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房地产公司招标管理管理办法1 总则 1.1 公司建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务承包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。 1.2 凡单项合同额10万元以上（含）分包（采购）业务，必须纳入招标系统进行控制，包括但不限于： 1)材料设备采购类； 2)工程施工类； 3)服务类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价咨询、工程检测、物业中介、宣传推广、模型制作等单位选择。1.3 为加强招投标工作的管理力度，公司规定出各类招标工作的操作流程和责任划分，各部门和分公司必须遵照执行。2 招标（采购）分类 2.1 根据承包工程、采购材料设备的种类和性质的不同，按招标工作责任界定的具体规定，招标（采购）工作按以下四类方式进行操作： 1)集中采购及总承包（公司经办）； 2)第一类招标（公司组织或经办的招标）； 3)第二类招标（公司所属公司经办的招标，公司参与或监督）； 4)第三类招标（所属部门及分公司独立负责的招标）。 2.2 当地政府主管部门规定公开招标的工程发包项目，公司所属部门应做好与政府主管部门的沟通协调工作，按主管部门要求申报，公开招标前应执行公司规定的招标流程，选择意向单位参加投标。 2.3 在上述四类招标（采购）中，符合直接委托条件的发包或采购业务，可按直接委托方式选择确定供方，但必须执行业务发包直接委托控制指引的规定，由业务经办部门办理相应申请、审批手续。不符合直接委托条件的发包或采购业务，如申报，原则上不予批准，并将作为公司执行制度考核的重要内容。 2.4 公司将逐步推行网上招标（采购）。 2.5 经营部应在年初制定集中采购目录, 报总经理审定后，由采购部牵头组织，相关部门配合，实行集中采购，以达到最大限度发挥公司规模采购优势、有效降低成本和保证产品质量的目的。 2.6 对于管理体系成熟高效、执行制度严格的分公司，报总经理批准后，经营部可对该公司的招标业务进行授权，具体授权的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权通知书的形式。3 招标（采购）计划 3.1 为防止肢解发包工程来回避公司招标管理规定，以及避免计划编制的随意性，公司应分阶段编制和修订招标(采购)计划，在项目经营策划书中一并上报项目总招标（采购）计划。招标（采购）计划必须科学、合理、严肃，允许每季度末20日前对下季度招标（采购）计划进行一次修订，报经营部审批后严格执行，公司对计划的执行严格监控，也作为执行制度考核重点内容之一。 3.2公司编制和修订的招标（采购）计划应包含集中采购及总承包、第一类、第二类、第三类及拟定直接委托的内容。 3.3 招标（采购）计划的编制内容和要求包括： 1)招标（采购）计划中的成本估算额，与该项目的目标成本比较，若有较大超支时，应考虑从优化设计上研究解决措施； 2)工程部根据项目的进度，确定招标项目技术资料的提供时间和材料设备定板的时间，并按时提供相关资料； 3)材料设备采购计划应明确采购材料设备的数量、成本估算额、招标方式、标段划分、供货方式、定板完成时间，以及发标、开标、定标和进场时间。 4)各类专业工程招标计划应明确各类专业工程的内容、技术条件、标段划分、成本估算额、招标方式、发标、开标、定标和进场时间。 3.4公司编制和修订的各阶段招标（采购）计划经各公司相关业务部门会审、总经理批准后实施。 3.5 对于上报的招标（采购）计划内容，经营部可根据各项目招标计划和集团的实际情况，提出审批意见，各公司遵照意见进行调整。 4 招标过程控制要点 4.1招投标领导小组及组成 集中采购和总承包招标需成立领导小组，其组成由常务总经理、分管副总经理、总经理助理、审计部部长、经营部部长、财务总监、采购部长组成（特殊情况可以增加相应人员）。招标工作领导小组组长由常务总经理担任。 4.2 招标工作小组的组成 每个招标（采购）项目在招标前，由招标工作小组负责整个招标工作。 