浅析企业战略性人力资源管理以欧莱雅公司为例本科毕设论文.doc

浅析企业战略性人力资源管理以欧莱雅公司为例本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归西南财经大学所有。特此声明。毕业论文（设计）作者签名：作者专业：财务管理作者学号：2011 年3 月2 日西南财经大学天府学院本科学生毕业论文（设计）开题报告表论文（设计）名称浅析企业战略性人力资源管理以欧莱雅公司为例论文（设计）来源自选论文（设计）类型B导 师XXXX学生姓名XXX学 号XXX专 业XXXX设计目的与预期成果：随着全球经济一体化的加剧，越来越多的企业公司日益看重企业人力资源的管理与开发，尤其是如何使人力资源与战略目标保持一种动态的协同，这就提出了一个新的概念战略性人力资源管理。笔者希望通过此文对一些在企业人力资源管理，尤其是战略性人力资源管理上有着成功案例的公司分析，通过对战略性人力资源与一般人力资源在管理地位，管理理念，管理目标上的区别。从而得出先进的战略性人力资源管理对一个企业成长的启示，进而给更多在成长中的中国企业带来帮助。要求：以所学习过的管理学知识为基础，通过学习分析一些在战略性人力资源管理管理上有成功典型性案例的公司，从中得出战略性人力资源与一般人力资源的不同，以及战略性人力资源对公司未来发展的启示。论文写作基本思路：第一部分：引言：简述选题背景和定义。第二部分：分析国内战略性人力资源管理的现状以及面临的挑战。第三部分：战略性人力资源管理对企业未来发展的重要性的理论分析。第四部分：以欧莱雅等公司成功的战略性人力资源管理案例为基础，说明战略性人力资源管理对一个企业的未来发展的启示。第五部分：总结战略性人力资源管理对企业未成长的启示。任务完成时间安排：2010年10月29日前：完成开题报告2010年11月27日前：完成文献综述2011年1月24日前：完成论文的粗纲（设计的框架）。2011年3月21日前：完成论文终稿（设计成果），并且打印成册，上交论文准备答辩。完成论文所预备的条件因素：(1）、笔者专业是财务管理，且有一定阅读外文资料的基础。(2)、笔者热衷研究企业人力资源知识，能够获得较多的企业人力资源研究资源。(3）、导师的指导和修正。调研资料的收集：通过互联网、报刊、杂志搜集论文写作所需要的文献资料等。所下载的相关资料战略性人力资源管理管理人大博导彭剑锋EMBA授课讲义，人生指南网人力资源管理典型案例（一）欧莱雅战略性招聘。 指导教师签名： 日期论文（设计）类型：A理论研究；B应用研究；C软件设计等；摘要随着全球经济一体化的加剧，越来越多的企业公司日益看重企业人力资源的管理与开发，尤其是如何使人力资源与战略目标保持一种动态的协同，出了一个新的概念战略性人力资源管理。笔者希望通过此文对一些在企业人力资源管理，尤其是战略性人力资源管理上有着成功案例的公司分析，通过对战略性人力资源与一般人力资源在管理地位、管理理念、管理目标上的区别。从而得出先进的战略性人力资源管理对一个企业成长的启示，进而给更多在成长中的中国企业带来帮助。关键词：人力资源管理 战略人力资源管理 欧莱雅公司AbstractWith the global economic integration increases, more and more corporate the company is more enterprises human resources management and development, especially how to make human resources and strategies in a dynamic synergies and this raises a new concepts strategic human resources management. we hope that through this for some of the human resources management, especially human resources management strategic a successful case of the analysis, the strategic human resources in manpower resources.Keywords ： human resources management strategy for human resources management loreal目 录一人力资源管理发展背景7二国内战略性人力资源管理现状7三战略性人力资源管理的内涵及特点8（一）战略性人力资源管理的定义8（二）战略性人力资源管理的特征81、重视人力资源的战略作用92、强调人力资源管理的匹配性93、适应变化的动态性和灵活性104、目标明确性10（三）人事管理、人力资源管理与战略性人力资源管理的区别111、管理理念112、管理地位123、管理目标13四欧莱雅的战略性人才招聘13五我国企业战略性人力资源管理发展对策18（一）、 关注外部环境18（二）、提高人力资源管理者的素质19（三）注重人力资本的积累与开发19（四）实施企业人力资源的有效整合19六总结20文献综述22参考文献31致谢33一 人力资源管理发展背景从广义上讲，企业的资源系统可以分为资本和人力资源两大部分。伴随着知识经济与经济全球化的到来，人力资源的作用则同样日益突出。在激烈的市场竞争环境下，如何保持企业的核心竞争力，构筑企业的竞争优势是企业面临的最突出的问题。人力资源由于其不可模仿性、不可替代性、稀缺性和价值性成为企业获取持续性竞争优势的源泉。对于企业要拥有竞争优势的核心人力资源来说，成功的企业必须考虑怎么样才能使人力资源管理获得持久的竞争力。正是随着人力资源管理的重要性日益突出，近年来人们对人力资源管理的研究也上升到战略性人力资源管理阶段，力求找到发挥人力资源战略作用的有效途径。二 国内战略性人力资源管理现状改革开放以来，我国企业界已经大量引入了国际上优秀的管理思想、理念和方法，并在实践操作中总结了丰富的经验，这极大的提高了我国企业界管理水平，我国大部分企业也开始注重对人本的认识，在人力资源开发和利用上做出了许多尝试和改革。然而在这个过程中，很大一部分企业只是做到了形式上的国际性管理，生搬硬套国外先进管理经验的现象在我国企业界屡见不鲜。与之对应的企业在人力资源管理上就出现了许多的问题，比如企业在用人方面忽视人的潜在能力，在招聘时对招聘人员的要求和组织不够影响招聘质量，招聘标准不合理，招聘的手段不科学，招聘的原则死板等。企业不能合理利用人才，出现“大材小用”和“小材大用”，企业人员“跳槽”频繁，企业在人员提拔上有失公平，企业缺乏激励机制和人力资源规划，难以留住人才等问题。