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P1企业
-经营策划书

总 经 理：陈帅 生产总监：王莉莉
采购总监：钟林 营绡总监： 李含情
财务总监：黎世进。
总权益：70M

11月

一、企业市场环境分析
 （一）市场销量估计：依据市场估计可知，关键有P1、P2、P3、P4四种产品，当地市场在四年内对P1产品需求量较大，但伴随时间推移，需求可能快速下降，利润空间也开始下滑。P2产品需求呈上升趋势；P3需求稳定，利润较高。而P4需求量不甚明确。不管哪种产品，未来可能会要求企业含有ISO认证资格。区域市场需求量相对当地市场来说，需求量更大，P3需求更稳定。中国市场，P1、P2需求逐年下降，P3、P4需求逐年上升。P3、P4需求估计呈上升趋势。同时供给商也可能要求得到ISO9000认证。亚洲市场，全部产品几乎全部需求较少。国际市场，P1需求量很大，其它产品需求不甚明朗。
 （二）市场单价估计：当地市场，P1单价逐年下滑，利润空间越来越小。P2和P3伴随产品完善，价格会逐步提升。区域市场价格普遍和当地市场一样。中国市场，和销售量相类似，P1、P2价格逐年上升，第4年达成顶峰，以后开始下滑。P3、P4单价逐步下滑。亚洲市场，P1在亚洲市场价格相对于当地市场来说没有竞争力。国际市场，受多种原因影响，价格变动风险大。
 （三）市场竞争力分析：1、产品SWOT分析优势（S）：①主打产品技术较高，利润空间较大②实施差异化战略，产品覆盖面较广。劣势（W）：①投资较大，需要资金多②经营和管理经验不足抗③风险能力较弱。机会（O）：①竞争对手产品多，生产线不够，产量较小，使我们更有机会争取到市场份额②我企业研发速度快，竞争对手不多，这些全部为我们提供了良好市场机会。威胁（T）：①当市场上有强大竞争者时，因为无法取得足量订单可能造成生产线搁置 ② 不按时供给也是威胁之一，还有竞争对手改善技术，扩大规模等对本企业威胁更大。
二、企业经营战略
我企业依据对市场环境分析，结合本身特点，我企业制订了包含产品战略、市场战略和广告费投入情况
产品战略：依据市场估计，考虑发展P1P2P3三种产品。 P4产品因为其研发周期过长，市场需求难以估计，机会成本过高，不考虑研发生产。前两年主打P1，第二三四五六年主打P2，P3。
市场战略：
第十二个月开始四个市场开拓和一个ISO9000（2Y，2M）认证。
第二年争夺当地市场P1产品龙头地位。
第三年争夺区域市场产品P2龙头地位。
第四年争夺中国市场P3产品龙头地位。
第五年争夺国际市场P2产品及P3产品龙头地位。
广告费投入：
第二年
P1
P2
当地市场（M）
4
3
区域市场（M）
3
2

第三年
P1
P2
P3
当地市场（M）
1
2
1
区域市场（M）
1
6
1
中国市场（M）
2
3
1
（注：先定两年广告费，后三年广告费依据前两年抢占订单进行变动）

三、企业生产计划:
产品计划：第一阶段（第2年）生产P1产品，并研发P2和P3产品；第二阶段（第2-4年）关键推出P2产品和P3产品；第三阶段（第5-6年）关键推出P1产品和P3产品，P2产品依据P1产品库存和资金情况再确定是否生产。
企业早期有三条手工线和一条半自动线。手工线优缺点显而易见：低成本，建造周期短，可随时转产；它缺点是生产效率和回报率全部很低。尤其是后期是以生产P2和P3产品为主，其加工费相比其它流水线高很多，假如不换掉手工线，会造成入不敷出财政情况，而且以手工线生产效率远远无法满足市场需求，也限制了我们订单业务。所以，在第十二个月第二个季度卖掉一条手工线，买入一条柔性生产线。买入柔性生产线是因为其无转产周期，到后期话能够依据订单具体情况调整其负责生产产品种类。在第十二个月第三个季度租用上中厂房，同时买入三条全自动生产线（计划两条生产P1,一条生产P2），因为考虑到后期P1市场需求量还是很可观，而且全自动生产周期比较短，能够更有效地保障产品供给量。依据以上生产线安排和产品计划得出下表：
（注：以下表格是依据生产线在中途没有变动情况下推断出来，而库存量是没有考虑提交订单时售出产品数量，之所以计算出库存量是为了计算企业生产力，方便为争取订单时候作参考。在实际操作中不排除因为订单情况和企业资金情况而选择改变生产线和变更生产产品种类。）
年度
季度
成品入库
生产线
生产线投资
维护费
租金
折旧
库存
1
1

