BPM业务流程驱动品牌战略实施模板.doc

业务步骤驱动品牌战略实施走在大路上 这里是穿越集团战略雷区第六站，我们将遭遇业务步骤。假如说品牌是一个名字话，业务步骤就是叫这个名字人。没有业务步骤支持，品牌说话是不能算数，业务步骤是品牌连续剧幕后导演。 一、业务步骤和品牌战略管理 对于用户而言，她们购置绝不是作为一个产品品牌，她们购置是从研究发展、原料选择到用户服务整个过程，也就是业务步骤。所以尽管极难感认为到，但成功品牌实际上包含整个业务步骤。 假如品牌是整个业务步骤话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够，成功品牌战略管理肯定会包含到企业各个职能部门，需要在整个业务步骤每个步骤做出决议和行动同时保持一致性。 1、什么是业务步骤？ 哈默认为业务步骤是一组能够一起为用户发明价值相互关联活动进程，波特“价值链模型”就是对业务步骤具体叙述： 步骤因范围和规模而有所不一样，窄范围步骤可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围步骤则可能穿越数个职能部门；简单步骤可能仅由多个很单纯任务组成，而复合步骤则可能包含众多高度复杂且又相互关联任务。 2、业务步骤有何作用？ 用户所需要品牌或产品往往全部是经过运作一系列高度复杂步骤来提供，业务步骤上差异常常决定了品牌和产品差异，从而造成了竞争地位差异。 尽管步骤如此关键，但分辨和认识步骤并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界步骤是难以“快刀斩乱麻”。 一旦我们能够清楚地识别和识别业务步骤，就会发觉很多步骤不含有增值性，也就是说步骤和所需要输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在理由。取消这些无须要步骤不仅能够节省成本、缩短时间同时还能为用户提供更高质量服务，这么我们品牌就能不战而屈人之兵。 3、品牌战略管理对业务步骤要求 品牌战略管理要求业务步骤面向用户、每个活动全部含有用户价值和全部活动全部含有一致性，然而我们发觉在绝大多数企业里全部不含有这么业务步骤。lver border=1 1、组织关注中心被导向“老板”，而不是用户2、对于“横向”步骤没有统一控制和缺乏协调，即使战略对各个职能已经有了充足关注，每一职能可能还会有自行其道日程3、组织对外接触点不止一处，而每一点传达全部是自相矛盾信息4、职能部门间界限会造成部分无效工作存在，造成用户满意度下降和用户流失 4、品牌战略管理下业务步骤 从最广义角度而言，全部业务步骤全部必需能够支持品牌战略管理。在企业里存在着5个代表基础功效和4个代表支持功效一共9个一级步骤。 每个一级步骤之下又会有若干二级步骤，我们选择了部分和品牌战略管理关系较强二级步骤（部分而非全部）。一级步骤二级步骤所含活动和要求经营战略战略分析1.任命专职人员具体负责内、外部信息搜集和分析工作2.使用综合有序研究方法了解用户3.掌握竞争者行为，使企业保持领先地位4.制订内部信息搜集规范战略制订和改善1.经过不停创新，制订有效战略2.适时改变企业战略，重新定位企业战略实施1.促进企业职员对实施战略了解和掌握2.需要充足准备应变计划和应变计划联盟和合作1.为战略联盟设定明晰目标2.选择有实力、起平衡作用、并能为联盟补充所需技能合作伙伴3.评定联盟风险和成本4.改善管理风格，确保强大信任关系和有效沟通市场营销市场调研1.进行市场调研查明用户期望2.将企业内部进行市场研究和外包市场研究相结合3.由来自相关部门人员共同进行市场调研4.立即并以简明易懂方法将市场调研结果送到决议制订者手中5.和职员、调研参与者和用户共同分享市场调研结果营销情报1.搜集内部和外部数据,并为信息搜集和分享建立综合性决议支持系统2.要求销售人员汇报用户满意度和期望3.利用公告牌来传输信息产品线计划1.产品线计划源头来自用户需求2.