大差异，但过去成功做法毕竟能够作为一个备择方案；即使她人面正确挑战和自己面临可能有很多不一样，但她人达成目标捷径还是能够作为一个备择方案。

l 发明
在竞争猛烈商业社会，决议者应该含有随机应变发明力。工商企业发展需要新奇、独创方案，它不是过去再现，也不是她人翻版，而是一个独到、适应该前环境新做法，只有这么才能走在她人前面，确立竞争优势，在决议方案设计活动中，发明含有十分关键地位和作用。

（3）选择活动
在找到根本原因以后，可能表明只有一个行动路径，或某个方案在任何方面全部比其它备择方案优越，这么选择活动就变得比较简单。但实际生活中往往是这么：发觉有些备择方案从某个角度来讲是合理，但从另一个角度看却有缺点，这时怎样合理分析每个备择方案利弊，最终选择最有期望处理问题方案，这是决议过程中最关键工作。

（4）实施活动
现代决议科学认为实施活动中有决议过程原因，它同前面三个活动一起组成了完整决议过程。决议过程不是选择了一个备择方案以后就放任自流，有时会在全方面实施方案之前，进行局部试行，验证在真实条件下是否真正可行，若不可行，为避免更大损失，则需再次考察诊疗活动、设计活动和选择活动，修正或重新设计方案；反馈也是决议过程中实施活动一个关键步骤，经过反馈对原方案不停地再审查和再改善。当原有决议实施活动出乎所料，或环境忽然发生重大改变时，需要将方案推倒重来。进行追踪决议，也是决议者在实施活动中一项关键工作。

7．2．2决议方法

现代决议技术发展了大量决议方法，有决议树、现值分析、矩阵汇总。收益矩阵、博奕论、边际分析、费用效果分析、风险分析、优选理论、人工智能、加权评分等，这里介绍多个比较常见决议方法。

（1）决议树法

风险决议是指在不确定情况下决议，在工商企业经营中常常需要进行风险决议，决议树法是风险决议中应用最广、效果最显著方法。

决议树是决议问题图形表示，对分析多阶段决议问题十分有效，它指明了未来决议点和可能发生偶然事件，并用记号标明多种不确定事件可能发生概率，它把可行方案、所冒风险及可能结果直观地表示出来。

举例说明：估计以后几年市场对某企业产品需求会扩大（概率0.7），但也存在销售量降低可能（概率0.3）。企业面临多个可能选择：
第一，扩建厂房更新设备，若以后企业产品需求量扩大，企业将成为市场领先者，取得很大收益；若需求量降低，企业将亏损。
第二，使用老厂房，更新设备，不管需求量大小，企业全部有一定收益，只是收益大小问题。
第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，关键问题是两次投资总和大于一次投资。

以上问题是现实问题极大简化，但能够使我们对决议树有一个基础了解，当然决议树也能用于复杂问题决议。上述问题三种可行方案具体情况见表：

方案
投资（万元）
赢利（万元）
服务年限
需求量大
需求量小
扩建厂房更新设备
700
300
-50
5
更新设备
400
100
60
5
先更新设备，发觉需求量大，于1年后扩建厂房增加设备
800
300
-
4

现在看看怎样依据这些情况选择最好方案。依据三种可行方案情况画出决议树：

由决议点引出若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态情况和可能概率。本例有两个决议，决议I是目前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决议II是十二个月后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点期望收益以下：

结点④：100×1.0×4 = 400（万元）
结点③：300×1.0×4－400 = 800（万元）
因为800＞400，所以决议II择扩建厂房增加设备。

结点②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400 = 320（万元）
结点①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5] －700 = 275（万元）
决议结果为现在仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为状态结点②预期收益320万元大于状态结点①预期收益275万元。

（2）矩阵汇总法

很多决议者期望能把抉择中所必需考虑多种原因集中到一个焦点，经过给多种原因一个关键性权数，就能够作通盘考虑。矩阵汇总法就是基于这种思绪。

举个例子：某企业有四种产品能够发展，其明年估计利润和市场拥有率各不相同，具体情况如表所表示：

产品
项目
A
B
C
D
利润（万元）
200
250
100
180
市场拥有率
9%
7%
5%
15%

企业因为资金有限，只能全力发展其中一个产品。企业既不期望只考虑近期利润而忽略长久考虑——市场拥有率，也不期望过分重视市场拥有率而置眼前利润于不顾，所以，计划综合权衡利润和市场拥有率。企业认为财务报表必需让股东满意，所以，利润关键性大于市场拥有率，但又深知不可忽略市场拥有率，所以给利润关键性权数为0．6，而市场拥有率关键性权数为0.4。
把利润最高B产品250万元利润算作利润指数100，按百分比计算出其它产品利润指数，再计算出利润指数加权值。把市场拥有率最高D产品市场拥有率作为100，按百分比计算出其它各产品市场拥有率指数，再计算出市场拥有率指数加权值。将利润指数加权值和市场拥有率指数加权值加起来得到总分：
项目
产品
利润指数
利润指数×0.6
市场拥有率指数
市场拥有率指数×0.4
总分
A
80
48
60
24
72
B
100
60
47
19
79
C
40
24
33
13
37
D
72
43
100
40
83

因为D产品总分83为最高，所以决议发展D产品。