3P1

2
2P1
卖一手工
买一柔性
+1M
-6M

5P1

3
2P1
买三全自动
-6M
-15M

7P1

4
1P1
续投
-6M
-15M
11M
4M
4M
8P1

2
1

续投
-7M
-15M

6P1(2P1用于产2P2)

2
5P1+2P2

9P1+2P2

3
2P1+1P2

10P1+3P2

4
3P1+1P2+1P3

11M
2M
4M
12P1+4P2+1P3

3
1
4P1+1P2+1P3

15P1+5P2+2P3

2
3P1+1P2+1P3

17P1+6P2+3P3

3
2P1+1P2+1P3

18P1+7P2+4P3

4
5P1+1P2+1P3

11M
14M
4M
22P1+8P2+5P3

4
1
2P1+1P2+1P3

23P1+9P2+6P3

2
3P1+1P2+1P3

25P1+10P2+7P3

3
4P1+1P2+1P3

28P1+11P2+8P3

4
3P1+1P2+1P3

11M
14M
4M
30P1+12P2+9P3

5
1
2P1+1P2+1P3

31P1+13P2+10P3

2
5P1+1P2+1P3

35P1+14P2+11P3

3
2P1+1P2+1P3

36P1+15P2+12P3

4
3P1+1P2+1P3

11M
14M
4M
38P1+16P2+13P3

6
1
4P1+1P2+1P3

41P1+17P2+14P3

2
3P1+1P2+1P3

43P1+18P2+15P3

3
2P1+1P2+1P3

44P1+19P2+16P3

4
5P1+1P2+1P3

11M
14M
4M
48P1+20P2+17P3

四、企业采购计划：
依据生产部对于企业未来6年产量估计和产品P1，P2，P3生产组成（P1=1M1，P2=1P1+1M2，P3=1M2+2M3）进行采购。其中，考虑到M1，M2，M3采购提前期（1Q，1Q，2Q），发觉计划每十二个月每三个月原料用量是不够，所以还要有预定对应原料时间计划。同时，为了愈加好地和资金衔接，计算出了每十二个月每三个月购置原料成本。
前提：1、不考虑资金短缺。
2、不考虑中途生产线变更。
3、除了一开始给3M1，每个季度末原料库存数量保持为0。

六年采购如表所表示：
第十二个月

第二年

第一季度
第二季度
第三季度
第三季度
M1
2，定0
0，定1
1，定1
1，定0
M2
0
0
0
0，定2
M3
0
0
0
0
累计成本（M）
2
1
1
1

第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
M1
0，定5
5，定2
2，定3
3，定4
M2
2，定2
2，定1
1，定1
1，定1
M3
0
0，定2
0，定2
2，定2
累计成本（M）
2
7
3
6

第三年

第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
M1
4，定3
3，定2
2，定5
5，定2
M2
1，定1
1，定1
1，定1
1，定1
M3
2，定2
2，定2
2，定2
2，定2
累计成本（M）
7
6
5
8

第四年

第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
M1
2，定3
3，定4
4，定3
3，定2
M2
1，定1
1，定1
1，定1
1，定1
M3
2，定2
2，定2
2，定2
2，定2
累计成本（M）
5
6
7
6

第五年

第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
M1
2，定5
5，定2
2，定3
3，定4
M2
1，定1
1，定1
1，定1
1，定1
M3
2，定2
2，定2
2，定2
2，定2
累计成本（M）
5
8
5
6

