集团企业资金管理模式的常见问题及解决措施.pdf

100 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC集团企业资金管理模式的常见问题及解决措施刘艺（轨道交通集团有限公司，湖南长沙410007）摘要：资金管理是财务管理的核心内容，与企业各生产经营环节息息相关，其重要性有目共睹。集团企业是在我国日渐繁荣的经济大背景下形成的一种新的企业形式，在资本市场上，集团企业可以通过内源融资进入新的行业，在资金方面具有较大优势，同时大型集团企业的人力资源管理较为健全，具有强大的人才储备优势，优秀人才价值能得到充分发挥，且产品市场可以联合作战，实现整合营销，但这一切的前提都建立在强大的资金实力基础上，于是资金管理对集团企业的发展起到决定性作用。但是资金管理模式的选择与应用必须与集团企业的实际情况深度结合，而诸多企业管理者在选择资金管理模式时还存在一定的问题，导致资金管理模式与企业实际情况不对等，无法发挥资金管理的实际效果。本文从影响集团企业资金管理模式确定的因素出发，简述集团企业资金管理模式中的常见问题，尝试提出相应的解决措施，力求提高集团企业的资金使用效益，最终提升其资金管理效果，为集团企业长期发展夯实基础。关键词：集团企业；资金管理；财务管理中图分类号：F275文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.17.034 0引言目前，我国关于资金管理的理论研究十分丰富，但对资金管理模式选择的文献分析还较为有限，本文从集团企业出发，对其资金管理模式进行分析，旨在基于现有理论文献基础上，协助集团企业形成一套科学的资金管理模式，发挥资金管理模式对资金活动的指导作用。同时，从集团企业资金管理模式实务角度出发，能够更具体地发现其中存在的问题，进而提出针对性的解决策略，从中汲取经验，进一步反馈到资金管理理论上，形成理论与实务之间的良性循环。1影响集团企业资金管理模式的因素集团企业在确定资金管理模式时，需充分结合企业的战略目标，将其置身于现代经济市场环境中，充分考虑到集团控制力、组织结构、不同企业间的管理水平差异等。具体而言，影响集团企业资金管理模式的因素可总结为内部和外部两个方面：外部环境因素的影响主要表现在：一是政策环境，集团企业的资金管理必须符合相关政策法规要求，如中华人民共和国公司法 中华人民共和国会计法中华人民共和国证券法等，需要按照规定的货币金融政策、政府产业政策等开展资金管理工作；二是社会文化环境，集团企业的运维离不诚实守信的社会环境，尤其是母子公司之间的信用环境，一个信用缺失的社会环境势必会影响集团企业资金管理模式的选择；三是经济环境，经济基础决定上层建筑，经济环境对集团企业资金管理模式选择的影响是决定性的，尽管集团企业可以发挥资金调节、配置作用，但若置身恶劣经济环境下显然是杯水车薪1。内部环境因素的影响主要表现在：一是集团企业组织结构的不同，例如分权制（控股结构）下，多采用分权式的资金管理模式，而事业部制或多部门结构，则需要找到资金管理集权与分权的制衡点；二是集团企业发展阶段的不同，如成长阶段经营权与所有权或未完全分离，资金管理在分权与集权上摇摆不定，而成熟、稳定阶段中，集团企业各方面已经趋于固定化，其资金管理模式可能会从绝对集权向相对分权过渡，达到提高子公司运营效率的目的；三是人员素质的不同，集团企业人员水平越高，其理解力与执行力更强，集团企业或采取分权的资金管理模式，提高工作效率与质量，反之可能会采取集权的资金管理模式以降低资金风险。2集团企业资金管理模式的常见问题从我国集团企业发展进程来看，其发展时间并不长，相较国际先进行业来说还存在很多不足，在内部资金管理方面还存在一些问题。以下对集团企业资金管理模式中存在的共性问题进行归纳总结，具述如下。2.1资金管理意识普遍淡薄一些集团企业的资金管理意识较为淡薄，没有端正资金管理的态度，将其当成是随着业务活动运作的必要程序。造成该问题的主要原因，一方面是管理层的态度问题。资金管理隶属于财务管理内容，于是资金管理被当成一项简单的财务事项交由财务部门负责，而财务部门也只是将其当成一般工作处理，不会对其投入过多的时间与精力，即便有相应的资金管理模式运作要求，但其执行效果并不明显。另一方面，大部分集团企业采用了资金集中管理模式，但资金集中度较差、执行不彻底，从而引起了一系列问题，如长短期负债结101经济与管理INGJI YU GUANLIJ构不均衡、资金负债双高等。