企业之所以出现上述的种种情况，是因为企业本身仍然没有认识到人力资源管理、人事管理跟战略性人力资源管理之间的本质区别，一味的认为战略性人力资源管与人事管理是同一种事物。三 战略性人力资源管理的内涵及特点（一） 战略性人力资源管理的定义所谓战略性人力资源管理，就是用来联系企业人力资源管理和组织战略过程，并强调企业各种人力资源管理活动间的协调一致颜士梅、战略人力资源管理、经济管理出版社、2003。战略性人力资源管理有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色，而以总体导向的方式，探讨人力资源管理与组织的互动关系，审视组织外在的各项活动与内在的优缺点，确定可能的机会与威胁，将人力资源管理的各项活动与组织竞争战略相结合，提升企业人力资源管理的地位，协助组织获取竞争优势，达成组织目标。（二） 战略性人力资源管理的特征战略性人力资源管理相较于传统人力资源管理来说，是一种新的理念。不仅具有新的内容，而且具有新的特征。但正是由于对战略性人力资源管理的本质和内涵的不同认识，造成了对战略性人力资源管理特征也有不同的理解。我国学者颜士梅从与传统人力资源管理的对比中，就战略性人力资源管理中人力资源的重要性、战略性人力资源管理的职能、战略性人力资源管理与战略的关系、战略性人力资源实践、战略性人力资源绩效关注的焦点等几个方面总结了战略性人力资源管理管理的实践特征。综合来看，战略性人力资源管理具有以下显著特征：1、重视人力资源的战略作用战略性人力资源管理正是基于研究者们看到了人力资源在企业生存和发展中至关重要的作用而提出的。企业的人力资源是企业竞争力的来源，而企业的战略性人力资源则是企业核心竞争优势的基础。战略性人力资源是指企业中那些拥有某种特殊的知识、技能或者是因掌握核心知识而处在企业关键职位上的人力资源。相对于一般的人力资源而言，这些战略性人力资源具有不可替代性和稀缺性。他们对企业的绩效起着巨大的作用，并直接影响到企业的核心竞争力。可以这样说，企业拥有了这些人力资源就等于拥有了核心竞争力。战略性人力资源管理首先是认识到了人力资源在企业中的战略作用，继而在实践中主提出的一系列的进行战略性人力资源管理的方法和措施。2、强调人力资源管理的匹配性战略性人力资源管理在组织中的运作强调其实践过程的匹配性。具体而言，匹配性包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配即人力资源管理必须与企业的发展战略匹配，其中包括人力资源整合计划与战略的匹配；组织结构及组织文化与战略的匹配；人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配；个体目标与组织目标的匹配。横向匹配即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的匹配。3、适应变化的动态性和灵活性在战略性人力资源管理的研究中，有两个核心概念：一个是战略性，另一个是灵活性。战略性人力资源管理的灵活性，是指企业人力资源管理帮助企业有效、及时地适应外部和内部环境的能力，这种对灵活性的要求也必然体现在战略性人力资源管理的动态变化上。企业需要重视的灵活性包括两个方面：其一，开发一个能够很快适应变化的人力资源管理系统；其二，在雇员中促进行为的灵活性。当然，不同的学者在研究战略性人力资源管理所强调的灵活性方面是不同的。4、目标明确性战略性人力资源管理的另一个特征就是其目标性。战略性人力资源管理的目的就是要通过确保组织获取具有良好技能的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人来实现战略目标并依靠核心人力资源去建立竞争优势。战略性人力资源管理的目标不同于传统人力资源管理的目标。其目标具有两个显著的特点：其一是战略性人力资源管理模式下的目标更强调雇员的个人目标与企业战略的结合。战略性人力资源管理的一个重要原则是双层双元原则。“双元”一是指企业发展，二是指员工发展；“双层一是指企业层次，二是指员工层次，即在企业和员工层次都要既考虑个人发展，又要想到企业发展。也就是说，要通过合理的战略性人力资源管理使企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配。其二，在企业管理理论中，对于人性的假设一直是各种企业管理理论的基础。而在战略性人力资源管理中，人被赋予了“自我实现的人”的角色，这也是人力资源管理的重要目标。（三） 人事管理、人力资源管理与战略性人力资源管理的区别从人事管理到人力资源管理再到战略性人力资源管理的转变，与其说是研究领域的转变，倒不如说是组织中对“人”的管理理念、观点及模式的转变。其转变的趋势说明人力资源在组织中受到越来越多的关注与重视，并被视为维持组织生存与可持续发展的动力源泉。笔者从管理理念、管理地位还有管理的目标对三者之间的区别进行阐述。1、管理理念人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略性人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资本，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。 2、管理地位人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。 在战略性人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。 3、管理目标人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果的依据。人力资源管理阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献。而在战略性人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理提高组织实现目标的可能性，或者说，战略性人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面具有战略作用。尽管战略性人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。四 欧莱雅的战略性人才招聘欧莱雅是由欧仁舒莱尔于1907年创立的欧莱雅_百度百科，2003年在中国的销售额达壹亿五千九百万欧元。作为财富500强之一的世界第一大化妆品公司欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人，欧莱雅于1997年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌羽西，震惊了整个化妆品业界。