4.2.1 与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员。 4.2.2 招标工作小组人数必须为奇数，且不少于（含）7人，原则上不多于9人。招标工作小组专业技术人员不得少于2人。 4.2.3 除集中采购及总承包外的所有招标（采购）项目，公司业务经办部门和经营部相关的专业技术人员应全过程参与招标工作。 4.3 招标文件 4.3.1 所有招标（采购）项目必须达到发标的技术条件方可报批招标文件。 4.3.2 标准招标示范文件 4.3.2.1 经营部负责组织拟定标准招标示范文件，由公司法务律师等分别就相关内容履行审批，报总经理批准后正式发布。 4.3.3.2公司可根据各自项目的具体技术条件、地方差异性，对标准招标示范文件的相关内容进行调整，编制每项业务的招标文件。报批时应注明与标准招标示范文件差异之处。如上报之招标文件与发布的招标示范文件内容无实质性改变，报经营部审批；如内容出现实质性改变需报集经营部、法务部审批。 4.3.3 非标准招标示范文件 4.3.3.1 总承包招标文件由经营部拟定，经招标工作小组成员会签后，转律师审核后，报总经理审批。 4.3.3.2 集中采购招标文件, 需经法务律师审核后, 方可报总经理审批。 1)经营部对招标文件总体把握负责； 2)工程部对技术条件和要求负责，包括产品技术标准、设计方案、设备选型的确定； 3)财务部对付款条件和要求负责； 4.3.3.3 第一类、第二类、第三类的招标文件由集团所属公司经办部门拟定，履行内部审批手续，其中必须经法律顾问和总经理签字确认。 1)经办部门对招标文件总体把握负责； 2)规划部门（公司所属开发设计人员或规划研究院）对技术条件和要求负责，建造标准与公司审批结果一致；营销部门、招商部门对相关招标文件中的技术要求负责； 3)工程部对工程管理条件和要求负责； 4)经营部对商务条件和要求负责； 5)财务部对付款条件和要求负责； 4.4.1公司所有招标（采购）业务信息应有计划地提前在媒体公开发布，且不少于2次，在公司网站建成后需将招标（采购）业务信息在网上及时发布，公司招标经办部门负责供方资料的收集整理并定期将招标（采购）项目信息上报经营部。 4.4.2公司部门经理及以上管理人员和招标工作小组成员，原则上不允许推荐投标单位，如因业务需要推荐投标单位的，应不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。 4.4.3 集中采购相关信息在公司网站上发布。 4.5 投标单位入围 4.5.1 入围单位或材料设备的品牌和质量应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。 4.5.2 各类招标项目且每个标段有效投标单位应不少于（含）三家。如有效投标单位不足，需报总经理批准。投标单位优先从合格供方名录中选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择投标单位。 4.5.3 各类招标（采购）项目选择供方前，由公司经办部门或所属公司拟定入围标准，招标经办部门根据审批后的招标（采购）项目的入围标准初步选择拟定入围单位。4.5.4 在入围单位选择阶段，招标经办部门应将招标（采购）项目的概况、规模、标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件与拟定入围单位充分沟通、交流，以使对方的投标行为更加理性，从而保证招投标工作的质量。 4.5.5 在上述工作基础上，筛选出符合入围标准的足够数量投标单位入围。 4.5.6 招标经办部门对筛选出的单位发放投标邀请函，并及时接收对方的投标承诺函，以收到的承诺函为准整理出入围单位。 4.5.7 集中采购和项目工程总承包的入围单位名单（含入围标准）经招标工作小组会签后，报集中采购和总承包招标领导小组审定。 4.6 发标 4.6.1 根据招标（采购）项目的实际情况，招标文件审批部门（人员）在招标文件中明确发标地点、发标人员。 4.6.2 发标时发标人员应做好书面记录，招标文件发放登记时，需在不写明领取单位名称的前提下，由领取人签字，待所有领取人签字完毕且离场的情况下，由经办人填写领取单位名称。 