2.2资金使用效益差随着集团企业的规模不断扩大，经营业务愈发丰富，内部的管理模式与经营理念等都发生了较大的变化，但其资金管理模式并未随之更新，致使资金效益较低。首先，集团企业的投资效益较差。一是集团企业更重视长期收益，忽略了短期内的价值回报。一般情况下，集团企业的投资伴随着高风险、高回报与周期长等特点，所以其短期内无法回笼，这也就导致集团企业下意识忽略了短期回报问题，若集团企业的长期投资偏多，很有可能导致企业资金流断流，不利于其正常周转。二是集团企业对投资风险的把控尚不到位。项目投资具有较强的风险性，良好且健全的事前评估能够达到降低风险、转移风险的目的，但部分集团企业被较高的投资回报所吸引，忽略了对投资风险的审查，造成投资失败，降低了资金管理质量。其次，资金使用效率效益有待提高。集团企业子公司有的经营效益好，有的经营效益差，所以集团企业也会将更多的资源偏向于经营效益好的企业，而经营效益差的企业由于缺乏营运资金，造成收益更低，子公司间的资金调配灵活性差，呈现明显的“马太效应”，即弱者越弱，强者越强，降低了资金使用效率，侧面反映了资金管理模式的不科学2。2.3旧模式与新环境之间的冲突前文提到，一些集团企业的资金管理模式更新频率低，长期没有优化调整，但外界经营环境却在不断变化，一定程度上也反映了企业资金管理模式的落后。例如，某集团企业规模不断扩张，组织结构已经发生了较大变化，但集团企业内部仍采用传统集中型的资金管理模式，很难满足当前的多业态、多部门发展要求，致使出现诸多管理上的新问题，久而久之加大了母子公司之间的“沟通壁垒”，集团企业无法对子公司进行有效监督与管理，潜在风险因素不断攀升。3集团企业资金管理模式的解决措施3.1集团企业资金管理模式设计原则在集团企业确定资金管理模式时，需要充分考虑内外环境与自身的战略需求等因素，遵循如下基本原则。（1）灵活性原则。即集团企业需要保证资金在预算和限额范围内的灵活调配，以保证资金的充分使用，保证其利用效率，这个过程就要求集团企业形成逐级审批、清晰化职责权限的管理形式，根据资金调配的金额与需求程度，形成分管领导审批、财务总监审批、总经理审批以及董事长审批的层层递进模式，保证各子公司间合理的用款权利。（2）效益性原则。即企业集团采取的资金管理模式，其实施的成本必须小于该模式带来的收益，否则就是无意义的资金管理模式。（3）绩效挂钩性原则。即集团企业要想充分发挥资金管理模式作用，需要将其实行效果与各参与公司、参与人员的薪酬绩效相结合，若其年度资金计划完成良好，则绩效评估就高，反之就低，以此保证资金管理模式实施的权威性与有效性。3.2集团企业启用资金集中管理模式的优势通过对各集团企业资金管理模式的分析，发现大部分集团企业都会采用资金集中管理模式进行资金的筹划工作，集团企业的资金集中管理包括统收统支、备用金拨付、结算中心、内部银行、财务公司等模式，在不同的发展阶段中，集团企业采取的模式也有所不同。整体来看，运用最多的就是结算中心、内部银行以及财务公司模式。集团企业启用资金集中管理模式的优势可总结如下。（1）资金管理规模效应明显，能够有效降低资金管理成本。集团企业通过资金集中可以达到归置各子公司存量资金的目的，形成集团层级的“资金池”，如此一来，集团企业在与银行等金融机构谈判时会更有“底气”，能够利用存量资金提高理财水平，且资金短缺的子公司可通过向集团企业借款的形式减少外部融资，控制集团企业整体的成本。同时，集团企业开展的规模化融资能够更好地享受利率优惠等政策，也降低了融资成本的支出3。（2）有效提高资金使用效率。随着集团企业的经营范围与业务数量的越来越广，企业的组织结构层级也会越来越多，这种情况下集团企业部分子公司势必出现资金缺口，资金链愈发紧张，而有的子公司则有稳定的现金流流入，有大量充足的闲置资金。这种情况下，集团企业便可通过资金集中管理有效运作资金，调剂资金盈余短缺的情况，优化资本结构，发挥闲置资金价值。（3）提高财务风险的防范与治理能力。集团企业的资金集中管理，首先要求子公司的银行账户、资金余额以及资金流向等必须向集团企业公开，便于集团企业进行统一规划与预算，实现账户资金动向的动态监督与分析，一旦发现资金大额变动或计划范围外的变动可以及时预警，并采取措施进行治理，从源头上达到治理、防范财务风险的目的。