第六年

第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
M1
4，定3
3，定2
2，定0
0
M2
1，定1
1，定1
1，定0
0
M3
2，定2
2，定0
2，定0
0
累计成本（M）
7
6
5
0

五、资金运筹和使用计划：
第一阶段（第1年）：生产P1产品，并研发P2和P3产品。第二阶段（第2-4年）：关键推出P2产品和P3产品。第三阶段（第5-6年）：关键推出P1产品和P3产品，P2产品依据P1产品库存和资金情况再确定是否生产。

年度
季度
材料费
投资生产线，转产
生产手工费
产品研发
行政管理
设备维护
租金
市场
ISO
总计
年总计

1
1

3
1

4

2
1
6
1
3
1

12

3
2
6,5,5,5=21
2
3
1

28

4
1
6,5,5,5=21
1
3
1
3
4
6
40
94

2
1

7,5,5,5=22

2
1

25

2
11

7
2
1

21

3
8

4

1

13

4
9

5

1
11
4
4
34
93

3
1
10

6

1

17

2
9

5

1

15

3
8

4

1

13

4
11

7

1
11
4
2
35
65

4
1
8

4

1

13

2
9

5

1

15

3
10

6

1

17

4
9

5

1
9
4
1
29
59

5
1
7
6
3

1

17

2
8

4

1

13

3
9

4

1

14

4
8

5

1
9
4

27
60

6
1
9

4

1

14

2
8

5

1

14

3
9

4

1

14

4
8

5

1
9
4

19
48
  在企业前两年我们最关键事情是投资生产线，为此我们决定在第十二个月投资3条全自动，变卖1条手工线，投资1条柔性线。因以前期资金需求很大，需要在第十二个月末借取足够长久贷款，依据生产线投资情况，决定借取60M长贷。第二年因为生产还未步入正轨，所以也需要大量资金，决定40M长贷款和约一次短贷款。第三年开始盈利，借取20M长贷和两次以上短贷款，第4年继续40M长贷款和约两次以上短贷款，因为明年要还长贷款所以短贷款次数可能有所增加。第5年因为要归还第十二个月60M长贷所以用收入和上年部分长贷和短贷来偿还。第6年若盈利很好能够不贷款。以下是除了广告费，贷款利息各年预算。

此为最好节省成本效率最高生产预算，在第4年末依据资金盈余情况来决定是否要投资新生产线。

生产线

年度
季度
1手
2手
3手
4半
5
6
7
库存

1
1

2
P1卖手工线，投资柔性

P1

3
P1
P1

投资全自动
投资全自动
投资全自动

4

P1
4P1

2
1

2
P1
P1
P1
P1
P2
P3
P3
4P1+P2+2P3
3
P1

P2
P3
P3
P1+P2+2P3
4
P1

P1
P2
P3
P3
2P1+P2+2P3

3
1
P1
P1
P1

P2
P3
P3
3P1+P2+2P3
2
P1

P1
P2
P3
P3
P1+P2+2P3
3
P1

P2
P3
P3
P2+2P3
4
P2
P1
P1
P1
P2
P3
P3
P1+2P2+2P3

4
1
P2

P2
P3
P3
2P2+2P3
2
P2

P1
P2
P3
P3
2P2+2P3
3
P2
P1
P1

P2
P3
P3
2P2+2P3
4
P2转产
撤掉

撤掉
P1
P2转产
P3
P3
2P2+2P3

5
1
P1

P3
P3
P1+2P3
2
P1
依据资金来确定
方案1：投资新生产线产P1，线5不动。
方案2：不生产P2，线5转产。
据情况而定。
P1

P3
P3
2P1+2P3
3
P1

P1
P3
P3
3P1+2P3
4
P1
P1
P1
P3
P3
2P1+2P3
6
1
P1

P1
P3
P3
3P1+2P3
2
P1
P1
P1
P3
P3
2P1+2P3
3
P1

P1
P3
P3
3P1+2P3
4
P1
P1
P1
P3
P3
2P1+2P3