让用户参与产品设计以达成产品多样性3.制订激励职员投入开发政策新产品导入1.确定市场和销售目标2.制订市场计划3.考虑建立新产品入市指导手册4.和外部专业企业共同合作5.搜集用户反馈以备未来产品发展之用6.对新产品导入工作进行回顾销售计划1.将销售计划制订和企业战略和市场营销计划相结合2.销售计划制订过程有明确时间安排，销售和其它部门进行良好沟通，立即调整3.销售计划编制建立在数据和分析基础上4.对销售和生产制订统一估计需求5.指派专员作为销售估计责任人,而且明确估计责任销售政策1.建立有高度盈利能力分析会计模型，进行盈利能力分析2.依据分销商情况为其提供不一样产品和服务，并对付款方法进行分析3.建立跨职能部门合作机制，制订和完善销售政策价格管理1.对可能影响企业定价政策和计算方法企业内外部改变立即做出反应2.研究企业运作外部市场和经济环境3.了解企业内部步骤和定价关键性4.调查产品市场价值5.确定产品或服务实际单位成本6.严格实施定价政策7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力协议、订单和结算1.指定个人或整个团体对协议进行管理2.进行专业化协议管理3.需求定义和汇报步骤标准化4.设计简单表格统计用户订单，对订单进行优先级分析5.在授权范围内对签订协议做出决定6.消除制约信息流通瓶颈7.销售、生产和物流部门进行正式和非正式沟通，创建一个全企业范围内使用灵活，有丰富信息系统8.和全部运输人员保持立即联络9.进行销售退货管理10.整合收付款步骤11.依据信用评定采取收款政策销售管理1.对销售员进行培训2.对销售员进行定额管理3.量化销售员佣金确定指标4.制订奖励优异职员计划5.销售绩效考评渠道1.依据企业营销策略和发展方向进行渠道计划制订2.针对用户需求设计不一样销售渠道3.建立和管理能满足产品需求及其最终用户需求渠道服务服务管理计划1.制订集成和明晰用户服务管理计划，规范完善程序2.综合全方面地考虑影响用户服务管理原因3.在系统数据分析基础上，制订用户服务计划投诉1.在用户投诉过程中改善用户满意度2.利用关键业绩指标连续地改善投诉处理过程3.简化投诉处理步骤4.使用户能够方便，灵活，经过标准渠道进行投诉用户咨询1.建立以用户为中心服务体系2.重视和用户每一次沟通，将其视为增加收入关键机会3.使用户服务代表成为用户关系管理教授4.使服务质量符适用户需求维修网点1.强化维修网点管理2.建立维修网点管理体制研究发展新产品设想筛选和确立1.整合产品创新步骤、改善质量管理，制订对应产品开发战略2.构建支持创新企业文化3.将用户需求和要求转化为新产品新产品立项1.计划成本和质量目标2.产品开发前，进行完整产品定义新产品设计和开发1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门开发队伍，并在每个阶段进行严格评审2.在新产品开发进程中，同时考虑生产问题新产品测试1、对产品进行测试，确保市场适用性并能满足用户需求，达成用户期望2.经过周密计划和监控来帮助新产品上市新产品开发项目管理1.建立有效沟通渠道促进新产品开发进程2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团体估计和处理问题能力采购供给商选择和管理1.建立便于进行供给商管理采购架构和职能优先级2.合并供给商数据库，使供给商最大化地提供优质服务3.成为供给商业务合作伙伴从而提升采购物料质量并降低成本4.建立最简明标准考评供给商并一直如一地遵照该标准采购组织1.将采购整合进企业整个工作步骤2.集中化采购组织3.建立跨部门采购小组实现采购目标4.使采购人员成为知识教授人力资源人力资源计划1.建立一个集不一样企业功效领域人员团体以发展人力资源战略2.人力资源部门需要支持战略目标实现并对组织绩效产生影响3.激励职员自我管理，分散数据录入并增加信息共享度，促成人力资源战略在企业全员范围共识招聘1.