3.3资金集中管理模式的优化措施3.3.1多种手段灵活理财在集团企业实行资金集中管理模式时，势必存在102 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC各子公司间存量资金不对等的现象，因此集团企业必须提高资金的集中度，采用多种手段实现灵活理财，最大化实现资金效率与利用价值。一是科学选择理财产品。集团企业应积极发挥资金集中管理中心模式下的理财职能，并形成集团企业与子公司间的授信管理制度，发挥规模效益，与银行达成合作共识，增加银行授信，科学搭配理财产品与资金，仔细甄别，选择风险低、收益高的产品。此外，还要对企业的理财产品动态进行跟踪监督，对其效益进行定期评估，避免持有过程中出现较大的风险，一旦出现风险苗头，需及时纠正、补充，做好资金的后续使用安排等4。二是强调资金专款专用，保证授权审批工作的刚性约束。集团企业需重新梳理下属子公司银行账户，落实专款专用。一方面，要加强监督，做好专项资金的督查工作，要求各子公司严格执行资金计划与批复内容，各子公司或子项目在未经允许的情况下不得调剂、挪用、变更资金用途，强调专人管理、专户储蓄、专账核算。同时，还要发挥审计作用，对专项资金展开全面、深入地检查。另一方面，要做好专项资金的公开披露工作，从集团企业的专项资金管理制度入手，完善和补充专项资金的运作机制，定期上报和公开专项资金的管理与使用情况，若存在违规情况，必须追责，严肃惩处，保证专项资金刚性。3.3.2强调集团企业资金风险管理在资金集中管理模式下，集团企业的资金风险也更为集中，因此需要加大对资金风险的管理力度，形成事前、事中以及事后的全过程风险管理体系，保证资金集中管理模式的顺利运转与落实。（1）做好事前风险防范控制工作。一是要打通集团企业横向部门间、纵向子公司间的沟通联系，以此确保资金信息的充分共享，这样有助于对企业经济项目活动的收益性等进行初步判断，结合先进科学的风险识别手段，对政策风险、市场竞争风险、经营风险等进行综合识别，进而确定经济活动的可行性，并在项目开展后进行持续跟踪。二是可以引入银行信贷管理机制，健全集团企业的信贷风险管理，以各子公司的经营业绩、信用等决定贷款额度，提高集团企业的资金掌控力。同时，集团企业还可以在内部建立信贷数据库，科学计算各子公司的信用评分，采用信贷的方式确定下属子公司的内源融资额度，尽可能减少因子公司经营不善而出现的资金风险问题，保证企业资金安全，不断提高资金效率。（2）强调事中资金风险治理。一是严格按照不相容职位相分离的原则，科学划分关键岗位与权力，确保相关人员的规范操作，尤其是资金授权与资金审批上，要保证管理权与操作权分离。另外，需要严禁先办理、后补手续的行为，通过实行轮岗制度始终保证资金管理与结算的可控性。二是引入全面预算管理，发挥全面预算的约束与指导作用，充分考虑资金需求，做好预算调整与预算拨款工作，并将其与资金管理效益挂钩，审查预算工作的有效性5。（3）做好事后风险总结分析工作。集团企业需要建立严格的资金管理追责制度，总结当期出现的资金风险问题，并汲取经验，借助现代技术构建资金集中管理风险数据库，形成“资金集中管理风险类型”与“资金风险治理措施”一一对应的系统体系，这样当再次发生同类型风险时，可直接应用资金风险管理方案，提高资金风险管理的效率与质量。3.3.3集团企业资金管理模式其他优化措施除上述提到的方面外，集团企业资金管理模式的优化还可以从如下方面开展：一是提高集团企业全范围内的资金管理意识，从管理人员与执行人员双向入手，使其充分认识到资金管理对集团企业持续发展建设的重要价值作用，将资金管理落实到日常行为规范中，形成资金管理文化氛围，不断提高集团企业资金管理质量。二是从具体的资金管理人员（财务人员）培训入手，提高其资金管理水平，将培训效果与资金管理质量结合，端正资金管理人员的资金管理态度，通过人才的内孵与外聘提高集团企业的资金管理水准，充分调动人员参与资金管理的积极性与自觉性。4结语综上所述，集团企业的资金管理模式的选择与应用成功与否，直接关系集团企业的持续生存与经济效益。本文以资金集中管理模式为切入口，从提高资金管理灵活性、强调资金风险的全过程管理以及专业化资金管理人才培养等方面提出相应的资金管理优化建议，希望能够以此不断提高集团企业的资金管理水平，促进集团企业的健康有序发展。参考文献1 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