从一系列的大动作中我们不难看出欧莱雅显然是有备而来的，因为它在企业管理，特别是战略性人力资源管理上有一套成熟而有效的管理方法。而它的战略性人力资源管理上招牌动作似的战略性人才招聘的策略更是令人称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。总体来说，欧莱雅的战略性招聘策略的本质就是“人力资源的提前开发”。企业人力资源开发的常规方法是把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。然而，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。欧莱雅准确的将自己选择人才的目光放在了大学，大学成为了欧莱雅未来人才的基地。而“提前进行人力资源开发”的第一步，就是要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。因为欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是其战略重点。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。“全球在线商业策略竞赛”于2001年起，由欧莱雅和商业周刊及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，“全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上仅有的项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。这项赛事主要考察各参赛队伍对公司运作、战略制定与实施、市场开拓和培育，财务数值分析，及市场变化的综合分析和随机应变能力等各方面能力的提高。整个竞赛过程全部在线进行，每8天一轮，共计6轮。比赛中，三人一组的参赛队伍将自己置身于跨国公司的经理席上，在高度逼真的网络世界里拥有自己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来排定名次。根据安排，入围的队伍被划分成几个赛区，在6周内进行5轮比赛，成绩靠前的队伍将进入半决赛，这些队伍将提交一份完整的商业计划书并进行第6轮比赛，由此产生全球各赛区的区冠军队伍。竞赛首轮实行淘汰制，目的是要从大量的报名参赛队伍中筛选出一定数量的正式参赛队。筛选过程中，欧莱雅公司会出很多道题，比如它要求估算欧莱雅2001年卖了多少瓶香水。而事实上，网上只能找到那年欧莱雅的营业额是多少，至于香水卖了多少是查不到的。最终，各区冠军队伍将受邀到欧莱雅公司在巴黎的总部进行总决赛，届时他们将向主要由欧莱雅总部高层管理人员组成的评审团“推销”自己的虚拟公司，由此产生两个组的全球总冠军。全球总冠军队伍将获得在世界任何一地免费一周游的机会，目的地由获奖者自行确定，各区冠军队伍则有机会进行3天的巴黎之旅。欧莱雅全球在线商业策略竞赛的前期设计、后期的在线管理以及从全球各地飞向巴黎的冠军们的费用是巨大的，这些费用都由欧莱雅总部统一支出。这项看似对于欧莱雅公司来说没有任何直接收益的投资，事实上给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，与这个年轻和富有活力的群体保持联系，了解他们的期望。还发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英，欧莱雅通过商业策略大赛，一箭双雕。欧莱雅认为，在全球范围内招收最好的人才，是公司的生命和活力之源。经过几年的比赛，“全球在线商业策略竞赛”已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。与此同时，欧莱雅“全球在线商业策略竞赛”也体现了它们作为一家大型跨国公司所倡导的全球化经营与团队精神等商业理念。事实上，全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学，英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的INSEAD(欧洲工商管理学院)等。欧莱雅明确表示，也许他们不会仅仅通过一次比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增进了解的桥梁。欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱雅可能的职业发展机会，但欧莱雅并没有硬性的数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面试的机会。欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面试的时候会有一定的优势，但这并不意味着他们就一定适合这份工作，毕竟比赛和实际工作有一定的差距。当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来应聘，公司发现其曾经在往年的比赛中有出色表现，这对公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富的人才资源库，以保证其能持续地招募到全球的优秀人才。国内企业总是面临着人才短缺的烦恼：业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职使工作难以为继，工作效率的低下让主管大为恼火。为了避免人才流失带来的损失，国家出台了各种各样的政策和改进方式，但是效果都没有预期的理想。员工情绪依然低落，辞职怠工不断发生。究其原因，是因为企业没有正确有效的进行战略性人力资源管理。在欧莱雅公司的战略性招聘中，从一开始就将其参加对象锁定为全球顶尖的MBA，保证了参赛者的素质和能力。并且在整个竞赛的过程中都让学员积极地发挥自己的才能，来通过激烈的竞争和层层地选拔。欧莱雅公司通过这样的方式来挑选其未来管理人员的预备队，完美的体现出了战略性人力资源管理的特征，即重视人力资源的战略作用、强调人力资源管理的匹配性、适应变化的动态性和灵活性、目标明确性。五 我国企业战略性人力资源管理发展对策战略性人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致。而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略性人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面着手努力： （一）、 关注外部环境除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。 （二）、提高人力资源管理者的素质战略性人力资源管理管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解其所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。 （三） 注重人力资本的积累与开发战略性人力资源管理观念认为，人力资源是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略性人力资源管理管理的重要内容。 （四） 实施企业人力资源的有效整合战略性人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相结合。六 总结以上是笔者通过对战略性人力资源管理理论的理解，以及对欧莱雅公司成功的战略性人力资源管理案例的分析，而提出的自己对于我国企业当前战略性人力资源管理的现状分析以及改进的方法和措施。总之，在经济全球化、信息化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立自身的竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。 文献综述摘要：西方人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理到战略人力资源管理三个阶段。本文献回顾了从上世纪初至今的人力资源发展演变过程，并在此基础上从管理地位、管理理念、管理目标三个方面分析三者的区别。对当前企业在战略人力资源管理观念上存在的问题，如何改变现代企业的战略人力资源管理观念等问题做一定的探索和探究。因此本文献综述望在总结国内外专家在此领域的研究成果、研究方法的基础上为研究我国企业战略人力资源管理存在的问题和对策列出理论依据。关键词：人事管理人力资源管理战略人力资源管理引言在詹姆斯W沃克的人力资源战略一书中就指出，人力资源是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。而随着全球经济一体化的加剧，越来越多的企业公司日益看重企业人力资源的管理与开发，尤其是如何使人力资源与战略目标保持一种动态的协同，这就提出了一个新的概念战略性人力资源管理。同样的人力资源管理，为什么有的公司会人丁兴旺，而有的公司却冷冷清清，归结到底还是在人力资源管理上的不同。在此基础上本文对文献的综述主要通过对战略性人力资源与一般人力资源和人事管理在管理地位，管理理念，管理目标上的区别进行理论分析。七 人力资源的发展演变1.人事管理阶段。早期的人力资源管理被称为“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。2人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派（行为科学学派是在梅奥开创的人际关系学说的基础上发展起来的，行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。行为科学是研究人的行为或人类集合体的行为，在心理学、人类学、社会学、经济学、政治学和语言学等的边缘领域协作的一门科学。其研究对象涉及到思考过程、交往、消费者行为、经营行为、社会的和文化的变革、国际关系政策的拟定等广泛的课题。）等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，六七十年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。 最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。 3战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，颜士梅在战略人力资源管理一书中对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。 三、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别 从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。 1管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是泰勒的科学管理原理，其核心思想是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，E麦克纳N比奇在人力资源管理一书中，他认为人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，吴春波，田益峰在HR如何打造自己核心竞争力一文中提出人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。 2管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，赵曙明著在人力资源管理研究提出虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。 在战略人力资源阶段，张芬霞，李燚在人力资源管理一文中提出人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。 3管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，尤其是杰弗里梅洛的战略人力资源管理中的人员配置章节关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。 四、实现人力资源管理角色的转变 战略性人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。李元宝在战略性刺激现代企业人力资源管理精要中说到目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。 1关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。 2提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。 3注重人力资本的积累与开发。在战略性人力资源观中，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。 4实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化