4.6.3 现场踏勘由招标工作小组中的经办部门人员负责组织，其他部门视实际需要指派人员配合。 4.6.4 招标答疑 如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，招标工作小组根据情况，以答疑会或招标文件补遗的形式解答。无论何种方式，均应以招标工作小组会签、审批通过的会议纪要或招标补遗文件为准。 4.7 开标 4.7.1 根据招标(采购)项目的实际情况，招标文件经办部门（人员）在招标文件中明确开标地点。 4.7.2 招标工作小组组长或其授权委托的招标工作小组成员主持公开开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。 4.7.3 开标时，财务部人员必须到场鉴别投标保证金票据（银行保函、支票等）的合法性、真实性和有效性。 4.7.4 开标时，经办部门、成本控制人员必须到场。 4.7.5 开标后，招标工作小组组长组织相关人员进行标书的分析，以便于进一步的评标定标工作。 4.8 评标、定标、中标 4.8.1 工程类招标项目的技术标打分权重不得超过20%，装修、装饰、景观、材料设备类招标项目的技术标打分权重不得超过35%，服务类招标项目的技术标打分权重不得超过50%，规划、建筑设计方案、广告、标识、小品等设计招标项目的技术标打分权重不得超过60%，确需突破的，需经总经理审批。 4.8.2 招标工作小组组长主持招标项目的评标工作，为保证评标的严肃性和公正性，在整个评标过程中招标工作小组成员应全部出席，如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须授权胜任人员参加评审，授权必须采用书面（即授权委托书）形式（若出差在外，则传真或事后补授权委托书），禁止未经授权的人员参加评标并签字。 4.8.3 各类专业的评标工作均必须遵循公司的规定，经招标工作小组评标，推荐中标单位。 4.8.4公司按审批权限批准推荐的中标单位，由经办部门向中标单位发出中标通知书，同时将中标结果以书面形式通知其他投标单位。 5 签订合同 5.1 招标经办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺，与中标单位签订经济合同。 5.2 合同签订前，招标经办部门负责按管理制度“经济合同管理”和法律事务部的相关规定，在公司内部完成相关审批手续。 5.3 未签订合同不允许拟中标单位进场施工或做施工准备。 5.4 集中采购确定中标单位后，公司与合作供应商签订集中采购协议。 5.5 凡纳入集中采购协议的产品，经营部应提出需求，并报公司领导审批后与公司合作供应商签订经济合同，如果合作供方产品不满足项目的技术要求，按照管理规定另行招标（采购）。6 供方管理 6.1 供方合格评定 6.1.1 所有参与投标或接受直接委托的供方，包括公司集中采购和定向供方，均必须经过规定程序的合格评定，并且评定结论应满足业务承包要求。6.1.2 经营部负责管理公司集中采购和定向供方的合格评定。6.1.3 供方合格评定必须按供方合格评定指引的规定执行，经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录，并汇总形成公司的合格供方名录。 6.2 供方履约评估 6.2.1 各业务经办部门必须对供方的履约过程表现进行阶段性的监督和评价，按公司的规定做好供方的履约评估记录。 6.2.2 竣工验收后，公司对供方进行综合评价，根据评价结果，提出如下建议： 1)结果为“优”的，满足其他项目入围标准的情况下，优先成为入围单位，且在定标时优先考虑； 2)结果为“合格”的，在合格供方名录中保留； 3)结果为“不合格”的，从合格供方名录中取消其资格。 4)公司建立供方“黑名单”制度，凡存在围标、串标、行贿等行为的投标单位，经招投标小组批准后将列入黑名单，凡列入黑名单的供方永不得承接鼎晟所有项目。黑名单的企业名称在公司网站上进行发布。 6.2.3各部门应每半年一次（6月30日前和12月30日前）集中向经营部报备合格供方名录。