估计和计划人员需求并基于企业关键技能制订人力资源招聘计划2.在制订招聘计划时，选择最有效招聘方法3.将候选者能力和岗位要求匹配4.尽早删除不适合应聘者，关注适合应聘者培训1.优化内外部培训资源，使用适宜培训媒介，提升培训有效性2.对培训进行评定激励1.提升福利以吸引和保留关键职员2.跟踪职员变动情况3.建立基于绩效考评体系薪酬体系4.建立含有公平性、竞争力薪酬体系5.建立管理层和职员公开交流沟通渠道生涯发展1.对含有高潜质职员给和高层管理者相互影响和影响企业未来发展方向机会2.为职员建立能力素质模型财务预算管理1.将预算制订同企业战略相联络2.设计战略性分配资源程序3.将预算目标完成情况和预算责任人绩效考评相联络4.明确预算编制周期现金流管理1.建立正确现金估计模型2.定时检验现金管理系统应收帐款管理1.财务部门保持对收入，收现和其它会计调整跟踪分析2.搜集相关用户会计信息内审1.提供关键绩效考评指标管理汇报2.和管理者协商共同确定整个企业风险控制系统 二、步骤重组 步骤解析完成以后，假如不符合品牌战略管理需要，就要考虑进行步骤重组。 1、什么是步骤重组？ 业务步骤重组就是对企业业务步骤（Process）进行根本性（Fundamental）再思索和根本性（Radical）再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性（Dramatic）改善。 步骤重组要求对长久以来积累和演变而成、在大家心目中已熟视无睹业务步骤进行重新思索,以用户为中心考虑经营目标和战略导向,依据用户需求考虑应设置哪些经营过程。 步骤重组有两种类型，一个是根本性重新设计，要求根本摆脱大家头脑中旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新企业经营过程,要不受现有部门和工序分割限制,以一个最简单、最直接方法来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业组织结构,以实现企业重构；另一个是渐进性步骤改善。 2、怎样进行步骤重组？ 步骤重组常常意味着企业本质层面变动，收益高同时意味着风险也大，需要遵照严格程序。 3.1开启准备1、确定改造需求1.取得企业基础资料2.访谈企业责任人和高阶主管，以了解企业现在遭遇之问题类型，并确定企业现在改善需求和期望3.沟通企业步骤再造之观念、作法和应有认识4.了解高阶主管对进行企业步骤再造意愿5.取得高阶支持承诺取得改造共识8:00-8:10介绍出席者8:10-8:25提议陈说问题8:25-9:30介绍企业步骤再造技巧9:30-10:00以企业步骤再造技巧用词，重新陈说问题10:00-10:15休息10:15-11:00过去用以改善问题做法11:00-11:30批评、检讨过去所用方法11:30-12:00界定议题12:00-13:00午餐13:00-14:00讨论议题14:00-14:30优先级和目标14:30-15:00利害关系人15:00-15:15休息15:15-15:30企业步骤再造小组特点15:30-16:30同意企业步骤再造小组组成人员16:30-17:00小组规范成立企业步骤再造改造项目小组(1)小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主(2)依所要改造之步骤来选定组员组成小组(3)需包含对企业步骤有相当了解程度组员，尤其是每日作业人员(4)是否需要培养未来之经营团体或种子人才，考虑含有创意和潜力之组员(5)步骤改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，所以每一个步骤设计小组应包含财务、信息、行政部门代表(6)选定步骤相关资深主管为步骤主管，负责步骤设计及协调工作确定改造计划 目标背景问题项目目标范围小组规章专案计划书工作项目资源产出责任进度计划确定实施预算专案管理汇报体系项目检讨进度汇报变革管理计划利害关系人及其权益沟通计划评定量划调停计划 3.2步骤诊疗1、管理层访谈提供相关用户策略，文化，步骤及组织结构有效信息除高级管理层外，还应访问营业部经理，主管及其它相关人士跟踪访谈结果2、经营评定经营环境竞争者关键用户或供货商替换产品/服务新加入者竞争强势及弱势产业趋势和企业所面临挑战和机会经营策略产品/服务目标市竞争定位经营目标和策略关键性成功原因现在系统评定系统影响经营需求对未来定位3、现实状况评定提供每个步骤图表分析图表将表示出不一样经营部门，营业部及其它部门之间协作关系图表中各步骤具体程度将视其复杂性而不一样用户中在每个步骤领域工作过人员将帮助编制每张图表4、财务/成本构架分析利用以成本为基础业务活动，框算出每个业务活动及步骤所需成本用于决定每个步骤及业务活动单位成本用于证实步骤无效，框算设计推行利益5、业务最好结果数据每个业务步骤数据（成本，步骤时间，及质量比较）行业实践在步骤中分析列出高收益区域（列出潜在，可高速见效机遇；新收费及收益机会）完成步骤分析所需尤其信息列出相关步骤外部资源 (供给商，其它企业联络人等) 3.3步骤模式选择1、步骤模式选择步骤模式关键特征步骤关键运行型经营成功企业能满足用户价值最大化期望低价，低成本，可靠性，便利设计步骤要确保产品可靠性，很满意用户服务，最低成本和巨大内部效率改善动力产品型提供用户行业中业绩最好产品创新能力， 快速“市场第一”产品开发, 开拓/建立新市场, 具竞争力价格(但不是最激进)步骤关键在创新和成功业绩，关键在产品，用户服务战略是次要用户型跟用户亲密企业发展了和用户紧密关系，并试图为用户提供全方面处理方案个性化服务及提议，用户得到便捷服务步骤为“仔细支援”用户提供一流支持，成本是高昂，关键在用什么为用户服务/提供职员适应用户需求自由2、重新设计标准运行机制程序应该集中， 可能情况下应涵盖产品和用户在合理情况下，程序应尽可能外包信息和汇报要求应尽可能确保无缝操作和传输(经过主机存放系统，辅助系统，或外部数据库)，应避免手工操作操作和程序应在各分支机构间实施标准化技术可行性对关键系统技术性改善一搬仅限于现在成熟技术。不提议新技术发明和革新。自制/购置或改善现有技术多个可能，全部应考虑。应尽可能使用市场信息和其它电子信息服务，以避免昂贵费时信息搜集。可能情况下，应使用分支机构间电子数据和信息实时交换和传输成本全部改良方法(程序，技术，人员，基础设施)全部要基于成本考虑控制行为可能情况下， 应经过技术或程序改善避免全程控制程序运行控制，政策和程序应同时满足内部和外部要求；而且，财务成本/效益可行性也必需考虑。所以，要对每一个控制点全部要分别做成本/效益分析 3.4步骤设计1、方案设计短期方案可在3-6月内实施无需修改现在使用之系统只需部分政策和程序上变动中期方案可在6-12月内实施无需修改现在使用之关键系统适用策略改动长久方案实施需12个月以上关键系统改动适应基础/战略改动2、总体设计过程中可汇报数据总体计划制订和评定过程具体计划估计财务利益估计实施成本和对应投资收益 各项计划非财务利益，包含时间节省，质量提升，愈加好用户服务和控制评价技术可行选项和各项计划技术依靠性 总体实施计划和资源财力需求3、影响可行性原因项目标规模实施复杂程度可使用之技能理念论证 (内部)理念论证(外部)技术复杂性 (内部)技术复杂性 (外部)政策可行性4、财务影响年度收入提升费用降低 投资收益投资要求净现值 3.5步骤实施1、步骤审批代价和收益分析汇报明确投资回报 对用户及雇员影响评定对竞争地位改变评定为高级经理人员准备实际案例争取评定会以向委员会和高级经理人员展示并取得同意（项目实施） 2、步骤实施业务步骤及组织模型具体设计具体定义新任务角色开发支撑系统实施导航方案及小范围试验和职员就新方案进行沟通制订并实施变更管理计划制订阶段性实施计划并实施制订新业务步骤和系统培训计划并对职员进行培训3、连续改善定义关键衡量标准以进行周期性地评定评定新步骤效果对新步骤实施连续改善方案向委员会和高层经理人员发表最终汇报，以取得认可